經(jīng)濟(jì)型酒店基層員工招聘問題研究

羅玉潔 孫源苑

摘 要：在競爭激烈的大環(huán)境下，基層員工良好的服務(wù)將是經(jīng)濟(jì)型酒店制勝的法寶，因此經(jīng)濟(jì)型酒店必須建立一個(gè)穩(wěn)固、優(yōu)質(zhì)、高效的基層員工招聘體系，才能夠有效推動(dòng)自身的發(fā)展。通過實(shí)地調(diào)研和問卷調(diào)查，對H經(jīng)濟(jì)型酒店的基層員工招聘現(xiàn)狀進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)其在招聘過程中存在員工文化素質(zhì)較低、管理者缺乏科學(xué)招聘意識、招聘結(jié)構(gòu)不合理、招聘準(zhǔn)備工作不充分、面試不夠科學(xué)等問題。因此，經(jīng)濟(jì)型酒店應(yīng)加強(qiáng)校企合作、定期開設(shè)管理層進(jìn)修班、建構(gòu)科學(xué)招聘體系、加強(qiáng)對招聘人員的培訓(xùn)，提高招聘工作的效率，提升基層員工素質(zhì)，強(qiáng)化自身競爭力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：經(jīng)濟(jì)型酒店;基層員工;招聘周期;招聘渠道

引言：近年來，隨著商務(wù)和休閑旅游的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)型酒店快速擴(kuò)張。由于自我市場定位精準(zhǔn)，普通消費(fèi)者將其作為外出旅游住宿的首選，經(jīng)濟(jì)型酒店的需求大增，截至2018年底，全國經(jīng)濟(jì)型酒店的門店數(shù)量達(dá)36383家。與主題鮮明、個(gè)性時(shí)尚、為顧客提供全方位服務(wù)的星級酒店相比，經(jīng)濟(jì)型酒店硬件設(shè)施比較相似，主要突出住宿這一服務(wù)功能。因此，在經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展、鼓勵(lì)創(chuàng)新、市場競爭激烈的大環(huán)境下，經(jīng)濟(jì)型酒店要生存和發(fā)展，就必須圍繞住宿這一核心功能，為顧客提供規(guī)范化、特色化和創(chuàng)新型的服務(wù)。

根據(jù)管理學(xué)原理，在一個(gè)組織中，組織的層次分為作業(yè)人員、基層管理者、中層管理者以及高層管理者。作業(yè)人員指那些直接從事某項(xiàng)工作，不必負(fù)有責(zé)任去監(jiān)督管理其他人勞動(dòng)的員工。從組織層次的觀點(diǎn)出發(fā)，基層員工可以被視為“作業(yè)人員”。因此，經(jīng)濟(jì)型酒店基層員工就是指酒店日?；顒?dòng)中直接面客服務(wù)的人員，比如酒店前臺接待人員、銷售人員、客房服務(wù)人員等。如果將整個(gè)酒店比喻為金字塔的話，那么基層員工就是占比最大的底層部分。全面提升酒店服務(wù)質(zhì)量的關(guān)鍵在于員工，尤其是直接為顧客提供服務(wù)的基層員工，是酒店發(fā)展壯大的基礎(chǔ)和前提。所以，從某種意義上來講，基層員工就是經(jīng)濟(jì)型酒店的形象代言人。

員工招聘是酒店人力資源管理的基礎(chǔ)和核心內(nèi)容，經(jīng)濟(jì)型酒店如果沒有一個(gè)高效恰當(dāng)?shù)恼衅笝C(jī)制，必然會導(dǎo)致人才吸收不良，進(jìn)而影響到整個(gè)酒店的服務(wù)質(zhì)量和運(yùn)營收益。因此，經(jīng)濟(jì)型酒店必須建立一個(gè)穩(wěn)固、優(yōu)質(zhì)、高效的員工招聘體系，才能夠有效推動(dòng)自身的發(fā)展。本文在經(jīng)濟(jì)型酒店快速發(fā)展的背景下，結(jié)合國內(nèi)旅游消費(fèi)形勢，著重對H經(jīng)濟(jì)型酒店基層員工招聘現(xiàn)狀進(jìn)行分析，探討其中存在的問題及制約因素，并結(jié)合實(shí)際提出相應(yīng)對策，為經(jīng)濟(jì)型酒店建立規(guī)范高效的員工招聘體系，提升服務(wù)質(zhì)量提供科學(xué)依據(jù)。

