鄭州宇通客車股份有限公司戰(zhàn)略成本管理研究

劉琦

【關(guān)鍵詞】戰(zhàn)略成本管理;價值鏈;戰(zhàn)略定位;成本動因

【中圖分類號】F426.47;F406.72【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A【文章編號】1674-0688（2021）05-0244-03

1 戰(zhàn)略成本管理理論概述

1.1 戰(zhàn)略成本管理的含義

戰(zhàn)略成本是以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)定位作為出發(fā)點，并與成本管理方法相結(jié)合，分析其內(nèi)外部價值鏈和成本動因，最終制定出具有企業(yè)自身發(fā)展特點的成本管理體系。目前，?？颇Ｊ绞亲钍苷J(rèn)可的戰(zhàn)略成本管理模式，具體包括價值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析及成本動因分析[1]。

1.2 戰(zhàn)略成本管理的優(yōu)勢

（1）全局性。戰(zhàn)略成本管理是以企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)作為核心，將企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境綜合聯(lián)系起來，并以全局的發(fā)展作為對象，在分析時充分考慮整個產(chǎn)業(yè)鏈。在價值鏈分析中，首先從企業(yè)的競爭環(huán)境出發(fā)，既要分析企業(yè)內(nèi)部的價值鏈，又要深度研究所處行業(yè)的整體價值鏈，甚至包括競爭者在內(nèi)的外部價值鏈。通過知己知彼、洞察全局，最終形成一套科學(xué)合理的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。

（2）長期性。傳統(tǒng)的成本管理具有戰(zhàn)術(shù)性，往往只注重短期效果而忽略長遠(yuǎn)的競爭策略。戰(zhàn)略成本雖然不能在短期內(nèi)快速提高企業(yè)的競爭力，但是卻可以取得長期永久的競爭戰(zhàn)略優(yōu)勢[2]。在制定成本戰(zhàn)略時，需要更加關(guān)注內(nèi)外部環(huán)境的變化，把握好市場競爭的時機(jī)，以良好的姿態(tài)迎合市場波動，實現(xiàn)企業(yè)長期健康發(fā)展。

（3）抗?fàn)幮浴Ｆ髽I(yè)實施成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略是打敗眾多競爭對手的基本競爭策略之一。戰(zhàn)略成本管理較多地考慮了企業(yè)之間的競爭與合作的關(guān)系，有利于企業(yè)從外部找到降低成本的突破口，使企業(yè)能夠在激烈的經(jīng)營環(huán)境中保障自己的競爭優(yōu)勢，并從中脫穎而出。

2 宇通客車戰(zhàn)略成本管理分析

2.1 宇通客車簡介

鄭州宇通客車股份有限公司（簡稱宇通客車）是一家集產(chǎn)品研發(fā)、客車制造、銷售為一體的大型現(xiàn)代化制造企業(yè)。目前，宇通客車擁有近120個完整的產(chǎn)品鏈，其主要的產(chǎn)品可滿足不同客戶的需求，主要服務(wù)于公交、客運、旅游、商務(wù)、校園等，是中原地區(qū)的領(lǐng)軍企業(yè)。

目前，宇通客車響應(yīng)國家號召，一直致力于發(fā)展新能源客車，并正在從“制造型+銷產(chǎn)品”轉(zhuǎn)型為“制造服務(wù)型+解決方案”企業(yè)。2013年，宇通客車為了突破國內(nèi)制造業(yè)的瓶頸期，首次在業(yè)內(nèi)提出了全生命周期成本管理（LCC）的戰(zhàn)略。從產(chǎn)品的需求開始，一直到產(chǎn)品的處置和報廢，幫助客戶全面衡量和管理客車的生產(chǎn)成本。并通過整合單獨的環(huán)節(jié)，形成一條基于產(chǎn)品全生命周期的全方位價值鏈，增強(qiáng)了企業(yè)的競爭力。

2.2 宇通客車價值鏈分析

（1）內(nèi)部價值鏈分析。宇通客車的內(nèi)部價值鏈管理模式與傳統(tǒng)的價值鏈有所不同。傳統(tǒng)價值鏈的核心是企業(yè)的產(chǎn)品與技術(shù)，在經(jīng)過銷售渠道將產(chǎn)品或服務(wù)提供給客戶的過程中，通過分析企業(yè)內(nèi)部價值鏈，尋找問題并解決問題，從而提高價值創(chuàng)造的能力。宇通客車的價值鏈管理模式則是逆向的，它將客戶個性化需求作為企業(yè)的中心，以客戶偏好為起點，以戰(zhàn)略的視角挖掘包括客戶在內(nèi)的企業(yè)附加值，從而努力提升企業(yè)核心技術(shù)與能力，以便更好地控制成本，提高客戶價值。

