思想政治工作在醫(yī)院改革中的實踐與應用

沈婷雪

[摘要]傳染病醫(yī)院是公共衛(wèi)生體系的重要組成部分。一直以來面臨著政府投入不足、病源下降、運營成本高、專科大專，綜合診療技能薄弱，人才引進困難等一系列問題。

[關鍵詞]思想政治工作;專科醫(yī)院;改革;實踐

[中圖分類號]R197.3 [文獻標識碼]A [文章編號]2096-5249（2019）06-0240-01

我市人口多，人員流動性大，市委市政府高度重視公共衛(wèi)生防控體系的建設，于2010年立項異地新建市傳染病醫(yī)院，根據(jù)相關文件精神決定，由市二院托管幫扶新五院（傳染病醫(yī)院），共同組建“無錫市普仁醫(yī)療集團”。2016年12月，集團理事會成立，新五院增掛市二院東院區(qū)牌子，兩家醫(yī)院在運營管理、人才培養(yǎng)、?？瓢l(fā)展等方面，正式實施同質化管理。2017年10月，新五院正式搬遷，市二院部分綜合科室與市五院人員合作工作。

兩家醫(yī)院的協(xié)作發(fā)展，有利于?？破放频奶嵘?，綜合診療能力的提高，培養(yǎng)人才隊伍，推進專科發(fā)展。然而，不同性質醫(yī)院的人員在改革發(fā)展中必將存在一定的不協(xié)調(diào)，職工思想問題在集團運行之初逐漸顯現(xiàn)。

1客觀評價思想政治工作在改革中面臨的新形勢

1.1患者群發(fā)生變化。

改革背景下，新五院接受的患者群發(fā)生較大變化，從原來單一的傳染病病人，轉變成各類綜合性疾病病人，急診量明顯增大，醫(yī)技科室承擔的相關業(yè)務檢查范圍擴大，業(yè)務量大幅增加。

1.2職工群發(fā)生變化。

綜合性醫(yī)院與?？漆t(yī)院員工共同工作，相互融合之初，勢必產(chǎn)生不融合。主要表現(xiàn)為員工間在收入、工作量、業(yè)務水平、自我感覺等方面的不對等，從而引發(fā)矛盾。

1.3管理層發(fā)生變化。

改革后，新五院與市二院同為一個法人代表，常務副院長由市二院委派，逐步實施同質化管理。管理層的調(diào)整，管理理念及管理模式的變化，給職工帶來了新的不適應。

面對職工因綜合業(yè)務能力不足、業(yè)務量增加、管理模式變化及兩家醫(yī)院人員融合度低所引發(fā)的不滿，如何做好思想政治工作，引導醫(yī)務人員調(diào)整狀態(tài)，是醫(yī)院思想政策治工作者需研究的一項重要課題。

2主動查找改革中職工思想暴露出的新問題

2.1業(yè)務能力不適應。

二院入駐新五院后，新五院綜合內(nèi)科、腫瘤科、神經(jīng)內(nèi)科、急診科、外科與二院相應科室合并開展工作，承擔綜合診療業(yè)務，醫(yī)技科室共享。二院托管幫扶后，急診科及綜合科病人快速增多，雖然五院綜合科室及醫(yī)技科室人員均經(jīng)過業(yè)務培訓與專科進修，但應對復雜的病人情況，業(yè)務能力不足及工作量快速上升，致使部分醫(yī)務人員情緒焦躁，一批職工對調(diào)回五院傳染科工作意愿強烈。

2.2管理模式不適應。

表現(xiàn)在職工對于新班子管理風格的不適應，對兩家醫(yī)院不同的管理模式不適應。例如，兩家醫(yī)院績效考核分配模式完全不同，每次分配后，多方比較，產(chǎn)生嚴重不平衡。

2.3文化建設不適應。

兩家醫(yī)院有著不同的發(fā)展史與人文史，有各自不同的文化氛圍，托管帶來的文化差異必然導致兩家醫(yī)院職工在文化認同方面發(fā)生內(nèi)在沖突，影響溝通與協(xié)調(diào)，這使我院職工思想波動較大，對新的工作方式、服務理念不適應。