一、H經(jīng)濟(jì)型酒店招聘現(xiàn)狀

1.H酒店發(fā)展概況

本文以H酒店的兩個(gè)分店作為重點(diǎn)對象展開調(diào)研。兩個(gè)分店分別有96間、90間客房，此外還有多功能會議廳、餐廳等設(shè)施，能夠滿足入住者的基本需求。第一分店共有員工57人，其中基層員工37人，占比65%;第二分店共有員工43人，基層員工27人，占比62%。酒店分為前廳部、客房部、財(cái)務(wù)部、人事部等諸多部門，每個(gè)部門又分很多崗位，每一個(gè)崗位都要求掌握相應(yīng)的技能，不同部門工作內(nèi)容、職責(zé)不同。

2.H酒店基層員工招聘現(xiàn)狀

（1）招聘程序

H酒店基層員工的招聘流程大體分為四步：確定人員需求、制定招聘計(jì)劃、初步甄選和面試評估。首先是確定人員需求，這是招聘的基礎(chǔ)，根據(jù)職位直屬管理層的意見，結(jié)合酒店整體發(fā)展，確定應(yīng)聘人員的具體要求，比如性格、能力、學(xué)歷、人數(shù)等;其次制定招聘計(jì)劃，在這一步中要明確招聘信息發(fā)布渠道、應(yīng)聘人員的考核方案、招聘時(shí)間安排等事項(xiàng);然后進(jìn)行初步甄選，根據(jù)有意向的應(yīng)聘人員提交的材料，初步判斷是否與酒店、崗位相契合，留下一部分應(yīng)聘者等待面試;最后采用人員測評方法進(jìn)行面試，最終確定與酒店匹配的人員。

（2）招聘周期

招聘周期是指從確定招聘需求開始，直至應(yīng)聘人員正式上崗工作這一個(gè)階段內(nèi)的所有時(shí)間。對于酒店來說，職位一旦發(fā)布，就說明這個(gè)職位是酒店所需要的，如果長期沒有合適的人才來填補(bǔ)職位空缺，會影響酒店的運(yùn)營。即便這個(gè)崗位不是急缺，招聘周期越長，酒店花費(fèi)的人力、物力、財(cái)力也越多。H酒店的招聘周期大概在1個(gè)月-6個(gè)月，不同崗位的招聘周期存在較大差別。

（3）招聘渠道

招聘渠道就是應(yīng)聘人員獲取酒店招聘信息的途徑。酒店基層員工招聘渠道分為外部渠道、內(nèi)部渠道兩大類。內(nèi)部招聘的渠道主要有內(nèi)部提升、調(diào)動(dòng)、工作輪換、返聘和員工推薦等;外部招聘的渠道主要有廣告、人才中介機(jī)構(gòu)、校園、招聘會和互聯(lián)網(wǎng)等。兩者各有利弊，內(nèi)部招聘可以調(diào)動(dòng)員工積極性，充分利用內(nèi)部資源，員工對酒店文化比較認(rèn)同，對酒店有歸屬感，易于提升工作效率，但選擇范圍有限，容易缺乏創(chuàng)新性;外部招聘能夠拓寬酒店視野，為酒店注入新鮮血液，但是新員工需要較長的調(diào)整適應(yīng)期。酒店需要根據(jù)自身的人力資源情況、經(jīng)濟(jì)實(shí)力、崗位特點(diǎn)等綜合考慮，選擇最適合自身的招聘渠道。H酒店針對于中層以上管理人員，偏向于內(nèi)部招聘;對于基層員工，則是以外部招聘為主。

二、H經(jīng)濟(jì)型酒店基層員工招聘存在的問題

由于目前我國經(jīng)濟(jì)型酒店數(shù)量多、規(guī)模大，入住者的選擇范圍大，因此酒店面臨很大的競爭壓力。酒店要想盡可能地?cái)U(kuò)大影響力，爭取客源市場，自身要提供高水平的服務(wù)，因此，經(jīng)濟(jì)型酒店對服務(wù)的提供者——基層員工的要求非常高。但是受行業(yè)整體大環(huán)境等因素影響，H酒店管理人員觀念存在偏差，對基層員工招聘重視程度不夠，招聘方式存在問題，影響了H酒店的可持續(xù)發(fā)展。

