廣州金控集團財務四維管理體系建設

[摘要]隨著企業(yè)發(fā)展，廣州金控面臨著資本金不足與業(yè)務快速發(fā)展、杠桿控制與發(fā)展擴張、行業(yè)跨度大與財務集中管控之間的種種財務挑戰(zhàn)。本文通過總結廣州金控目前面對的困難，提出財務四維管理體系，具體分析財務四維管理體系在實踐中的應用，以及得到的成效與反饋，為同行財務工作者提供參考。

[關鍵詞]財務四維管理;創(chuàng)新

一、財務管理創(chuàng)新實踐與探索

近年來，廣州金控積極探索以資金為核心紐帶，基于集團戰(zhàn)略規(guī)劃、經營發(fā)展、信用品牌、績效考核等經營要素的一致性，創(chuàng)新構建了財務四維管控體系，以推進財務戰(zhàn)略的實施。實踐表明，“四維管理體系”促使集團逐步形成了注重多維度成果績效的戰(zhàn)略思維，科學統(tǒng)籌財務戰(zhàn)略與運營戰(zhàn)略的高效銜接。財務管控方面，實現(xiàn)了從以數據為核心的結果管理（KPI），轉變到以戰(zhàn)略為核心的戰(zhàn)略管控（戰(zhàn)略評價、經理人評價），較好地應對了“三重矛盾”下的財務管理挑戰(zhàn)。

（一）四維管理體系的內涵與特點

1.內涵

財務四維管理體系涵蓋以下四個維度，流動為本，關注經營流動性，布局全渠道的融資工具，確保企業(yè)的“血液”;信用為綱，塑造信用品牌并打造成為集團最突出最閃亮的品牌，建立資本市場融資“綠色通行證”，降低融資成本;協(xié)同為助，發(fā)揮集團綜合性金融控股集團的優(yōu)勢，通過內部資金轉移定價、內部業(yè)務協(xié)同等提升資金使用與運營效益;效益為尺，通過評價機制科學分配財務資源，以達到財務四維管理體系良性循環(huán)與自平衡。

2.特點

嚴謹規(guī)劃下的主動管理。對資金需求與分配根據類型、規(guī)模、節(jié)點和流程上做好嚴密的前置規(guī)劃管理，將財務由需求驅動的被動管理轉向主動計劃管理。

精準信息下的科學決策：使用現(xiàn)代信息系統(tǒng)及輔助決策工具、內部專家，準確把握各下屬子公司的財務管理需求，記錄和掌握經營財務效率，提升財務決策的科學性、時效性。

資源協(xié)調下的融合提升。運營系統(tǒng)內資金、人員、信息等要素充分流動與協(xié)調，最終達到財務管理運行全面融合、提升。

高效統(tǒng)一下的執(zhí)行運作。本財務管理體系對內對外高度統(tǒng)一，在信息集成的基礎上靈活運用，重執(zhí)行、突效果，促進系統(tǒng)良性運轉。

（二）財務四維管理體系的實踐應用

1.流動為本——將流動性視為企業(yè)生存的生命線

流動性管理是財務戰(zhàn)略管理的根基，是支撐企業(yè)正常經營的基本資源，對于企業(yè)的意義猶如血液對于人體一般，對于金融企業(yè)來說尤為如此。確保流動性，就是確保企業(yè)無論在日常經營環(huán)境中還是在壓力狀態(tài)下，可以滿足業(yè)務發(fā)展需求和債務償付。

（1）以流動性為核心的資金全面預算

①確立以資金預算為核心的流轉體系

在企業(yè)經營過程中，預算不僅能讓企業(yè)決策的經營目標更加具體化，還能細化到財務目標的實現(xiàn)，在控制資金平衡及降低資源使用成本及控制過程達成財政目標有非常重要的作用。

集團資產規(guī)模迅速擴大，資產結構也更趨復雜，下屬企業(yè)如銀行、證券、擔保公司等因監(jiān)管機構不同存在不一樣資金監(jiān)管標準，集團無法通過常見的財務公司或資金結算中心簡單地將整個集團的資金歸集統(tǒng)一運營。因此，集團本部及下屬企業(yè)的整體資金預算管理極具挑戰(zhàn)，需做到預算控制資金，資金配合預算，同時又根據市場情況做到資金預算的及時調整。為此，我們在全面預算管理體系內，建立以資金運營為核心的投融資預算管理與流轉體系，并相應建立了年度、季度投融資計劃的“立體化”資金預算管理方法。