3著力轉變改革中職動思想問題的新舉措

3.1統(tǒng)一思想，系統(tǒng)化布局。

集團成立伊始，我院黨委就把統(tǒng)一職工思想作為集團化改革的首要任務。多次召開職工座談會，聽取對改革的意見和建議;組織召開了動員大會，闡述改革的重要性、必要性和緊迫性;在全院范圍內(nèi)開展“1±3”黨群聯(lián)帶活動，定期談心交流，支部每季度開展思想動態(tài)分析會，著重分析改革過程中職工的思想問題，積極應對，確保職工思想穩(wěn)定。新增A樓黨支部，重點負責解決與二院共同運行科室的五院職工的思想工作，促進融合。

3.2有力扶助，專業(yè)化支撐。

在人員配置中，將五院與二院人員按科室類別，合二為一，共謀發(fā)展。二院安排城中心院區(qū)（南院區(qū)）業(yè)務能力強的人員至東院區(qū)工作。按?？祁悇e，與五院人員組建新科室。五院安排本院優(yōu)秀專業(yè)技術骨干至二院輪轉學習后，至二院東院區(qū)工作，提升綜合業(yè)務水平，加速人際關系融合。

3.3穩(wěn)步推進，同質化管理。

一是二院委派常務副院長主持五院行政工作，成立綜合管理辦公室，定期召開會議，研究管理方式與流程差異，力求達到同質化管理;二是研究理事會領導下的集團化管理模式，探索信息化資源共享，藥品、衛(wèi)生材料、后勤物資等統(tǒng)一采購、一體化調(diào)配的新模式、新方法和新途徑;三是研究比對兩家醫(yī)院薪酬結構，引入平衡記分卡，探索集團內(nèi)一體化考核新模式，確保二院、五院間絕大多數(shù)職工的收入保持一個合理的水平等等。

3.4和諧發(fā)展，一體化教育。

兩家醫(yī)院黨委在思想教育、文體活動、宣傳口徑等方面率先實現(xiàn)一體化。共同開展普仁大講堂、新職工入職培訓、春節(jié)聯(lián)歡晚會;共同舉辦管理干部會議、普仁集團升旗儀式、兩家醫(yī)院院慶活動;通過宮方微信推送《新院區(qū)啟用系列》，編輯《普仁醫(yī)療集團對外宣傳30問》、《告病員書》、《新院區(qū)簡介》等，營造改革氛圍;開放普仁影院、邀請兩家醫(yī)院退休職工參觀新醫(yī)院、開展籃球友誼賽等，一系列活動的開展，縮短了彼此的距離，凝聚了集團的力量。

4成效與思考

改革以來，在院黨委強有力的保障下，醫(yī)院業(yè)務工作量明顯增加，醫(yī)務人員綜合性疾病處理能力不斷提高，集團內(nèi)團隊凝聚力顯著提升，從管理人員到一線員工，兩家醫(yī)院間融合度不斷加強，管理日趨科學化，病人與職工滿意度位列全市第三名，各項工作良好推進。但真正實現(xiàn)兩家醫(yī)院職工在思想上的統(tǒng)一，感情上的融合，行為上的同步仍存在較大難度。一是體制上不能做到真正意義上的一體化管理;二是人員配置上不能做到真正意義上的互通互用;三是文化融合上不能做到真正意義上的價值認同;四是思想理念上不能做到真正意義上的休戚與共。

托管制改革是公立醫(yī)院改革中的一項創(chuàng)新舉措，是完善分級診療體系的試行與探索。改革必然會觸動部分人員的個人利益，作為改革的涉水者，我院必須把握時代脈搏，正視改革中出現(xiàn)的新問題，堅持黨的群眾路線，時刻關注職工的思想動態(tài)，及時準確了解職工所思、所想、所盼，把群眾工作做細、做實、做透。緊密結合兩家醫(yī)院的實際，探索創(chuàng)新，科學管理，使思想政治工作滲入到醫(yī)院工作的方方面面，為醫(yī)院改革的順利推進提供強有力的思想保障。