例析教育集團發(fā)展人力資源管控策略

崔淮玲 汪林

摘要：隨著集團化辦學(xué)的深入推進，提高教育集團發(fā)展的核心競爭力是擺在當(dāng)前教育集團面前的重要任務(wù)。企業(yè)的“企”字，寓意為企業(yè)離開了人就將止步，教育集團作為現(xiàn)代公司的一種類型，自然離不開人力資源的管控。本文結(jié)合蚌埠第一實驗學(xué)校教育集團的發(fā)展歷程，尋找發(fā)展中存在的問題，結(jié)合學(xué)校推進的相關(guān)重要舉措，從人力資源管控的維度，探索教育集團化發(fā)展策略，進而為教育集團化發(fā)展提供人力資源管控方面的策略建議。

關(guān)鍵詞：教育集團 ?人力資源 ?集團發(fā)展 管控策略

隨著社會經(jīng)濟的迅速發(fā)展，社會公眾對基礎(chǔ)教育的重視程度越來越高，尤其對優(yōu)質(zhì)教育資源的需求越發(fā)強烈，基礎(chǔ)教育的發(fā)展問題受到社會的廣泛關(guān)注。集團化辦學(xué)，能夠促使優(yōu)質(zhì)資源的廣泛輻射，促進教育均衡化發(fā)展。然而，教育集團在發(fā)展過程中尚未形成平臺統(tǒng)一、信息和資源共享的常態(tài)發(fā)展，從而面臨著各校區(qū)“分而不合”的窘態(tài)。鑒于教育集團化旨在促進教育均衡，實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)師資力量的共享共用，推進集團化辦學(xué)，人力資源管控研究顯得尤為重要。本文立足蚌埠第一實驗學(xué)校教育集團化發(fā)展歷程，基于人力資源管控維度，探索教育集團化發(fā)展策略。

一、教育集團目前發(fā)展?fàn)顩r介紹

在蚌埠市集團化辦學(xué)政策支持下，蚌埠第一實驗學(xué)校教育集團獲得了跨越式的發(fā)展。作為一所省級實驗學(xué)校和蚌埠市的窗口學(xué)校，集團在全心全意謀求自身發(fā)展的同時，把推動蚌埠市教育的均衡發(fā)展作為集團應(yīng)盡的職責(zé)和不斷的追求。如今，蚌埠第一實驗學(xué)校教育集團擁有七個校區(qū)，采用兩種管理模式：一種是緊密型管理模式，分為蚌埠第一實驗學(xué)校教育集團中山校區(qū)、匯金校區(qū)、初中校區(qū)和城南校區(qū);另一種是協(xié)作型管理模式，成員校有水游城學(xué)校（東海一?。⑷泻图t旗一小。七個校區(qū)實行一體化管理，統(tǒng)一召開會議，定期交流互動。緊密型校區(qū)現(xiàn)擁有三位安徽省“特級教師”，六位安徽省“教壇新星”，一位蚌埠市“名校長”，三位蚌埠市“名師”，十五位蚌埠市“學(xué)科帶頭人”，二十三位蚌埠市“教壇新星”，還有一批獲得安徽省教學(xué)評比一等獎的優(yōu)秀青年教師。優(yōu)質(zhì)的師資隊伍不斷通過“青藍結(jié)對”的形式，發(fā)揮著輻射作用，促進教育集團穩(wěn)定、快速、創(chuàng)新發(fā)展。

二、教育集團發(fā)展存在的主要問題

立足蚌埠市教育集團化及集團發(fā)展的現(xiàn)狀，我們開展了廣泛的研究，通過分析發(fā)現(xiàn)，目前集團化辦學(xué)主要存在著以下幾點問題：

（一）優(yōu)質(zhì)人力資源的內(nèi)在生成問題

為了促進優(yōu)質(zhì)師資在校區(qū)間的均衡配置，集團在人力資源配置過程中，通過骨干教師分流、“青藍結(jié)對”和校區(qū)內(nèi)部教師常規(guī)交流等一系列教師管理制度，有效地實現(xiàn)了校區(qū)間師資隊伍的均衡配置。但在骨干教師總量實際增加不多的情況下，流動則會導(dǎo)致骨干教師在更大范圍內(nèi)的分散。這是集團化辦學(xué)中極易產(chǎn)生的問題，也是學(xué)生家長乃至社會關(guān)心的問題。

