委托代理方式對高校后勤財務(wù)管理的影響分析

馬玉晶

摘要：高校后勤社會化改革經(jīng)歷多年發(fā)展，形成了很多具有地方特點的管理模式和理論方法。但仍然存在若干問題，例如體制問題、產(chǎn)權(quán)問題、人事管理問題等。文章針對現(xiàn)有問題進行研究與分析，力圖提出有效的建議，力求創(chuàng)新高校后勤管理模式。

關(guān)鍵詞：高校后勤;社會化改革;委托代理

歷經(jīng)近二十年探索，高校后勤社會化改革取得了顯著的成績，后勤管理水平明顯提高。后勤組織經(jīng)歷了整合、剝離、合并等過程。隨著高校后勤社會化改革成長與完善，有的后勤組織回歸到原來的管理方式中，仍屬于學(xué)校的行政管理體系。后勤財務(wù)核算方式按照《事業(yè)單位會計制度》進行;有的學(xué)校后勤從行政體系中剝離出來，建立了后勤實體。然而，許多深層次的矛盾凸顯，如體制問題、產(chǎn)權(quán)問題、人事問題、財務(wù)核算問題等。自2015年開始，學(xué)校將委托代理的管理方式引入后勤管理中，并按照社會化理念和市場運作方式，采用政府購買服務(wù)等形式，對學(xué)校的物業(yè)、餐飲、住宿等進行一體化管理。

一、高校后勤社會化改革現(xiàn)狀

高校后勤所有資產(chǎn)都屬于學(xué)校，如產(chǎn)權(quán)關(guān)系、資產(chǎn)關(guān)系、人事關(guān)系等，后勤從學(xué)校剝離只是形式上的剝離，實質(zhì)上仍是學(xué)校的組成部分。由于后勤與學(xué)校之間是委托代理關(guān)系，后勤為完全獨立經(jīng)濟實體，高校后勤成立了“獨立的法人公司”，但是公司所有注冊資本全部由學(xué)校投資，學(xué)校同時承擔(dān)著無限連帶責(zé)任。由于公司獨立，學(xué)校在繳納物業(yè)費時，后勤給學(xué)校開據(jù)正規(guī)發(fā)票，為此公司繳納大量稅款。然而，學(xué)校物業(yè)管理具有不以營利為目的、不以經(jīng)濟利益的獲取為回報的特點，學(xué)校的大部分資金都是由財政撥款，后勤的絕大多數(shù)資金來自于學(xué)校，受財政相關(guān)法規(guī)制約和財政部門的監(jiān)管，從而后勤經(jīng)營可以享受事業(yè)單位的稅收減免政策。針對改革中的困惑，國家應(yīng)制定相關(guān)政策法規(guī)，確保后勤社會化改革目標(biāo)的實現(xiàn)。

學(xué)校為了減少風(fēng)險的發(fā)生，必然要求嚴格控制后勤的一切重大經(jīng)濟活動，如人事變動、資產(chǎn)的調(diào)度使用等。后勤往往只有內(nèi)部管理權(quán)，沒有充分的自主經(jīng)營權(quán)，實質(zhì)上讓后勤變成了學(xué)校的一個行政部門。

二、學(xué)校與后勤關(guān)系存在的問題

1.學(xué)校（委托人）對后勤（代理人）監(jiān)督管理不完善、不積極

由于公立高校的產(chǎn)權(quán)所有者是“虛設(shè)”的，實際所有者為國家，學(xué)校擁有一定的控制權(quán)，卻沒有剩余索取權(quán)，學(xué)校不能正真享受實質(zhì)的收益。因此，學(xué)校對后勤進行監(jiān)督管理的力度不強、積極性不高。

2.后勤沒有充分自主經(jīng)營權(quán)，挫傷后勤代理職責(zé)的積極性

目前，高校后勤實體的產(chǎn)權(quán)關(guān)系、資產(chǎn)關(guān)系、人事關(guān)系仍然從屬于學(xué)校，后勤從學(xué)校剝離只是形式上的剝離，后勤與學(xué)校都沒有與之相適應(yīng)的制度，改革體制建設(shè)不明確，許多問題無法解決。產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清導(dǎo)致后勤在參與市場經(jīng)濟過程中所承擔(dān)的大部分風(fēng)險最終由學(xué)校來分擔(dān)，學(xué)校必然要求嚴格控制后勤的一切重大經(jīng)濟活動，如嚴格控制后勤的人事變動、資產(chǎn)的調(diào)度使用，甚至直接參與后勤的經(jīng)營決策過程等，挫傷了后勤作為代理人的積極性，影響了實體的經(jīng)營與發(fā)展。