②投融資計劃的全覆蓋，提前反映資金需求與缺口

年度投融資計劃。每年年初，在年度經營預算的基礎上，集團及下屬企業(yè)根據經營與發(fā)展規(guī)劃，結合對市場行情的研判，擬定年度投融資計劃。年度投融資計劃需對企業(yè)全年的資金需求，包括日常經營需求、主營業(yè)務發(fā)展需求、投資需求、償債需求做出整體規(guī)劃，并對資金端進行年度壓力測試。

投融資計劃與全面預算均采用上下結合的編制方法。下屬企業(yè)根據經營需要擬訂其年度投融資計劃，規(guī)劃流動性備付通道及額度，包括：直融工具額度，銀行、保險等金融機構授信額度，股東拆借額度，股東增信額度等。在此基礎上，集團統(tǒng)籌擬定集團整體投融資計劃。集團年度投融資計劃除根據集團本部需求擬訂計劃外，更重要的是根據集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃對下屬企業(yè)的投融資方案進行調整.合并，做好對下屬企業(yè)流動性支持、增信支持等資源的分配計劃。

季度投融資計劃。在年度投融資計劃框架內，集團及下屬企業(yè)需根據實際情況編制季度投融資計劃。相較于年度投融資計劃，季度投融資計劃的編制更具體、細致。季度投融資計劃對每一筆資金支出、資金到位的金額、時間、成本須有切實的方案，并需測算計劃完成后對企業(yè)的財務成本、杠桿率的變化。集團根據下屬企業(yè)的季度投融資計劃具體安排對下屬企業(yè)的季度流動性支持計劃，在計劃內落實每筆資金的進出，提高資金使用效率。

③預算、計劃執(zhí)行情況反饋及效益跟蹤

預算、計劃執(zhí)行反饋。集團公司定期開展對子公司投融資計劃（年度、季度）執(zhí)行情況的跟蹤檢查，重點核實投資項目落實情況，對外融資情況。對未按計劃執(zhí)行的投融資項目子公司需提供說明。

資金使用情況檢查。集團給予子公司的流動性支持均有限制性用途或其他相關使用要求，集團財務部定期對子公司使用母公司資金進行合規(guī)性檢查，確保子公司按集團公司、外部金融機構、監(jiān)管機構的要求合理使用資金。

效益跟蹤。對各子公司的財務預算執(zhí)行情況，集團形成“月度、季度、半年度、年度”的全方位跟蹤監(jiān)測。及時對可能存在的預算指標缺口進行反饋，并對子公司的經營狀況、盈利能力做出研判。在此基礎上，為集團調整經營發(fā)展戰(zhàn)略、內部資金配置等方面提供決策參考。

④以現(xiàn)代化信息系統(tǒng)作為支撐的效率支持

為推進資金管理方面的創(chuàng)新與資金集中管理，我公司以信息化系統(tǒng)為載體，探索在集團內部鋪設統(tǒng)一的資金管理系統(tǒng)，積極打造一體化的資金管理生態(tài)鏈。經多次論證比較，目前與招商銀行合作由其為我公司搭建了CBS（Cross-bank Solution for Cash Management）跨銀行資金管理系統(tǒng)，為集團資金集中管理、風險控制以及管理決策等提供支持。

考慮到集團下屬單位的經營類型和經營模式有較大的差異，為兼顧資金管理的統(tǒng)一性和靈活性，我公司采用了“集中與分散相結合”的方法。集團公司通過CBS系統(tǒng)以資金結算業(yè)務為紐帶，將資金集中管控思想有機融合在各個業(yè)務處理的流程和環(huán)節(jié)中，進行集團資金業(yè)務的集中管理，盤活存量資金，統(tǒng)一運籌和風險監(jiān)控，保證資金合理有序流動。而子公司資金的具體劃撥則由子公司根據公司章程并結合實際情況予以實施。從而實現(xiàn)了對資金全盤監(jiān)控與管理，將集團資金存量及動態(tài)情況準確、實時呈現(xiàn)，從而輔助日常資金管理及投融資決策，大大提升管理的效率和成效。