為了更好地研究H酒店基層員工招聘存在的問題，結(jié)合大量文獻(xiàn)資料及實(shí)際情況，設(shè)計(jì)了相應(yīng)的調(diào)查問卷，在H酒店兩個(gè)分店的基層員工中展開隨機(jī)抽樣調(diào)查，共發(fā)放問卷100份，回收有效問卷93份，有效率93%。對問卷調(diào)查的結(jié)果進(jìn)行分析，結(jié)合對酒店的實(shí)地調(diào)查，發(fā)現(xiàn)H酒店基層員工招聘存在以下問題。

1.員工文化素質(zhì)較低

隨著我國經(jīng)濟(jì)的高速增長，酒店業(yè)發(fā)展迅猛，用人需求激增。因此，酒店在招聘時(shí)往往會放寬招聘要求，比如學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)等。根據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，H酒店的基層員工以年輕人為主，25歲以下的比例高達(dá)62.1%，大多數(shù)基層員工學(xué)歷都是?？萍耙韵拢急雀哌_(dá)86.3%，而本科及以上學(xué)歷占比僅13.7%。這些基層員工受過專業(yè)化、系統(tǒng)化教育的比例很小，大多都是社會人員經(jīng)過崗前培訓(xùn)直接上崗，這會造成酒店基層員工專業(yè)知識和服務(wù)技能掌握不足、操作不規(guī)范、主動(dòng)服務(wù)意識缺乏，進(jìn)而影響酒店的發(fā)展。

2.管理者認(rèn)識上存在偏差

H酒店的管理人員在思想上沒有意識到基層員工招聘的重要性，將基層員工招聘工作當(dāng)做一項(xiàng)無關(guān)大局的事情。無論是在招聘計(jì)劃制定、崗位分析、招聘規(guī)劃安排等聘前準(zhǔn)備工作，還是在招聘面試等核心工作中，管理者往往都是被動(dòng)的。例如，只在某部門需要人才補(bǔ)給時(shí)簽字批準(zhǔn)，或者在招聘面試時(shí)擔(dān)任撐場面的面試官，并沒有全方位實(shí)際參與到整個(gè)招聘工作中。

此外，H酒店的管理者在招聘周期、程序等準(zhǔn)備工作的認(rèn)識上也存在偏差。多數(shù)管理者認(rèn)為招聘周期越短、招聘程序越少、招聘渠道越廣、招聘花費(fèi)越低，酒店招聘效率越高。而事實(shí)上，隨意縮短周期、簡化程序、拓寬渠道、壓縮預(yù)算，會導(dǎo)致招聘工作的惡性循環(huán)。

3.招聘結(jié)構(gòu)不科學(xué)，人崗不匹配

一個(gè)科學(xué)的基層員工隊(duì)伍，應(yīng)該年輕化、創(chuàng)新化、專業(yè)化、系統(tǒng)化，中青年比例接近1：2，并且定期晉升和調(diào)崗，保持員工隊(duì)伍的適當(dāng)流動(dòng)性。但這并不代表要過分追求年輕，過分追求應(yīng)屆畢業(yè)生，也不代表要過分追求有經(jīng)驗(yàn)的員工。這兩種狀態(tài)對于經(jīng)濟(jì)型酒店來講都是很極端、很危險(xiǎn)的。實(shí)地調(diào)查發(fā)現(xiàn)，H酒店是“照鏡子”式招聘，即招聘要求以上一任員工為基準(zhǔn)，沒有考慮整個(gè)酒店的員工結(jié)構(gòu)和酒店未來的發(fā)展需求，這就很容易導(dǎo)致酒店員工過度年輕化或者過度經(jīng)驗(yàn)化。而事實(shí)上，H酒店基層員工結(jié)構(gòu)年輕化、學(xué)歷偏低端，并且缺乏系統(tǒng)的崗前培訓(xùn)，20.7%的員工沒有經(jīng)過崗前培訓(xùn)就直接上崗，31%的員工僅接受了不超過5天的崗前培訓(xùn)，員工技能嚴(yán)重不達(dá)標(biāo)。

