集團公司財務(wù)共享中心構(gòu)建研究

張延鳳

摘? 要：隨著中國經(jīng)濟的快速增長與發(fā)展，越來越多的企業(yè)向著多元化、集團化的方向發(fā)展。由此帶來的財務(wù)運作成本加大、管理效率下降、信息質(zhì)量和標準不統(tǒng)一等問題也越來越突出，大型集團公司的財務(wù)工作也面臨著嚴峻考驗，轉(zhuǎn)型升級勢在必行。近些年，財務(wù)共享這種新型的管理模式，憑借其諸多優(yōu)勢，被越來越多的大型集團公司接受、實施和推廣。構(gòu)建財務(wù)共享中心不僅可以通過專業(yè)化分工和規(guī)模效應(yīng)降低成本，還可以重塑財務(wù)流程提高財務(wù)信息質(zhì)量，在支撐管理層決策和促進集團戰(zhàn)略目標實現(xiàn)方面具有重要意義。本文主要分析構(gòu)建財務(wù)共享中心的常見問題，并積極探究解決這些問題的對策，提出財務(wù)共享中心構(gòu)建應(yīng)進行充分的調(diào)研和評估，建立有效支撐的系統(tǒng)平臺，推行標準化的財務(wù)核算體系，充分考慮成本效益原則，分步實施逐步推進等解決方案，希望給我國企業(yè)財務(wù)共享的發(fā)展帶來積極意義。

關(guān)鍵詞：集團公司;財務(wù)共享中心;構(gòu)建

一、集團公司構(gòu)建財務(wù)共享中心的意義

隨著中國經(jīng)濟的快速增長與發(fā)展，中國企業(yè)的規(guī)模與國際化程度日益增強，一大批規(guī)模企業(yè)在競爭中脫穎而出，逐漸發(fā)展成為具有國際競爭力的集團公司或地區(qū)總部。這些企業(yè)的內(nèi)控、管理以及運營中也存在著重復(fù)投入和效率低下的弊端，而財務(wù)共享憑借其規(guī)模效應(yīng)下的成本降低、效率提升正在國內(nèi)一些集團公司和大型企業(yè)中興起和推廣。構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心不僅可以提高集團公司財務(wù)信息質(zhì)量，增加數(shù)據(jù)的可比性及可靠性，還可以有效節(jié)省成本，提高財務(wù)管理水平，降低財務(wù)風(fēng)險，有效支撐管理層決策，促進集團公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，為企業(yè)的全面可持續(xù)發(fā)展提供了必要的保障。其重要意義體現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）專業(yè)化分工提升效率，規(guī)模效應(yīng)下成本降低

傳統(tǒng)的財務(wù)模式，通常以子公司、地區(qū)或分部為單位設(shè)置財務(wù)部門、配置財務(wù)人員，再由集團公司外派財務(wù)負責(zé)人，以此來管控各單元的財務(wù)核算和財務(wù)管理，此模式在集團公司創(chuàng)建初期發(fā)揮了重要作用，但隨著公司規(guī)模的擴大及業(yè)務(wù)模式的不斷創(chuàng)新，其重復(fù)投入和效率低下等弊端日漸顯現(xiàn)。而財務(wù)共享中心模式就是將集團內(nèi)某些事務(wù)性的功能（日常費用報銷、應(yīng)收、應(yīng)付、固定資產(chǎn)管理、工資核算等）進行專業(yè)化分工，采用相同的標準作業(yè)流程，廢除冗余的步驟，形成集中、高效的處理模式，以減少人員數(shù)量和中間管理層級的限制，達到規(guī)模效應(yīng)降低成本。

（2）建立標準化核算體系，提升財務(wù)信息質(zhì)量

財務(wù)共享中心模式基于標準化流程的合理運用這一全新組織模式的運行和實施，能夠有效解決傳統(tǒng)財務(wù)模式重復(fù)工作、分散控制、受限于財務(wù)人員專業(yè)判斷的現(xiàn)狀，能夠確保集團內(nèi)業(yè)務(wù)核算口徑與執(zhí)行標準的統(tǒng)一設(shè)置，同時共享中心擁有相關(guān)單元的所有統(tǒng)一口徑的財務(wù)數(shù)據(jù)，確保集團公司能夠及時獲取更加真實與準確的財務(wù)數(shù)據(jù)，更有利于為企業(yè)提供全面預(yù)算、成本管控、風(fēng)險管理、績效評價、財務(wù)分析等高質(zhì)量的財務(wù)管理工作。

（3）提高財務(wù)管理水平，支持企業(yè)集團戰(zhàn)略目標實現(xiàn)