（2）多元渠道下的流動性補充機制

①長中短期資金錯配及多元化融資渠道的策略選擇

在融資償債時，每一筆融資的期限選擇與渠道，關系到綜合財務成本考量及對流動性的預判。如何做好期限錯配，根據公司情況靈活調劑流動性，是融資管理過程中的重要課題。公司通過多種融資工具促進長短中期債務結構合理化，有效地保障了集團流動性與資金供給。

發(fā)行超短期融資券。2016年經銀行間市場交易商協(xié)會注冊會議批準，我公司獲得100億額度的超短期融資券發(fā)行資格，成為首家成功注冊公開發(fā)行直接債務融資工具的國有金融控股公司（類金融企業(yè)）。憑借AAA的信用評級和時間窗口的研判，公司先后成功發(fā)行6筆超短融，共計發(fā)行金額117億元，加權平均利率僅3.92%。

作為短期債務融資工具，超短融以其靈活性有效地補充了集團流動性資金，緩解了短期債務償還壓力。通過超短融的發(fā)行，在銀行間市場進行低成本直接融資，提高了集團直接融資比例，在降低融資成本、優(yōu)化融資結構的同時，助力集團以更強大的資金攝取優(yōu)勢促進我市現(xiàn)代金融服務體系穩(wěn)健發(fā)展。

公司債及專項企業(yè)債券。公司債券的募集資金使用較為靈活，用途寬泛，我公司可視公司需求將募集資金用于補充營運資金，對子公司進行增資及償還銀行借款等。債券的發(fā)行，促進了融資渠道多元化，改變了以往對于傳統(tǒng)銀行融資渠道的過度依賴，優(yōu)化了集團的債務融資結構和融資來源。

截至2019年6月，公司累計發(fā)行一般公司債52億元。其中全國首批小公募公司債券“16穗控01”為當年全國可比金融控股平臺最大單筆發(fā)行規(guī)模;“16穗金01”債為當年廣東省AAA地方國企單筆最大規(guī)模私募公司債，也是當年廣東省可比國企私募票面利率最低。2016年2月成功發(fā)行了10億元城市停車場建設專項債券，用于停車場建設及補充流動資金。該債券也是廣東省內首只成功發(fā)行的城市停車場建設專項債券。

②兼顧“控杠桿”與“流動性”，發(fā)展權益型融資

為響應黨中央對于防范金融系統(tǒng)性風險和控制杠桿率的政策號召，貫徹落實市國資委“降低財務杠桿比率、做大做強國有資本”的部署，公司將可續(xù)期公司債的發(fā)行作為“控杠桿”工作當中的關鍵一環(huán)。相較于一般的債權融資而言，發(fā)行可續(xù)期公司債具有權益屬性，可充實公司凈資產，改善資產負債水平;同時進一步拓寬集團融資渠道，保證流動性，通過引入市場化資本力量，為集團做大做強、持續(xù)高效發(fā)展奠定堅實基礎。

公司發(fā)行的18穗控Y1/Y2/Y3為廣東省首單小公募可續(xù)期公司債券，發(fā)行時為全國地方國企同期限永續(xù)公司債利率最低。截至目前，公司共發(fā)行可續(xù)期公司債60億元，對資本結構的優(yōu)化及資產負債水平的改善發(fā)揮了積極作用。

③利用“內部智庫”，綜合研判和優(yōu)選融資時點

集團發(fā)展規(guī)劃部定期發(fā)布《經濟金融動態(tài)周刊》等內部刊物，加強對宏觀經濟的研究分析，及時跟蹤股票、債券、銀行間及外匯市場最新變動，對CPI、PPI、社會融資規(guī)模、貨幣供應量等宏觀數據與指標作出統(tǒng)計與分析解讀，為集團決策提供重要參考依據。財務部資金團隊結合資本市場動向，綜合研判經濟走勢及利率變動，準確把握低價發(fā)行債券的時間點，提升融資預判和議價能力，為債券發(fā)行把握關鍵發(fā)行窗口。針對境外美元債的發(fā)行，專門研究美元及外匯的強弱走勢，形成利率與各參考因素變動相關性的研究圖譜，為最終美元債的低成本發(fā)行打下堅實基礎。