（二）教育集團教師跨校區(qū)產(chǎn)生的管理問題

隨著教育集團的發(fā)展，教師數(shù)量急劇增加，教師之間人際關(guān)系復(fù)雜化。集團在教學(xué)管理中，難度加大。同時，隨著管理隊伍規(guī)模擴大，管理層次相應(yīng)增加，信息傳達減緩，管理效率降低。

（三）集團文化與各校區(qū)文化的共生共存問題

集團文化建立在優(yōu)秀的傳統(tǒng)校區(qū)文化之上，隨著時間的推移，在繼承與傳播、對話與積淀中，不斷豐富和發(fā)展。各集團分支均需在深厚的文化積淀下，培養(yǎng)共同的文化認(rèn)同和價值認(rèn)同，但因生源、學(xué)情等不同，各校區(qū)又需突出本校區(qū)的辦學(xué)特色，于是形成了文化共性統(tǒng)一與個性發(fā)展之間度的把握問題。過度強調(diào)統(tǒng)一，則易導(dǎo)致集團文化單一，失去活力和特色;過于強調(diào)自我，則易失去集團文化深厚底蘊，可能導(dǎo)致集團文化分裂。

為促進教育均衡化發(fā)展，特別是優(yōu)質(zhì)教育資源的放大，筆者認(rèn)為，利用人力資源科學(xué)管控理論，再構(gòu)教育集團的人力資源管理系統(tǒng)，使之能低成本高效運轉(zhuǎn)。

三、教育集團發(fā)展尚需推進的重要舉措

蚌埠第一實驗學(xué)校教育集團以“打造‘一實?！逃鷳B(tài)，引領(lǐng)教師專業(yè)成長”為導(dǎo)向，不斷探尋集團發(fā)展新思路，通過對各校區(qū)進行教學(xué)視導(dǎo)，行政領(lǐng)導(dǎo)和骨干教師前往集團內(nèi)學(xué)校進行指導(dǎo)，帶去先進的管理理念、多年積累的辦學(xué)經(jīng)驗以及教學(xué)研究的成果，促進薄弱學(xué)校全面發(fā)展。在師資建設(shè)、資源共享等方面做了大量的實踐，取得了相當(dāng)出色的成績。圍繞緊密型和協(xié)作型兩種管理模式，主要采取了以下幾點舉措：

（一）實行緊密型管理

集團圍繞學(xué)?！熬拍暌回灒瑘A融通達，持續(xù)發(fā)展”的辦學(xué)策略，探索一校四區(qū)的緊密型管理模式，把各校區(qū)之間的橫向管理和總校的縱向管理相結(jié)合。每個校區(qū)均由執(zhí)行校長分管，下設(shè)完善的各部門領(lǐng)導(dǎo)，而集團統(tǒng)一由總校崔建梅校長主持管理，達到了縱向管理和橫向管理的有效融合。各校區(qū)各部門既根據(jù)總校統(tǒng)籌安排，科學(xué)規(guī)劃，又隸屬于本校區(qū)統(tǒng)一管理，彰顯個性，和諧發(fā)展。

1.縱橫結(jié)合，創(chuàng)新立體化管理模式

匯金校區(qū)、中山校區(qū)、初中校區(qū)、城南校區(qū)四個校區(qū)如何齊頭并進、共同發(fā)展，是擺在集團面前一個新的課題。集團采取每月開一次全體會議，每周各分校區(qū)教師集中，并召開各校區(qū)行政會。集團管理呈現(xiàn)出各執(zhí)行校長具體負(fù)責(zé)的橫向管理和集團總校分工負(fù)責(zé)的縱向管理相結(jié)合的立體化管理模式。

城南新校區(qū)投入使用后，集團派出了校級領(lǐng)導(dǎo)陳玲作為執(zhí)行校長，葉琴、丁祥作為行政中層，已有二十多年教齡的骨干精英崔皖陽、杜曉蕾老師和十一位青年教師前往執(zhí)教。他們繼承和發(fā)揚“一實校”的優(yōu)良傳統(tǒng)，把優(yōu)質(zhì)資源帶到了城南校區(qū)，有效滿足了城南片區(qū)對優(yōu)質(zhì)教育資源的需求，實現(xiàn)了教育均衡發(fā)展的目標(biāo)。