在宇通客車的內(nèi)部價值鏈中，銷售部門通過ATO（面向訂單設(shè)計）和MTO（面向訂單生產(chǎn)）模式收集客戶的個性化需求，采購部門獲取信息后通過對供應(yīng)商篩選和談判形成采購方案，并完成采購。將采購的原材料分批投入生產(chǎn)線，在制造車間中，通過制件、焊裝、涂料、裝配和驗收等程序交車入庫，根據(jù)訂單由銷售部門分別發(fā)往經(jīng)銷商和客戶手中。

（2）外部價值鏈分析。根據(jù)邁克爾·波特提出的“微笑曲線”理論，X軸為價值鏈，Y軸為附加價值，將上游、中游、下游三大環(huán)節(jié)的附加值連接起來，就形成兩邊價值高中間價值低的“微笑曲線”[3]。

客車制造業(yè)屬于中游的低價值區(qū)域，而能源公司、材料供應(yīng)商及創(chuàng)新技術(shù)公司等屬于上游區(qū)域，下游區(qū)域則是各地的經(jīng)銷商、4S店和客戶。在客車制造業(yè)的上游企業(yè)中，例如能源公司、原材料供應(yīng)商，它們大多被國有企業(yè)壟斷，在采購的價格方面主要是通過政府部門進(jìn)行把控，因此在議價時它們擁有絕對的話語權(quán)。對于零部件供應(yīng)商，它們擁有發(fā)動機(jī)、變速箱等零配件的核心技術(shù)和知識產(chǎn)權(quán)，在零配件的質(zhì)量和價格方面占據(jù)著主導(dǎo)地位。行業(yè)價值鏈下游企業(yè)包括經(jīng)銷商和客戶。經(jīng)銷商決定了客車的銷售方式和銷售范圍，其利潤主要來源于客車制造業(yè)和客戶之間的價格差價?？蛻糍徺I產(chǎn)品時一般傾銷于性價比高的產(chǎn)品。

2.3 宇通客車戰(zhàn)略定位分析

SWOT分析法是將內(nèi)外部環(huán)境資源與企業(yè)自身資源進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合，從中發(fā)現(xiàn)企業(yè)競爭的優(yōu)勢與劣勢、機(jī)會與威脅的一種分析方法，其優(yōu)點在于能將各種因素考慮在內(nèi)，得出的結(jié)論具有全面性和決策性。

2.3.1 優(yōu)勢

（1）市場占有率較高。宇通客車在國內(nèi)一直處于行業(yè)領(lǐng)先的位置，其銷售數(shù)量和收入在制造業(yè)中也保持第一。2019年，宇通客車在境內(nèi)銷售51 643輛客車，占國內(nèi)大中型客車市場的46%。在“一帶一路”倡議下，宇通客車已經(jīng)實現(xiàn)向法國、英國、俄羅斯等50多個國家出口客車，已經(jīng)成為國內(nèi)、國際市場上的主流供應(yīng)商之一。目前，宇通客車在海外市場已經(jīng)擁有大約70家子公司、200家的授權(quán)服務(wù)公司，覆蓋了98個地區(qū)和國家。

（2）深入人心的品牌建設(shè)。品牌知名度是企業(yè)提升競爭的推動力。宇通客車始終堅持以客戶需求為中心，在廣大的消費者心目中樹立了良好的品牌形象，在國內(nèi)其銷售量多年穩(wěn)居第一，多次入選中國企業(yè)前500強(qiáng)。同時，宇通客車也是我國能力最佳的客車制造商之一，在汽車制造行業(yè)中客車質(zhì)量較高，被國家授予“工業(yè)企業(yè)質(zhì)量標(biāo)桿”的榮譽(yù)。

2.3.2 劣勢

（1）研發(fā)能力較弱。宇通客車對核心零部件的研發(fā)能力不足，核心零部件需要依靠零部件供應(yīng)商提供，并且在議價時沒有話語權(quán)。在整個汽車制造業(yè)中，幾乎所有的企業(yè)都和宇通客車一樣沒有自主研發(fā)核心零部件的能力。這就意味著汽車制造業(yè)中采購環(huán)節(jié)的成本普遍較高，誰能自主生產(chǎn)零部件，誰就可以率先實現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

（2）銷售團(tuán)隊更替頻繁。宇通客車的銷售模式以直銷為主，經(jīng)銷為輔，雖然有很多條銷售渠道，但是沒有一套完整的和嚴(yán)格的銷售制度，更沒有評估指標(biāo)。在宇通客車的銷售人員中，有90%為應(yīng)屆畢業(yè)生，每年的辭職率和跳槽率非常高。由于企業(yè)沒有重視員工的學(xué)習(xí)與成長，所以留下來的員工熟悉產(chǎn)品的速度較慢，銷售能力欠佳。