2.信用為綱——以信用形象塑造卓越品牌

信用管理金融企業(yè)經營的基石，也是財務戰(zhàn)略管理過程中能否實現(xiàn)優(yōu)質籌資功能的根本要素之一。通過做強做優(yōu)企業(yè)信用品牌從而夯實財務信用形象，可以獲取融資比價優(yōu)勢。從某種意義而言，財務信用管理與流動性管理在財務戰(zhàn)略管理中互為依托。因此，廣州金控將信用納入財務戰(zhàn)略管控體系的基石。

（1）培育信用品牌意識，打造良好信用評級

企業(yè)良好的信用評級和美譽度是機構投資和市場化認購債券的基礎，有利于降低融資成本。高聲譽的評級機構、高信用評級，無疑會起到雙重降低公司債發(fā)行成本的作用。

2015年開始，公司確定“立足國內、拓展國際”的強信用戰(zhàn)略，極力打造至高信用等級體系。2016年，中誠信對集團公司的主體信用給出了AAA的最高評級。2017年起啟動國際信用評級，惠譽和標普分別給予了A-（穩(wěn)定）、BBB+（穩(wěn)定）評級，為國內地方金控集團企業(yè)中的最高評級，在金融市場上獲得優(yōu)質的美譽度。

公司于2018年5月16日發(fā)行3年期2.5億美元高級固息美元債券，票息4.25%。發(fā)行利率明顯低于市場同評級可比發(fā)行體的二級市場水平，是同期認購倍數最高、定價最低的發(fā)行之一，并進一步促進了大灣區(qū)金融要素的流動。

（2）多頭并舉，塑造卓越市場形象和企業(yè)品牌

金融的本質即服務，其天然具有面向公眾、服務公眾的社會屬性。因此，對于金融企業(yè)來說，對外品牌形象的管理顯得異常重要，需要進行多維度認真考量、設計及宣傳。

一方面，公司通過多種方式加強集團統(tǒng)一品牌形象宣傳，如，集團公司與下屬子公司統(tǒng)一標識LOGO;積極參與對外交流與展示，參加金融業(yè)協(xié)會等活動交流;積極利用對外宣傳窗口，通過金融交易博覽會等持續(xù)擴大社會影響力。通過一系列活動，奠定品牌基礎，樹立對外良好形象，打造良好社會公眾形象，提升企業(yè)知名度，塑造良好口碑。

另一方面，集團財務部尤其是融資團隊作為對外融資窗口，積極做好“形象衛(wèi)士”工作。維護并拓展良好的銀企關系，發(fā)揮銀企關系網口碑宣傳作用。與中介機構的合作中，加強溝通協(xié)調，通力共進，共克融資難關。在與監(jiān)管機構的溝通工作中，恪守謹慎、細致、認真、嚴謹的態(tài)度，并積極參與交易所及交易商協(xié)會的活動交流與培訓。同時，積極做好各項債務的償還期管理，關注流動性風險，提前備置償還資金，保障公司信譽。多方協(xié)力下，打造我公司穩(wěn)健資本市場形象。

3.協(xié)同為助——發(fā)揮金融控股集團的全牌照優(yōu)勢

綜合性金融控股集團具備多元金融牌照的布局，發(fā)揮其各子金融領域之間的協(xié)同效應是金融控股集團這一經營形式的效率和優(yōu)勢所在。廣州金控將“協(xié)同”納入財務戰(zhàn)略管控的體系進行管理，有效地提升了對集團存量流動性資源和信用品牌的使用效率，進一步發(fā)揮了金融控股集團的全牌照優(yōu)勢。