會計核算主要工作是賬務(wù)處理，與決策支持相關(guān)度低，財務(wù)共享中心的構(gòu)建將重復(fù)度高、工作量大的會計核算工作集中高效統(tǒng)一處理，而將更多的財務(wù)人員從具體的核算工作中解脫出來，參與公司業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營管理，將更多精力投入到預(yù)算管理、成本控制、財務(wù)分析等高價值領(lǐng)域的工作中，為公司管理層的決策提供有效支持。此外集團公司在新的地區(qū)收購子公司或開展業(yè)務(wù)時，財務(wù)共享中心能及時為新公司新業(yè)務(wù)提供共享服務(wù)，有力支持公司業(yè)務(wù)開拓，同時也促進企業(yè)集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

二、集團公司構(gòu)建財務(wù)共享中心的常見問題

每一項新鮮事務(wù)的實施都會遇到阻力和困難，從爭取管理層支持，到如何制定或選擇一套適合集團公司的信息系統(tǒng)，如何轉(zhuǎn)變觀念、實現(xiàn)不同系統(tǒng)間數(shù)據(jù)對接、財務(wù)流程再造、標準的制定等都是集團公司實施財務(wù)共享的常見問題。

（1）財務(wù)共享中心構(gòu)建的盲目性

近些年，財務(wù)共享概念在我國的大型本土企業(yè)中方興未艾，部分企業(yè)集團不顧自身實際情況爭先上馬，其實并不是所有的大型集團公司都適合建立財務(wù)共享中心。財務(wù)共享中心模式是基于標準化的流程、專業(yè)化的分工和規(guī)?；?yīng)來降低成本提升效率，比較適合業(yè)務(wù)同質(zhì)性高、子公司數(shù)量眾多的集團公司，比如：通訊業(yè)、服務(wù)業(yè)、金融業(yè)、銷售業(yè)等，而對于差異化較大的勘探、采掘、畜牧等行業(yè)的應(yīng)用則有較大的局限性。另外財務(wù)共享中心的構(gòu)建依賴于高度發(fā)達的信息化系統(tǒng)，對于信息化程度低的企業(yè)和地區(qū)并不適用，因此財務(wù)中心的構(gòu)建應(yīng)依據(jù)自身評估結(jié)果，避免盲目構(gòu)建帶來的不適和損失。

（2）系統(tǒng)平臺的選型與搭建很難統(tǒng)一

財務(wù)共享是互聯(lián)網(wǎng)、信息技術(shù)高度發(fā)展下的產(chǎn)物，財務(wù)共享中心模式需具備統(tǒng)一的系統(tǒng)支持，強大的系統(tǒng)平臺必須具備統(tǒng)一 IT標準以及流程標準，只有這樣，才能夠?qū)υ械难邪l(fā)系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)、采購系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)等進行有效整合，因此系統(tǒng)平臺的選型及搭建是財務(wù)共享實施的基礎(chǔ)。集團公司通常具有分子公司數(shù)量眾多、同質(zhì)化業(yè)務(wù)量較大等適于構(gòu)建財務(wù)共享中心的特點，但同時集團公司也具有行業(yè)跨度大、業(yè)務(wù)復(fù)雜程度高，各子公司通常已經(jīng)存在一些適應(yīng)自身行業(yè)或部門特點的銷售系統(tǒng)、研發(fā)系統(tǒng)、采購系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)等，如何實現(xiàn)不同系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)對接和整合，構(gòu)建適用于集團公司統(tǒng)一標準的系統(tǒng)平臺是實施財務(wù)共享的常見問題之一，因此系統(tǒng)平臺選型以及搭建的統(tǒng)一性與整合性也是共享成功的首要任務(wù)和難點。

（3）標準流程設(shè)計較難具有普遍適應(yīng)性

吳玥瑭（2018）認為只有標準化流程、規(guī)范化作業(yè)流程才能提升財務(wù)工作的效率。財務(wù)共享構(gòu)建的核心就是流程標準化，制定標準流程即需要考慮集團統(tǒng)一管理的標準化需求，又需要考慮各成員企業(yè)自身的業(yè)務(wù)特點和個性化需求，在企業(yè)集團多元化發(fā)展的今天，成員企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍和經(jīng)營管理模式也千差萬別，集團公司建立一套具有統(tǒng)一適用性的標準難度很大。標準流程具有通用性，因此會弱化部分業(yè)務(wù)單元的管理需求或內(nèi)控的程度，不能同時滿足各業(yè)務(wù)單元的內(nèi)控需求和質(zhì)量管理目標。