在崗位的調(diào)動(dòng)方面，H酒店40.9%的基層員工未進(jìn)行過換崗，而38.4%的員工曾主動(dòng)要求換崗。這充分說明H酒店現(xiàn)實(shí)行的招聘制度不夠合理，沒有充分考慮到員工個(gè)性和崗位要求，也不能最大限度地激發(fā)員工潛能，進(jìn)而影響到酒店的經(jīng)濟(jì)效益和長遠(yuǎn)發(fā)展。

4.招聘準(zhǔn)備工作不充分

首先，H酒店招聘流程過于簡單，存在漏洞。根據(jù)酒店人事制度，酒店的招聘流程分為四步：確定人員需求、制定招聘計(jì)劃、初步甄選、面試評估。實(shí)際上，由于經(jīng)濟(jì)或者時(shí)間等條件的限制，在實(shí)施過程中，招聘流程變成了“發(fā)布招聘信息、面試”兩步走。雖然步驟簡化了，但是由于準(zhǔn)備工作不足，招聘效率并未提高，高達(dá)86.2%的基層員工反映酒店招聘效率一般或較差，從提出職位申請到接到面試通知的等待時(shí)間過長。這很大程度上降低了人力資源部門的招聘工作效率，阻礙了招聘工作的順利實(shí)施。

其次，招聘周期過短。在H酒店基層員工招聘中，55.2%的崗位招聘周期在1個(gè)月左右，而34.8%的崗位招聘周期甚至不足一個(gè)月，可能幾周就要重新開始招聘，造成這種局面的最直接原因就是基層員工流動(dòng)性高。而員工流動(dòng)性高的原因是對酒店了解不夠，與預(yù)期落差大。這也間接證明了酒店存在招聘時(shí)并未進(jìn)行雙向了解，只求招聘數(shù)量，不求質(zhì)量的問題。

最后，不重視招聘團(tuán)隊(duì)建設(shè)。酒店在招聘工作進(jìn)行之前，不僅需要做好招聘計(jì)劃，確定招聘周期、渠道，還需要建設(shè)招聘團(tuán)隊(duì)。只有建設(shè)一個(gè)運(yùn)行高效、結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)較高的團(tuán)隊(duì)，才能最大限度發(fā)揮酒店優(yōu)勢，招聘到合適的員工，后續(xù)的酒店發(fā)展才有意義。對H酒店進(jìn)行實(shí)地調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在酒店的對外招聘中，招聘團(tuán)隊(duì)存在個(gè)別成員態(tài)度敷衍、言語不禮貌、說辭不一的情況，嚴(yán)重?fù)p害了酒店的形象，不利于酒店招聘工作的進(jìn)行。

5.面試不夠科學(xué)

面試是酒店和應(yīng)聘者的雙向交流，能使兩者之間互相了解，從而使雙方做出更加準(zhǔn)確的聘用與否、受聘與否的決定。我國是從上世紀(jì)80年代開始將面試納入測評項(xiàng)目的，按其標(biāo)準(zhǔn)化程度分為結(jié)構(gòu)化面試、半結(jié)構(gòu)化面試和無領(lǐng)導(dǎo)小組討論三種。H酒店基層員工招聘采取的是結(jié)構(gòu)化面試，但就目前而言，酒店的基層員工招聘面試環(huán)節(jié)效率低、主觀意識強(qiáng)，應(yīng)聘人員留下與否很大程度上依賴面試官的主觀臆斷。大多數(shù)情況下，招聘人員以學(xué)歷為標(biāo)準(zhǔn)來評價(jià)應(yīng)聘者是否能勝任崗位工作，有的崗位面試甚至是走過場，根本沒有中層管理者與專業(yè)招聘人員參與。這直接導(dǎo)致了面試觀察片面，不能全面了解應(yīng)聘者的情況，隨意配置應(yīng)聘人員，使得應(yīng)聘者的工作潛力得不到挖掘，酒店運(yùn)轉(zhuǎn)效率也無法得到提高。