（1）建立金融控股集團的協(xié)同機制

廣州金控已形成銀行與證券等主金融與相關類金融業(yè)務互補的全牌照金融格局，業(yè)務范圍已涵蓋證券、銀行、信托、期貨、基金、壽險、公募基金、資產管理、典當、小額貸款、小額再貸款、融資租賃、互聯(lián)網金融、股權交易、金融資產交易、商品交易清算、航運金融等金融領域，形成了廣泛的業(yè)務布局。各子公司在業(yè)務協(xié)同、管理協(xié)同和財務協(xié)同上具備一定的內在聯(lián)系與基礎，同時金融企業(yè)的資源例如品牌、流動性和增信措施等本身具有使用的同時性，多重使用時的無磨損性以及合成性，有助于協(xié)同的達成和深化。尤其是通過協(xié)同機制中的流動性調劑和信用增信，子公司在某個時點可以通過協(xié)同克服短期內增量資金要素的不足，以“不占有而使用”和“價值充分發(fā)揮”的思路深度激活存量資源的價值。

（2）協(xié)同中以價格信號為中樞的流動性調節(jié)機制

為提高資金這一要素資源的配置效率，在內部協(xié)同中實現(xiàn)資金高效、精準配置，保證資金的流動性和效益性，維持整個集團現(xiàn)金流量的平衡和穩(wěn)定，切實提升集團總部對整體資金運行的綜合掌控與統(tǒng)籌配置能力，我公司資金管理部門借鑒內部資金轉移定價（Funds Transfer Pricing，F(xiàn)TP）的管理思路，在集團總部與各下屬子公司的拆借往來業(yè)務中推行資金內部轉移定價。

廣州金控參照銀行信貸業(yè)務模式，在集團與子公司之間建立內部計價體系、內部征信體系、內部信用評級體系，并借助CBS支持內部信貸業(yè)務的貸前、貸中、貸后管理信息化。結合子公司的經營狀況，集團制定對每個子公司的“內部授信”額度，并在各自額度內對子公司予以流動性支持。具體定價模式上，集團對統(tǒng)一融資的資金在原有融資成本上加成，以市場為基礎確定轉移定價，將資金拆借給下屬子公司。

一方面，從整個集團的綜合融資成本來說，較低的外部融資成本保證了集團整體效益;另一方面，從管控下屬子公司角度來說，合理的轉移定價可避免下屬子公司利用內部資金拆借進行套利，抑止子公司經理層潛在的不利代理，避免資金低效空轉，真正為子公司提供有一定成本優(yōu)勢、價格合理的流動性支持，緩解子公司的流動性風險，促進資金流轉生態(tài)系統(tǒng)良性循環(huán)。

（3）協(xié)同形成增信而增強融資議價能力

通過母公司增信和下屬子公司廣州再擔保為集團下屬子公司擔保等協(xié)同方式，增強了子公司向銀行申請授信融資的議價能力。

4.效益為尺——以經營績效為依歸的資源配置機制

市場經濟的核心是以價格信號為核心的資源配置機制和優(yōu)勝劣汰的競爭機制。廣州金控構建了以“效益為尺”的財務戰(zhàn)略實踐成效評價機制，從而實現(xiàn)了在財務資源的配置上，遵循市場經濟機制的核心邏輯，嚴格以下屬公司的經營效益為依歸進行配置財務資源配置。

（1）對投資項目的財務資源管理

對部分財務收益未能達到預期的投資項目，例如參與上市公司定增投資項目，到期后收回投資，不再續(xù)投;對于投資了效益較低或虧損項目的子公司，公司嚴格控制其投資類似的項目。

（2）以公司績效為衡量依據的財務資源管理

完善對下屬企業(yè)的制度化、標準化、常態(tài)化的全面考核體系?？己烁髯庸臼褂酶軛U的水平和投資的效果，并結合企業(yè)的收益率水平、盈利能力、考核表現(xiàn)、融資成本，調整其負債規(guī)模，汰弱留強。對使用負債效率不高的企業(yè)，嚴格控制其新增負債，對其存量負債則需進行有序的壓縮。

除了根據子公司經營績效在資金流動性上予以松緊的安排之外，在不影響企業(yè)控股權和經營管理前提下，針對主金融、類金融、新興業(yè)務板塊，積極引入實力強、信譽好、有行業(yè)資源優(yōu)勢的戰(zhàn)略投資企業(yè)，對子公司進行增資擴股，投入股權性質資金，增強企業(yè)資本規(guī)模與實力，促進企業(yè)長遠發(fā)展。