（4）對預(yù)期降成本的過度樂觀

一方面，因我國經(jīng)濟發(fā)展不均衡導(dǎo)致東西部收入差距極大，而一些大型集團公司的總部一般設(shè)在北京、上海、廣東這些經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)，若在這些地區(qū)建立財務(wù)共享中心，優(yōu)化流程減員增效降低的成本會被高額的人工成本所覆蓋。另一方面，信息系統(tǒng)的構(gòu)建、影像設(shè)備的購買都會增加成本支出。再者，財務(wù)共享崗位人員從事的工作具有重復(fù)、標準、單調(diào)等特點，而且由于崗位的專一性和局限性，使財務(wù)人員難以積累更多的業(yè)務(wù)知識和管理經(jīng)驗，其工作的認可度、積極性和上升空間相對較小，也帶來財務(wù)人員離職率偏高、工作積極性下降等人力資源成本的增加。因此應(yīng)充分評估構(gòu)建財務(wù)共享中心的選址、人工成本、人員流動、信息系統(tǒng)投入等對整體成本的影響，避免對預(yù)期降成本的盲目樂觀。

（5）構(gòu)建財務(wù)共享中心的負面影響

財務(wù)共享除了具有專業(yè)化分工、集中管控、降低成本、提升價值等正面積極的影響因素，同時也會給企業(yè)管理帶來一些負面影響，實施過程中應(yīng)特別注意消除這些影響因素。

財務(wù)共享通常會打破原有的管理模式，導(dǎo)致原有的平衡被破壞，從管理層到普通員工都會產(chǎn)生抗拒心理，盡而增加管理難度。

財務(wù)共享后，子公司或成員企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)更加透明，減少了舞弊和暗箱操作的可能性，利益相關(guān)者會產(chǎn)生抵制情緒，影響實施進度和效果。

財務(wù)共享的專業(yè)化分工和標準化流程工作模式，決定了部分財務(wù)崗位具有專一性和局限性的特點，使得大部分財務(wù)人員業(yè)務(wù)接觸面變窄、成長空間受限，帶來離職率偏高、工作積極性下降等負面問題。

三、集團公司財務(wù)共享中心構(gòu)建的對策

伴隨集團公司自身規(guī)模的不斷拓展，業(yè)務(wù)類型的多元化發(fā)展，財務(wù)共享是為適應(yīng)集團發(fā)展需要順勢而為，始終伴隨集團公司管理革新而自然形成。財務(wù)共享中心的構(gòu)建，系統(tǒng)平臺是基礎(chǔ)，財務(wù)流程再造是核心，核算體系標準化是保障，因此，共享中心的構(gòu)建應(yīng)從以下幾個方面考慮：

（1）充分的調(diào)研與評估

建立財務(wù)共享中心，對于任何企業(yè)都是一項涉及面較大的變革，有成功也有失敗的案例，前期須投入大量的人力物力進行調(diào)研和評估，以確定建立財務(wù)共享模式的適合性。

1.前期調(diào)研

人員構(gòu)成：公司應(yīng)成立項目組來進行前期可行性調(diào)研，項目組人員構(gòu)成應(yīng)包含高層管理人員、財務(wù)、信息系統(tǒng)、銷售、人力資源、生產(chǎn)、物料、倉儲、企管及各業(yè)務(wù)單元即熟悉業(yè)務(wù)又具有較強執(zhí)行力的骨干人員。

調(diào)研內(nèi)容：一是內(nèi)部調(diào)研，包括集團公司的發(fā)展狀況、行業(yè)特點、業(yè)務(wù)性質(zhì)、組織架構(gòu)、子公司數(shù)量及分布、管理需求及變革意愿等。二是外部調(diào)研，選取3-5家已經(jīng)成功實施財務(wù)共享中心的同行業(yè)進行實地觀摩和走訪，列出實施后的優(yōu)缺點進行橫向?qū)Ρ取?/p>

調(diào)研方法：可以采用問卷調(diào)查、實地訪問、列表打分等多種形式結(jié)合使用。

2.調(diào)研后評估

在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，確立集團公司構(gòu)建財務(wù)共享的實質(zhì)需求，然后再評估投入與產(chǎn)出的效益、業(yè)務(wù)與財務(wù)的關(guān)系、期望與現(xiàn)實的差距，為共享中心的成功搭建奠定堅實的基礎(chǔ)。

（2）集中統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺支撐

郭萬莉（2016）認為財務(wù)共享服務(wù)作為一種新型的管理模式，共享服務(wù)的本質(zhì)是由信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)推動的運營管理模式的變革與創(chuàng)新。信息網(wǎng)絡(luò)的高度發(fā)展，打破時空上的信息束縛限制，財務(wù)共享才能夠跨越地理距離的障礙，向其服務(wù)對象提供內(nèi)容廣泛的、持續(xù)的、反應(yīng)迅速的遠程服務(wù)，才能夠順利完成組織和流程的再造。