6.反饋機(jī)制不健全

當(dāng)酒店的一個(gè)招聘周期過去，應(yīng)適當(dāng)總結(jié)這一個(gè)招聘周期的過失，進(jìn)行自我反饋，為下個(gè)招聘周期工作的良好開展做好鋪墊。由于認(rèn)識固化、招聘成本有限，H酒店基本不存在招聘反饋機(jī)制。酒店管理人員認(rèn)為基層員工招聘不重要，意義不大，因此對于基層員工招聘工作的評估還是以主觀判斷為主，以填補(bǔ)崗位空白為標(biāo)準(zhǔn)，認(rèn)為只要將招聘任務(wù)完成就行，沒有考慮到下個(gè)招聘周期的工作如何更高效、更經(jīng)濟(jì)地開展。而對于招聘成本的控制、招聘計(jì)劃的科學(xué)性和可行性以及招聘成功率的評估等工作，H酒店“走過場”情況明顯，沒有落到實(shí)處。造成這一情況的根本原因在于酒店招聘體系不健全，人才儲備不充足，人才配置體系不科學(xué)，招聘效率較低。

三、經(jīng)濟(jì)型酒店基層員工招聘對策

1.校企合作，完善酒店高素質(zhì)人才培養(yǎng)體系

當(dāng)前高等院校酒店管理相關(guān)專業(yè)存在的普遍問題是畢業(yè)生經(jīng)驗(yàn)不足，實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)較為缺乏，而酒店則需要高素質(zhì)、接受過系統(tǒng)化、專業(yè)化教育的基層員工來提升服務(wù)質(zhì)量，因此H酒店可以與相關(guān)高等院校建立校企合作機(jī)制，實(shí)現(xiàn)校企雙贏。對高校來講，可以及時(shí)根據(jù)學(xué)生實(shí)習(xí)及就業(yè)的情況來調(diào)整和完善教學(xué)計(jì)劃，提高學(xué)生與市場的契合度，提升學(xué)校就業(yè)率;對于畢業(yè)生來講，可以提高工作能力，積累工作經(jīng)驗(yàn)，拓寬就業(yè)渠道;對于經(jīng)濟(jì)型酒店來講，可以增加管理人員儲備，提升基層員工素質(zhì)，提升員工隊(duì)伍活力，減輕酒店招聘壓力，提升服務(wù)質(zhì)量，完善服務(wù)體系，有益于酒店長遠(yuǎn)發(fā)展。

在完善校企合作的同時(shí)，學(xué)校方面也要加強(qiáng)對學(xué)生就業(yè)方面的教育，將就業(yè)課程列入必修課程，采用“真實(shí)案例+實(shí)景模擬參觀”的模式，端正學(xué)生的就業(yè)態(tài)度，改變學(xué)生的就業(yè)觀念，并使其結(jié)合自己的實(shí)際情況，科學(xué)地進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃;學(xué)校可以在每個(gè)學(xué)年中安排短期的就業(yè)實(shí)踐機(jī)會，加強(qiáng)學(xué)生實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的積累。

2.定期開設(shè)管理層進(jìn)修班

經(jīng)濟(jì)型酒店經(jīng)營模式、管理模式大同小異，因此競爭的核心因素就變成了“人”的競爭。這里的“人”包括管理者和基層員工兩部分。管理者是酒店的“掌舵者”，制定酒店中長期發(fā)展戰(zhàn)略，決定酒店未來的發(fā)展路線，而基層員工主要將管理者的理念運(yùn)用于實(shí)際中，是實(shí)踐者和執(zhí)行者。因此，酒店管理者的理念、意識先進(jìn)與否就變得至關(guān)重要，只有管理者認(rèn)清形勢，做出正確的發(fā)展決策，善于看人、選人、用人，注重調(diào)動(dòng)員工的積極性，酒店才會越來越好。因此經(jīng)濟(jì)型酒店要定期開設(shè)管理層進(jìn)修班，不僅要注重提升管理者的管理能力，更要提升管理者的管理理念，使其走在酒店發(fā)展的前沿。

管理者要有全局觀，要充分認(rèn)識到基層員工的重要性。管理者在招聘時(shí)要根據(jù)未來發(fā)展情況選人、用人，而不是一味的“排外”，要勇于吸收創(chuàng)新人才，及時(shí)為酒店更新“血液”。同時(shí)，管理者要切實(shí)參與到基層員工的招聘工作中，在招聘周期確定、招聘渠道選擇、招聘經(jīng)費(fèi)控制等問題上，不要專注于眼前的利益，要長遠(yuǎn)地看待，要用現(xiàn)在的招聘開支與未來人才帶來的效益作比較，理性支持招聘工作的開展。