在經營實踐中，廣州金控財務四維管理體系中的四項維度，本質上是互為依托、互相關聯(lián)、互為促進的關系。四項要素的綜合應用，是確保集團財務戰(zhàn)略高質量落地的組合拳。

二、成效與反饋

（一）經營業(yè)績的成效與反饋

1.國有資產保值增值，并彰顯多維效益。近年來，集團充分發(fā)揮規(guī)模實力、牌照齊全、鏈條完整的優(yōu)勢，引領地方金融服務創(chuàng)新，扎實服務地方實體經濟。財務四維管理體系的構建，使得財務管控更加有力，資金配置效率不斷優(yōu)化，成為集團近年不斷做大做強的重要推手。

2016年末至2018年末，廣州金控總資產從5，044億元增長至5，927億元，增長率達17.5%;凈資產規(guī)模則從242億躍升至513億，增長率高達112.0%。資產規(guī)模穩(wěn)居廣州市市屬國有企業(yè)前列。

營收及凈利方面，2016 2018年，廣州金控營業(yè)總收入從92億元增長至134億元，增長45%;同口徑下，歸母凈利潤則從12.4億增長至15.5億，增長25%。

廣州金控綜合實力和社會影響力不斷提升，2018年位列廣東省500強企業(yè)第137位、中國服務業(yè)500強企業(yè)第332位;2019年位列中國服務業(yè)500強企業(yè)第309位。

2.經營穩(wěn)健與優(yōu)質發(fā)展齊頭并進。由于所處行業(yè)資本消耗屬性及業(yè)務發(fā)展等多方面因素影響，集團的資產負債率長期處于較高水平。實現(xiàn)杠桿率可控的戰(zhàn)略目標，是集團作為國有金融企業(yè)防范化解金融風險工作的重要組成部分。經過長期努力與持續(xù)改善，在確保集團業(yè)務發(fā)展的同時，集團的杠桿率得到切實壓降，較好確保了整體流動性。面對當前仍有相當下行壓力的宏觀經濟環(huán)境，集團的抗風險能力得以上升，穩(wěn)健經營之基更為堅固。

從2016年年末至2018年年末，集團整體資產負債率由95.20%下降到91. 36%，不含銀行板塊的資產負債率由70.25%下降到69.9%，有效控制了杠桿率不因集團業(yè)務的擴張而提高。這既得益于權益?zhèn)榷喾N融資方式的創(chuàng)新與開拓，也得益于財務資金團隊在資金管控方面的措施，加大資金回籠與使用效率，既確保流動性又實現(xiàn)風險可控。

另外，對標國內上市的金融控股平臺，廣州金控的資產負債率處于中低水平。

（二）監(jiān)管部門的評價和反饋

1.國資監(jiān)管部門的評價。廣州市對廣州金控在2018年提出的“控杠桿、提質量、嚴考核、強風控”的清晰工作思路和財務管控工作的成效給予肯定。2018年底，集團應國資委之邀，就財務管控的方法和成效在國資會議上做了匯報交流，獲得與會單位的積極好評。

2.行業(yè)監(jiān)管部門的評價。作為先行者，為其他地方性金控企業(yè)拓寬融資渠道提供借鑒。集團可續(xù)期公司債券的成功發(fā)行，榮獲2018年度深圳證券交易所“優(yōu)秀固收產品發(fā)行人”獎項。

（三）信用市場的評價和反饋

1.全方位融資渠道得以建立。集團積極探索多元化融資渠道，已成為國內地方性金控企業(yè)利用債券市場融資的先行者，改善和豐富了集團的融資渠道及資本結構。目前，集團現(xiàn)已打通直接融資的三大平臺（發(fā)改委、銀行間交易商協(xié)會、交易所）、六大渠道（企業(yè)債、公司債、中期票據、超短融、私募債、可續(xù)期權益?zhèn)?，融資門類齊全、融資工具豐富、市場形象優(yōu)質。