2.3.3 機(jī)遇

（1）國家政策拉動外需。在“一帶一路”建設(shè)與產(chǎn)能合作帶來的合作機(jī)會下，宇通客車逐漸打開了海外銷售的大門。公司累計出口各類客車超過7萬輛，產(chǎn)業(yè)已經(jīng)遠(yuǎn)銷至英國、法國、俄羅斯、南非等50多個國家，成為海外最優(yōu)質(zhì)的客車供應(yīng)商之一。海外對大中型客車每年的需求總量大約維持在26萬輛，根據(jù)目前國家政策的推動和宇通客車的品牌建設(shè)，預(yù)計出口仍會有較大的增長空間。

（2）國內(nèi)市場需求堅挺。隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，城鎮(zhèn)道路建設(shè)和交通運輸發(fā)展越來越受到國家的重視。近年來，旅游業(yè)的興起、國家對校車政策支持、實施城市公交車專用線等促進(jìn)了客車市場整體的快速增長。雖然近幾年受到私家車和高鐵的沖擊，但是從長期看，公路客運依然是我國最主要的客運交通方式，客車的市場空間依然巨大。

2.3.4 威脅

（1）新能源補(bǔ)貼力度下降。2019年3月26日，國家大幅度調(diào)減了新能源補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)，對宇通客車的盈利能力及市場對新能源客車的需要帶來了嚴(yán)重的影響。能源補(bǔ)貼政策的改動導(dǎo)致宇通客車在2019年僅實現(xiàn)營業(yè)收入305億元，未能完成年初制定的320億元的收入計劃。

（2）行業(yè)競爭日益激烈。雖然宇通客車近幾年的銷售量、客車質(zhì)量及市場份額等一直處于行業(yè)領(lǐng)先地位，但是隨著產(chǎn)品的同質(zhì)化現(xiàn)象不斷加劇和產(chǎn)品成本逐漸透明化，導(dǎo)致競爭者與宇通客車的差距逐漸縮小，行業(yè)競爭更加激烈。

宇通客車在實現(xiàn)成本領(lǐng)先的道路上，可以利用自身的優(yōu)勢，抓住時機(jī)進(jìn)一步規(guī)避劣勢和迎接挑戰(zhàn)。在國家政策的拉動下，加大技術(shù)和產(chǎn)品的研發(fā)能力，重視營銷人員的學(xué)習(xí)與成長，完善營銷方式，以便盡早實現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略。

2.4 宇通客車成本動因分析

成本動因分是戰(zhàn)略成本管理最主要的分析工具。對宇通客車成本動因進(jìn)行分析，能夠全面了解影響其成本的各種因素，有利于迅速找到降低成本的突破口和全生命周期成本（LCC）戰(zhàn)略的實施。

2.4.1 結(jié)構(gòu)性成本動因

（1）公司規(guī)模大。宇通客車在客車制造業(yè)中的產(chǎn)銷量位于行業(yè)第一，始終保持行業(yè)領(lǐng)先的地位，公司規(guī)模也在不斷擴(kuò)大。2020年上半年，宇通客車?yán)塾嬩N售客車14 898輛，占我國客車總銷售輛的37%。雖然受新冠肺炎疫情的影響，銷量同比有所下滑，但是在每3臺大中型客車中，就有1臺來自宇通客車制造。截至目前，宇通客車在國內(nèi)覆蓋了所有的重點省份和城市。

（2）產(chǎn)品范圍廣。宇通客車擁有近120個產(chǎn)品系列，眾多的產(chǎn)品可以滿足不同類型和級別的客戶需求，其細(xì)分市場主要有旅游客車、公交客運、公路客運、校車、景區(qū)車、機(jī)場擺渡車、自動駕駛微循環(huán)車、團(tuán)體通勤車等。公司目前主要投入于對高端商務(wù)車、自動駕駛車及新能源汽車的研發(fā)。其中，在新能源客車產(chǎn)品上，已經(jīng)實現(xiàn)了混合動力、純動力等模式，并在國內(nèi)和海外市場進(jìn)行銷售。

（3）技術(shù)領(lǐng)先。宇通客車通過多年來的探索和研發(fā)，不僅率先使用大數(shù)據(jù)分析和車聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，而且已經(jīng)逐步掌握了智能化、節(jié)能化、新能源、更舒適、更安全等新科技，并在同行業(yè)中一直保持著技術(shù)領(lǐng)先的地位。截至2020年6月，宇通客車擁有研發(fā)人員3 162人，占公司總?cè)藬?shù)的19%，其中博士47人，碩士542人。在高學(xué)歷研發(fā)團(tuán)隊的帶領(lǐng)下，已發(fā)明專利282件，在節(jié)能與新能源客車系統(tǒng)、動力電池集成與管理等方面取得重大突破。