3.建構(gòu)科學(xué)招聘體系，加強(qiáng)酒店文化建設(shè)

基層員工隊(duì)伍要年輕化，但是也要有老員工起穩(wěn)定作用。經(jīng)濟(jì)型酒店要充分發(fā)揮老員工的作用，帶動(dòng)新員工更快地成長起來。酒店基層員工隊(duì)伍建設(shè)應(yīng)該“中帶青”，實(shí)行“一配一幫帶”制度，在對新員工進(jìn)行充分的崗前培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，充分利用老員工的經(jīng)驗(yàn)，與新員工的活力相結(jié)合，兩者互補(bǔ)，使工作效率最大化、工作效益最優(yōu)化。

酒店崗位設(shè)置要因事設(shè)崗，而不是因人設(shè)崗。要從酒店的職能出發(fā)，明確自己“經(jīng)濟(jì)型酒店”的定位，結(jié)合市場實(shí)際需求，按照精簡效能的原則設(shè)置基層工作崗位。崗位是以“事”為中心，以“服務(wù)”為核心，以“基層”為重心，而不是以“人”為中心。要客觀評價(jià)員工與崗位的契合度，不能以偏頗的角度去設(shè)置、安排崗位。

同時(shí)，還要注重酒店自身文化建設(shè)。體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)時(shí)代人們消費(fèi)的不是商品，而是體驗(yàn)和品牌。良好的酒店形象一旦建立，就會為酒店帶來無限收益，不僅有經(jīng)濟(jì)收益還有巨大的社會效益。經(jīng)濟(jì)型酒店應(yīng)秉承“品質(zhì)好一點(diǎn)，管理好一點(diǎn)，服務(wù)好一點(diǎn)”的經(jīng)營理念，傳承“激情拼搏、全心奉獻(xiàn)、快樂工作、健康生活”的企業(yè)精神，加強(qiáng)酒店的文化建設(shè)。通過加強(qiáng)文化建設(shè)，經(jīng)濟(jì)型酒店可以確定自身的定位，鎖定目標(biāo)客源市場，提供優(yōu)質(zhì)化定制服務(wù)，聚集起一批忠實(shí)的酒店入住群體;同時(shí)，酒店文化也會深入到每一位基層員工的內(nèi)心深處，提高基層員工的忠誠度，凝聚酒店力量，充分發(fā)揮基層員工的主觀能動(dòng)性。

4.完善招聘前期準(zhǔn)備工作

經(jīng)濟(jì)型酒店不僅要在宏觀層面上完善基層員工的招聘工作，在微觀層面也要注重招聘細(xì)節(jié)的潤色。

首先，招聘流程要標(biāo)準(zhǔn)化。經(jīng)濟(jì)型酒店應(yīng)結(jié)合酒店優(yōu)劣勢，揚(yáng)長避短地制定酒店發(fā)展戰(zhàn)略，明確未來3年內(nèi)或者5年內(nèi)要在哪些地方開幾家分店，人力資源部根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，制定員工招聘計(jì)劃，然后通過具體崗位工作分析，確定用人標(biāo)準(zhǔn);及時(shí)通過不同渠道發(fā)布信息，收集篩選應(yīng)聘人信息，最后進(jìn)行面試錄取工作。需要注意的是，由于經(jīng)濟(jì)型酒店分店眾多、部門較多，而每個(gè)分店、每個(gè)部門的工作環(huán)境、管理者風(fēng)格、崗位性質(zhì)等都各不相同，因此招聘人員在招聘時(shí)應(yīng)充分考慮各分店、各部門的需求，注重用人部門的參與，加強(qiáng)酒店內(nèi)部溝通，壓縮溝通時(shí)間，提高溝通效率，縮短應(yīng)聘者從提出職位申請到接到面試通知的等待時(shí)間，從而提高招聘效率。

其次，招聘周期要合理化。經(jīng)濟(jì)型酒店應(yīng)將招聘周期控制在1個(gè)月以上、2個(gè)月以下的合理區(qū)間，秉持著高效、經(jīng)濟(jì)的原則進(jìn)行基層員工招聘。同時(shí)，酒店可以參考階段招聘成果，逐步建立自己的人才信息數(shù)據(jù)庫。隨著酒店規(guī)模的不斷擴(kuò)張，業(yè)務(wù)量逐漸增加，酒店的用人需求也在逐步上升，這無疑加大了招聘的工作量。因此，逐步建立自己的人才信息數(shù)據(jù)庫是十分有必要的，不僅能夠大大提高招聘效率，及時(shí)滿足酒店的用人需求，同時(shí)也有利于酒店的人才管理和人員晉升。