銀行融資渠道合作廣泛，授信額度充分。集團共與36家金融機構建立了合作授信關系，獲得新增和續(xù)授信額度達350多億元，其中單戶最高授信為160億元，集團總授信額度近600億元，實際融資余額約140億元，授信余額充裕。

2.市場信用評級穩(wěn)健。2018年初，集團分別獲得了惠譽和標普A（穩(wěn)定）、BBB+（穩(wěn)定）評級。信用市場良好形象的展現(xiàn)及信譽口碑的積淀，有利于廣州金控提升在資本市場的認可度和品牌號召力，增強承擔政府戰(zhàn)略任務能力;有利于促進與一流金融機構、產業(yè)龍頭企業(yè)、上市公司以及地市政府合作。信用評級也強化了集團及下屬公司的品牌意識。

（四）融資成本的控制與反映

新增融資成本增幅優(yōu)于同業(yè)。信用形象的穩(wěn)定和提升，增強廣州金控在境內外的公信力和品牌美譽度，集團在信貸、擔保等方面的議價贏得更多優(yōu)勢，集團本部獲得基準利率的貸款占比達到41.6%。2018年12月，廣州金控2018年第二期可續(xù)期公司債發(fā)行30億元，主體/債頊評級均為AAA，其中，3+N年期20億元，票面利率4.61%，5+N年期10億元，票面利率4.99%。兩個品種均達到了當年AAA地方國企永續(xù)債券發(fā)行利率最低水平。

以2018年為例，廣州金控新增融資平均成本為4.39%，僅比2017年全年的融資成本4. 31%輕微上升了0.08個百分點。而同期根據人民銀行的統(tǒng)計，金融機構一般貸款的加權利率從2017年底5.8%上升到2018年第三季度末的6.09%，廣州金控的負債成本，無論是絕對水平還是上升幅度，均優(yōu)于金融機構對企業(yè)的一般貸款加權利率。

（五）管理效率的成效和影響

資金集成化管理顯成效。集團財務部以資金流向為管理軌跡，以集團總部和子公司之間內部結算系統(tǒng)為管理骨架，實現(xiàn)資金的高度集成管理。

資金集成化管理取得的成效頗為明顯。其一，通過不同崗位權限分離、信息獨立存儲、自動記錄操作流程，實現(xiàn)完整跟蹤現(xiàn)金流發(fā)起或修改信息，確保資金安全;其二，實時查詢資金余額、交易明細等，可根據需要生成各類資金分析報表，將不同來源的資金數據匯總并進行多維分析，大大提高資金管理效率和水平;其三，全面監(jiān)控各子公司資金余缺，加大資金內部調劑，減少不必要的外部融資，同時加強對短期盈余資金的管控，對閑置資金在第一時間進行理財或短期投資，多種方式全方位提升資金使用效益。

流程再造提升了決策的精度與效率。優(yōu)化了資金流程管理，由傳統(tǒng)的債務融資到期驅動的需求管理轉向主動計劃管理。建立季度融資方案匯報機制，將銀行授信的上會審批工作前置，節(jié)約了審批流程到實際用款的時間，提升了效率。通過主動的債務計劃管理，提升了對企業(yè)融資規(guī)模、節(jié)奏和成本管理的精度，強化了對企業(yè)整體流動性的保障能力。

資金管理團隊的信息化管理水平和團隊執(zhí)行力對應地得到提升，財務部已經搭建起一支負責融資、資金運用及管理分析的專業(yè)化隊伍，并實現(xiàn)專人專崗，在資金運作及整體效益的提升上發(fā)揮著關鍵性的“先鋒”作用。

三、經驗探討

在國企財務管理的創(chuàng)新實踐中，我們深知“艱難困苦，玉汝于成”的至簡道理，并始終秉持“不忘初心，牢記使命”的崇高理念，加強金控集團管控模式創(chuàng)新，筑牢風險底線，為集團做優(yōu)做強群策群力、共聚智慧。牢記使命為初衷，創(chuàng)新視角謀發(fā)展，希冀我們的淺薄經驗能為業(yè)內同仁廣泛共饗，并給諸位帶來粗略啟迪。