2.4.2 執(zhí)行性成本動因

（1）員工凝聚力。自1999年以來，宇通客車通過管理層收購，使內(nèi)部200多名員工持股以后，就始終堅持“與員工一起成長”的人力資源理念。宇通客車對員工的出錯擁有寬容和靈活的應(yīng)對措施，為員工提供了一個公平公開、和諧友愛的工作氛圍。同時，宇通客車始終重視對技術(shù)人員和銷售人員潛力的挖掘，鼓勵員工不斷創(chuàng)新，吸引了大批的技術(shù)人才。

（2）全面質(zhì)量管理。宇通客車推出的股權(quán)激勵計劃，可以使員工擁有強(qiáng)烈的主人翁意識，促使他們愿意并用心地做好本職工作。這種主觀能動性不僅可以直接降低企業(yè)的管理成本，而且能有效地保障產(chǎn)品的質(zhì)量。目前，宇通客車因高質(zhì)量的管理，多次被授予全國“工業(yè)企業(yè)質(zhì)量標(biāo)桿”的榮譽(yù)稱號。

（3）全生命周期戰(zhàn)略。在2013年之前，宇通客車與其他客車制造商一樣，僅追求采購和銷售的低成本，但是采購費用并不是產(chǎn)品的總成本。為了實現(xiàn)成本領(lǐng)先，突破客車制造業(yè)的瓶頸期，宇通客車逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)樽非罂蛙嚾芷诘牡统杀?，促進(jìn)了生產(chǎn)能力的利用。

3 戰(zhàn)略成本管理的建議

3.1 加強(qiáng)企業(yè)整體的戰(zhàn)略成本管理理念與意識

在企業(yè)中既要提高管理層對戰(zhàn)略成本的管理理念，更要增強(qiáng)員工對戰(zhàn)略成本的認(rèn)識。在實施管理工具時，戰(zhàn)略成本的大目標(biāo)需要層層分解為小目標(biāo)，并通過層層下放的機(jī)制，使每一位員工都有對應(yīng)的目標(biāo)。除此之外，戰(zhàn)略成本管理的方法需要與時俱進(jìn)，企業(yè)管理者要加大學(xué)習(xí)能力，善于觀察其他成功企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的具體實施方法和最終的實踐結(jié)果，及時更新本企業(yè)的成本管理方式。

3.2 完善戰(zhàn)略成本管理體系

結(jié)合宇通客車戰(zhàn)略成本管理的現(xiàn)狀可以發(fā)現(xiàn)，一個優(yōu)秀的內(nèi)部管理體系是成功實施戰(zhàn)略成本管理的首要前提。企業(yè)首先應(yīng)該結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境對自身進(jìn)行戰(zhàn)略定位，選擇要使用的戰(zhàn)略方法。例如，宇通客車推出的LCC工程戰(zhàn)略。然后根據(jù)所確定的戰(zhàn)略，通過內(nèi)外部價值鏈與成本動因分析，制定出符合企業(yè)目標(biāo)的成本規(guī)劃。并在最后實施戰(zhàn)略規(guī)劃時，根據(jù)發(fā)現(xiàn)的問題，及時做出調(diào)整和完善。

3.3 加強(qiáng)戰(zhàn)略成本管理信息化建設(shè)

在企業(yè)實施戰(zhàn)略成本的管理過程中，需要及時地獲取相關(guān)成本信息，同時會耗費許多人力，增加企業(yè)的管理成本。在大數(shù)據(jù)背景下，為了更快和更精準(zhǔn)地進(jìn)行成本分析和決策，企業(yè)需要提高企業(yè)戰(zhàn)略成本的信息化水平，普及基于網(wǎng)絡(luò)的交互式管理。同時，要關(guān)注上下游企業(yè)甚至是競爭對手的信息，擴(kuò)展成本的來源與渠道。

4 結(jié)論

企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營與時代的發(fā)展造就了戰(zhàn)略成本管理的優(yōu)勢與重要性，只有努力找到與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的成本管理方法，才能更加科學(xué)地為企業(yè)未來的發(fā)展指引方向。通過對宇通客車戰(zhàn)略成本管理的研究，表明實施戰(zhàn)略成本管理有助于其成為一家全球領(lǐng)先的中國客車制造商。在此研究的基礎(chǔ)上，為相關(guān)企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理提出了加強(qiáng)意識與理念、完善體系、努力實現(xiàn)管理信息化的參考建議。

參 考 文 獻(xiàn)

[1]丁歲平.基于戰(zhàn)略管理下的企業(yè)成本管理研究[J].財會學(xué)習(xí)，2018（32）：126，128.

[2]黃引芬.戰(zhàn)略成本管理在企業(yè)中的應(yīng)用[J].財會學(xué)習(xí)，2020（21）：123-124.

[3]蘇晨.基于戰(zhàn)略定位的格力電器內(nèi)部價值鏈成本管理[J].財務(wù)管理研究，2020（3）：36-42.