最后，注重招聘團(tuán)隊(duì)建設(shè)。招聘團(tuán)隊(duì)在外代表著酒店形象，是酒店“行走的廣告”，同時(shí)也直接決定著基層員工的招聘質(zhì)量。所以，在招聘團(tuán)隊(duì)建設(shè)時(shí)，應(yīng)著重選擇對酒店歸屬度高的員工：招聘人員應(yīng)秉持端正的態(tài)度，公正地對待每一位應(yīng)聘者，應(yīng)明確酒店用人需求，不以自己主觀意愿為判斷標(biāo)準(zhǔn)，還要懂得控制招聘成本，按照經(jīng)濟(jì)原則合理安排招聘程序，在保證招聘結(jié)果準(zhǔn)確性的同時(shí)，以最低的成本實(shí)現(xiàn)招聘目的。力求在招聘過程中，不僅可以宣傳酒店，打響酒店招牌，同時(shí)也能夠以最少的經(jīng)濟(jì)付出獲得最大的人才收益。

5.加強(qiáng)招聘人員技能培訓(xùn)

作為管理者和基層員工橋梁之一的招聘人員要順應(yīng)酒店行業(yè)的發(fā)展趨勢，不斷提升自我技能，提高招聘效率，強(qiáng)化整體素質(zhì)，樹立酒店良好形象，保持招聘隊(duì)伍活力。招聘人員進(jìn)行面試前的準(zhǔn)備工作時(shí)，應(yīng)根據(jù)酒店用人需求和崗位要求制定面試測評表，以使招聘者能在面試的短短幾分鐘內(nèi)了解應(yīng)聘者的綜合能力、應(yīng)變能力、語言表達(dá)能力、工作經(jīng)驗(yàn)、進(jìn)取心、自控能力等崗位服務(wù)關(guān)鍵要素。測評表制定完成后，應(yīng)在面試時(shí)根據(jù)測評表的標(biāo)準(zhǔn)來評定應(yīng)聘者是否適合應(yīng)聘崗位。在招聘工作開始之前，應(yīng)就測評表的編制和面試結(jié)果的評估等方面對招聘人員進(jìn)行技能培訓(xùn)，從而提升招聘工作效率，強(qiáng)化招聘效果。

6.建立長效反饋機(jī)制

建立長效反饋機(jī)制，其意義在于節(jié)約酒店成本，提高工作效率，同時(shí)對酒店的上階段工作查缺補(bǔ)漏，不斷更新完善酒店的管理體系，這樣可以提高酒店的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，同時(shí)也能減少一些不必要的經(jīng)濟(jì)支出。因此，反饋機(jī)制的建立對于酒店的基層員工招聘也同樣具有重要意義。經(jīng)濟(jì)型酒店應(yīng)建立基層員工招聘工作的反饋機(jī)制，并根據(jù)酒店自身實(shí)際情況，如所處地區(qū)經(jīng)濟(jì)、風(fēng)俗習(xí)慣等去調(diào)整機(jī)制，使之與酒店更契合。當(dāng)一個(gè)完整的招聘周期結(jié)束時(shí)，酒店應(yīng)及時(shí)總結(jié)周期內(nèi)招聘工作的收獲和過失，爭取在下一個(gè)招聘周期中發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)、避免缺點(diǎn)，不斷優(yōu)化招聘流程，選擇最佳的招聘渠道，合理安排招聘周期，科學(xué)建設(shè)招聘隊(duì)伍。

四、結(jié)論

基層員工直接對客服務(wù)，代表了酒店的形象。經(jīng)濟(jì)型酒店應(yīng)注重基層員工的招聘，從招聘隊(duì)伍、招聘計(jì)劃、招聘渠道、招聘周期、面試等各個(gè)角度優(yōu)化基層員工招聘工作，從而提升基層員工的素質(zhì)，改善基層員工結(jié)構(gòu)，提高酒店的服務(wù)質(zhì)量，強(qiáng)化自身優(yōu)勢，從而在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

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