3.產(chǎn)權(quán)不清晰、資產(chǎn)剝離困難

高校后勤產(chǎn)權(quán)不清是產(chǎn)權(quán)不完整的表現(xiàn)，也就是處在一種產(chǎn)權(quán)殘缺狀態(tài)，產(chǎn)權(quán)殘缺往往與產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不合理有關(guān)，多元產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)比一元產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)更有利于產(chǎn)權(quán)的完整，因為在多元產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)下對于產(chǎn)權(quán)相關(guān)的制度和機制建設(shè)較為完善，產(chǎn)權(quán)也更加清晰。目前高校后勤的產(chǎn)權(quán)是一元結(jié)構(gòu)，學(xué)校是后勤唯一投資主體，后勤對學(xué)校資產(chǎn)享用控制權(quán)而收益權(quán)卻屬于學(xué)校的情況比較常見。在這種產(chǎn)權(quán)殘缺情況下，一方面導(dǎo)致后勤管理人員積極性受到壓制，缺少創(chuàng)新動力;另一方面學(xué)校為了加強風(fēng)險控制不可避免地加強干預(yù)，使后勤經(jīng)營決策能力受限，不利于后勤改革發(fā)展。

4.后勤人事管理機制不健全，造成后勤缺乏責(zé)任感、風(fēng)險感和約束感

高校后勤是從計劃經(jīng)濟體制中剝離出來的，其管理者主要從學(xué)校事業(yè)編制人員中產(chǎn)生，后勤的管理理念很難形成適應(yīng)市場經(jīng)濟體制的代理競爭理念，其管理與學(xué)校管理理念存在著千絲萬縷的關(guān)系。隨著高校后勤社會化改革發(fā)展，事業(yè)編制人員在后勤只占少數(shù)，其他為非事業(yè)編制人員。雖然后勤實行了全員聘任制，實質(zhì)上仍是事業(yè)編制“鐵飯碗”制度，在編職工占據(jù)管理者崗位。既使有經(jīng)營才能的聘任制員工也可能被無經(jīng)營才能的在編人員領(lǐng)導(dǎo)，導(dǎo)致了后勤管理層人員選擇的低質(zhì)。有些聘任制人員已在后勤從事多年，經(jīng)驗?zāi)芰W(xué)歷都被大家認可，但因后勤人事體制問題不予重用，打消了聘任制員工積極性。同時，存在著嚴重的“同工不同酬”現(xiàn)象，在編人員工資水平遠遠高于聘用制員工。因此，高校后勤難以在社會上招聘到高素質(zhì)的人才，缺乏有效激勵機制，造成后勤實體缺乏責(zé)任感、風(fēng)險感和約束感，同時，學(xué)校難以客觀評價后勤人員的業(yè)績，最終導(dǎo)致后勤實體經(jīng)營的低效。

5.后勤實體服務(wù)質(zhì)量與經(jīng)營目標(biāo)相矛盾，加劇了后勤的政策性負擔(dān)

后勤實體主要職責(zé)是為師生提供服務(wù)和保障，具有不以營利為目的，不以經(jīng)濟利益的獲取為回報的特點。然而，作為代理人的后勤實體在市場經(jīng)濟條件下，具有市場經(jīng)濟屬性，其必須經(jīng)營和發(fā)展，追求效率和收益。因此，在保障性和市場性共有的特點下，后勤實體不能明確代理目標(biāo)。在政策性負擔(dān)的情況下，后勤會出現(xiàn)政策性虧損，學(xué)校就應(yīng)該給予政策性優(yōu)惠或補貼。但是，學(xué)校對后勤經(jīng)營虧損的真正原因較難辨別，把經(jīng)營性虧損與政策性虧損相混淆，因此對后勤實體的業(yè)績難以客觀地衡量。