（一）注重發(fā)揮資金管控的“橋頭堡”作用

俗語說，“打蛇打七寸”，這句話精準地闡釋了資金管控在金控財務管理方面的重要性。資金是金控的靈魂，對于金控企業(yè)來說，實現(xiàn)資金的高效集中管控尤為重要。集團堅持創(chuàng)新發(fā)展思路，在搭建融資渠道、金融服務與業(yè)務發(fā)展模式綜合創(chuàng)新協(xié)調機制的基礎上，在資金管控模式上先行先試，率先引進資金管理系統(tǒng)，盤活資金資源，創(chuàng)新融資渠道，緊緊抓住資金這一“紐帶”。正是集團資金的高效管控，才有效帶動集團資產結構優(yōu)化，力促業(yè)務布局及綜合發(fā)展，不斷提升金融服務實體經濟的效率和水平，為實現(xiàn)金融控股集團的持牌經營打下基礎。

（二）傾力打造金控集團信用“金字招牌”

信用是金控企業(yè)的“金字招牌”。對于金控企業(yè)來說，信用體現(xiàn)在方方面面，而聚焦財務尤其是資金領域，信用的體現(xiàn)集中表現(xiàn)為信用評級、銀企關系、資本市場形象等方面。集團在介入直接融資領域之初，即確定“立足國內、拓展國際”的強信用戰(zhàn)略，國內獲中誠信AAA最高評級，國際上獲惠譽、標普的A、BBB+同類最高評級;銀企關系上，充分爭取授信額度的基礎上互信合作，在中間業(yè)務層面亦打開友好局面;利用歷次公開市場債券融資機會窗口，展現(xiàn)良好資本市場形象。信用先行之下，暢通了資本市場廣袤之路。

（三）注重發(fā)揮信息與科技的“融合”作用

在信息化與大數據的時代，傳統(tǒng)的手工核算及財務管控模式，已經無法滿足實時決策管理的需要。結合集團自身實際，積極搭建資金管理信息系統(tǒng)，強化集團的強信息管控，是時代與自身發(fā)展所需。對于集團資金及流動性管理，通過資金集中、信息集成、決策統(tǒng)一，而非照搬單純的財務共享中心或財務負責人委派模式，大大提高集團資金決策效率，縮短決策流程，一方面降低人力成本，另一方面最低化資金占用成本與閑置時間，力促集團整體效益提升。

（四）注重發(fā)揮人才團隊“內部智庫”作用

樹立“發(fā)展是第一要務，人才是第一資源，創(chuàng)新是第一動力”理念。集團堅持培養(yǎng)為主、人盡其能的人才引進和培養(yǎng)戰(zhàn)略。持續(xù)加強員工內部和外部培訓，大力引進境內外優(yōu)秀的金融業(yè)務、職業(yè)素養(yǎng)和職業(yè)技能等培訓課程，提升員工綜合素質，打造一支懂專業(yè)、善經營、能管理的人才隊伍。優(yōu)化人才引進機制，大力引進金融高級管理人才和高級技術人才，持續(xù)吸納銀行、券商等市場化人才及監(jiān)管機構人才加盟，搭建一個集財務、風控、規(guī)劃等多方智力集聚的人才聯(lián)盟，實現(xiàn)“智本”合力、共創(chuàng)式發(fā)展。

（五）注重發(fā)揮監(jiān)督與激勵的“指揮棒”作用

在嚴考核的基礎上豐富健全激勵機制，完善“胡蘿卜加大棒”獎懲并存激勵模式。集團對各下屬公司建立以績效考核結果為導向的資源配置機制，將資源傾斜到創(chuàng)造優(yōu)良業(yè)績和分紅回報的下屬公司，建立經營業(yè)績目標增幅與績效獎金提成比例系數掛鉤的考核機制;創(chuàng)新薪酬激勵約束機制，持續(xù)完善市場化薪酬體系，尤其是資金團隊薪酬激勵機制，將資金效益的增量部分作為資金團隊人才激勵來源，真正激發(fā)人才創(chuàng)新動力，并嚴格考核結果獎懲機制和管理團隊退出機制，完善全方位考核及獎懲體系。