2.教研共建，實現(xiàn)課堂創(chuàng)新新局面

加快課程改革步伐，實現(xiàn)課堂創(chuàng)新。針對一校七區(qū)的新形勢，常規(guī)教研活動的方式已經(jīng)不能適應(yīng)學(xué)校的發(fā)展需求。為了實現(xiàn)在課堂教學(xué)管理上分散和集中統(tǒng)一，集團通過依托互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，打破時空界限，多渠道搭建教研平臺，形成開放、暢通、動態(tài)的網(wǎng)絡(luò)教研平臺，實現(xiàn)資源的交流與共享，一定程度上彌補了師資力量的不平衡。

集團根據(jù)教師個人發(fā)展和教學(xué)能力，將教師分為三個團隊——精英教師團隊、骨干教師團隊、新教師團隊。對他們進行分級培訓(xùn)，明確團隊任務(wù)，然后以任務(wù)驅(qū)動的形式全面有效地提高教師的課堂教學(xué)水平，構(gòu)建“人才培訓(xùn)”與“人才交流”新模式。

（二）扎實推進協(xié)作型管理

為加速扶持水游城學(xué)校，在原有引領(lǐng)、帶動的基礎(chǔ)上，繼續(xù)發(fā)揮集團的影響、輻射、示范作用，充分利用集團優(yōu)質(zhì)師資，全面促進教育資源均衡發(fā)展。

1.雙向流動，共享優(yōu)質(zhì)人力資源

集團化辦學(xué)工作中最重要的是人員流動的問題，把這個問題處理好，工作才能得以順利而有效實施。對集團化辦學(xué)的校級領(lǐng)導(dǎo)的安排，也要兼顧集團工作的正常開展。例如集團選派的領(lǐng)導(dǎo)干部在協(xié)作學(xué)校任職一個學(xué)年，他們的工作各有重點，各展所長，將會對集團精神的領(lǐng)悟和工作的協(xié)調(diào)開展發(fā)揮著重要作用。對于教師流動，集團采取的是教師自愿申報和學(xué)?？己讼嘟Y(jié)合的方法，由骨干教師引領(lǐng)學(xué)校教育教研活動，實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)資源共享。

2.共同協(xié)作，促進學(xué)校整體發(fā)展

集團本著各成員相對自主的原則，保留學(xué)校管理上的相對獨立性，繼續(xù)發(fā)揚學(xué)校原有的優(yōu)勢，對學(xué)校的校務(wù)有重點地進行管理，主要是幫助制訂學(xué)校每學(xué)期的工作計劃，確定工作思路。充分利用集團優(yōu)質(zhì)教科研資源，指導(dǎo)協(xié)作學(xué)校的教科研工作，定期進行教師業(yè)務(wù)培訓(xùn)工作等，促進集團分校的師資隊伍建設(shè)。

實行集團化辦學(xué)以來，集團骨干教師到協(xié)作學(xué)校上“家常課”和示范課，并與學(xué)科老師共同進行教研互動。與各協(xié)作學(xué)校之間互通信息，共同聽課議課，共同提升教研活動質(zhì)量和水平，最大限度地挖掘骨干教師教科研潛力，帶動年輕教師成長，促進優(yōu)質(zhì)教師隊伍發(fā)展和壯大。

集團化辦學(xué)旨在促進教育均衡發(fā)展，辦人民滿意而又有質(zhì)量的教育，實現(xiàn)教育強國的夢想，同時也是目前扭轉(zhuǎn)教育不均衡狀況，解決教育不均衡帶來的系列社會問題的有效途徑。因此，為促進教育集團快速、健康、穩(wěn)定發(fā)展，教育集團理應(yīng)從規(guī)模性擴張向內(nèi)涵式增長轉(zhuǎn)型，進一步放大優(yōu)質(zhì)教育資源，推動教育均衡化發(fā)展，進而真正讓每個孩子享有公平而有質(zhì)量的教育。