三、對后勤實體管理體制、經(jīng)營、財務(wù)管理改革建議

1.明確產(chǎn)權(quán)關(guān)系，做好固定資產(chǎn)清查和評估工作

首先對學(xué)校投入后勤使用的所有固定資產(chǎn)進行清點、盤算，對每個固定資產(chǎn)已使用年限、尚可使用年限、成新率等登記造冊，以一個相對公平公正的辦法，由專業(yè)評估機構(gòu)對這些固定資產(chǎn)進行市場合理評估，學(xué)校根據(jù)評估出來的資產(chǎn)價格，以同等價格或者一定的折現(xiàn)價格以股份形式將其投資到后勤實體。年終，學(xué)校根據(jù)投資協(xié)議以當(dāng)初投入的股份比例收取利潤，實現(xiàn)資產(chǎn)保值增值。

其次，明確高校后勤土地、房產(chǎn)使用權(quán)收費制度。高校后勤使用學(xué)校的土地和房產(chǎn)并不總是免費的，學(xué)?？梢越o予后勤在管理創(chuàng)新期間免費的使用權(quán)，在社會化改革創(chuàng)新取得初步效果后，按照約定收取一定費用，也可以用土地和房產(chǎn)對后勤再次進行資本性投資。

2.實行高校后勤內(nèi)部機制改革，建立公平競爭的環(huán)境

內(nèi)部管理方面，著重進行內(nèi)部機制變革，首先打破事業(yè)編制和非事業(yè)編制人員的界限，實現(xiàn)同工同酬、公開招聘、擇優(yōu)錄用。其次在激勵分配制度方面建立業(yè)績評價和業(yè)績獎懲制度，講求按勞取酬、競爭上崗、末位淘汰。有效的激勵能促進后勤的發(fā)展，但激勵只有在公平競爭環(huán)境下才能發(fā)揮作用。

培育外部競爭環(huán)境。要堅定不移地打破原有的服務(wù)模式，打破后勤實體對高校后勤市場的自然壟斷。在經(jīng)營方面引進校外資源和校外力量為高校后勤服務(wù)，使校外實體與后勤實體形成競爭的態(tài)勢。通過競爭，學(xué)校不但會獲得優(yōu)質(zhì)的社會資源和服務(wù)，同時會鞭策后勤改善自身，提高管理和經(jīng)營效益。

3.加強內(nèi)控體制建立

在高校后勤體制改革的過程中，應(yīng)當(dāng)借鑒企業(yè)內(nèi)部管理經(jīng)驗，并在實踐中不斷完善，形成具有高校后勤特點的內(nèi)部控制體系。內(nèi)部控制建設(shè)中應(yīng)以會計控制為中心，首先做到將后勤的會計核算組織置于學(xué)校的控制之下，保證國有資產(chǎn)的安全和會計信息的真實。

不相容崗位分離是內(nèi)部控制的思想核心。高校后勤對各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)進行梳理，明確崗位職責(zé)，完善內(nèi)部牽制制度，實現(xiàn)崗位之間的制約與監(jiān)督。

4.尋求政策支持，保證后勤實體合理發(fā)展

后勤實體經(jīng)營范圍廣泛，可劃分為經(jīng)營性實體、保障性實體、半經(jīng)營半保障性實體。對于保障性實體范圍內(nèi)的后勤實體，政府應(yīng)為其設(shè)立各種法律法規(guī)，給予一系列財政支持、稅收優(yōu)惠政策，保證高校后勤不會因過度市場化而失去公益性。對于營陛實體范圍內(nèi)的后勤實體，應(yīng)通過市場競爭環(huán)境調(diào)節(jié)，鼓勵社會企業(yè)多元化經(jīng)營，從單一經(jīng)濟利益最大化向社會化利益轉(zhuǎn)變。

5.財政資金使用和監(jiān)管問題

后勤服務(wù)企業(yè)使用的仍是財政撥付資金，但企業(yè)向?qū)W校開據(jù)正規(guī)發(fā)票，把資金撥付給了企業(yè)，企業(yè)為此繳納大量稅款，同時按照合同約定支配使用，受財政相關(guān)法規(guī)制約和財政部門的監(jiān)管。后勤人員自行采購物資，易違背財政管理制度，脫離政府采購監(jiān)管。如果監(jiān)管太嚴格，企業(yè)人員將失去積極性，因此，企業(yè)可以制定一些激勵機制和福利保障，來調(diào)動企業(yè)人員的積極性。

綜上所述，后勤改革是一系列復(fù)雜的改革。高校后勤社會化改革應(yīng)堅定不移地走下去，并結(jié)合實際，研究出改革的具體措施政策，逐步走向社會化。