而財務(wù)共享，就是基于統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺、ERP系統(tǒng)、核算規(guī)則、標準化流程等來實現(xiàn)其功能。通過系統(tǒng)標準減少偏差和暗箱操作，通過系統(tǒng)設(shè)置，對特殊事項自動提示、預(yù)警，通過系統(tǒng)集中匯集數(shù)據(jù)、整合資源。財務(wù)共享充分發(fā)揮系統(tǒng)平臺特點，將分子公司業(yè)務(wù)從終端導(dǎo)入系統(tǒng)，推進各單元間的數(shù)據(jù)共享與業(yè)務(wù)銜接;借助集成、統(tǒng)一的系統(tǒng)實現(xiàn)業(yè)務(wù)信息與財務(wù)信息的無縫銜接，業(yè)務(wù)信息自動生成財務(wù)信息，在業(yè)務(wù)信息中追溯到財務(wù)信息，又從財務(wù)信息中回溯到業(yè)務(wù)信息。因此，一個集中、完善的信息系統(tǒng)是實現(xiàn)財務(wù)共享的基礎(chǔ)和保障，是構(gòu)建財務(wù)共享中心的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

（3）再造財務(wù)流程，構(gòu)建統(tǒng)一規(guī)范的財務(wù)核算體系標準

1.再造財務(wù)流程

實行財務(wù)共享之前，每個分子公司或業(yè)務(wù)板塊均有其自身流程，每個流程的標準、效率、風(fēng)險各不相同，統(tǒng)一的流程和標準化分工可減少舞弊提高效率。在操作過程中，可結(jié)合集團實際情況選擇通用流程如：費用報銷流程、應(yīng)收流程、應(yīng)付流程、成本核算流程、固定資產(chǎn)流程、工資發(fā)放流程在內(nèi)的流程進行再造。打造一種可復(fù)制的管控模式，以實現(xiàn)系統(tǒng)組織架構(gòu)、數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程的可復(fù)制性，將簡單事務(wù)性的會計核算工作向共享中心集中，將財務(wù)權(quán)限上收，縮減分、子公司財務(wù)人員編制，并最終制定一套適合集團公司各業(yè)務(wù)單元的財務(wù)流程。財務(wù)共享中心構(gòu)建的過程實質(zhì)就是財務(wù)流程再造的過程，改變固有模式，進行全新的變革，需要管理創(chuàng)新和思維方式的改變，通過流程再造實現(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)范與財務(wù)管理的融合，實現(xiàn)財務(wù)管理向流程化和專業(yè)化的轉(zhuǎn)變。

2.構(gòu)建統(tǒng)一規(guī)范的核算體系標準

在集團層面制定核算體系標準，經(jīng)過充分評審的標準核算體系作為實施的文檔基礎(chǔ)，實現(xiàn)以財務(wù)為核心的統(tǒng)一ERP平臺。統(tǒng)一的組織架構(gòu)、主數(shù)據(jù)編碼、業(yè)務(wù)規(guī)范、核算標準、管理報表，規(guī)范整個集團從組織架構(gòu)到業(yè)務(wù)流程的統(tǒng)一，提高了各成員單位的業(yè)務(wù)處理效率和集團統(tǒng)一管控的目標。集中管理數(shù)據(jù)、預(yù)算、資金、合并報表等，解決了數(shù)據(jù)的統(tǒng)一管理，集團資金的統(tǒng)一調(diào)配，預(yù)算統(tǒng)一管理，報表合并過程的規(guī)范，提高了業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的準確性和及時性。整個集團財務(wù)核算體系的標準化，是財務(wù)共享心構(gòu)建成功的保障，集團可隨時通過共享系統(tǒng)監(jiān)控各項標準的執(zhí)行情況。

（4）充分考慮成本效益原則

企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享中心是否能達到降低運營成本的目的，與管理層意識轉(zhuǎn)變、系統(tǒng)選型、流程設(shè)計、標準制定、中心選址和人員安排都有著密切的關(guān)系，哪一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都有可能導(dǎo)致變革的失敗。財務(wù)共享中心的構(gòu)建應(yīng)充分考慮企業(yè)集團的規(guī)模以及未來一定期間的發(fā)展需求，選擇適合自身的系統(tǒng)平臺、業(yè)務(wù)流程和中心地址，避免盲目追求大而全，導(dǎo)致構(gòu)建成本增加，達不到預(yù)期降成本效果。

目前網(wǎng)絡(luò)的高度發(fā)展已經(jīng)解決了地域的影響，所以可將共享中心設(shè)立在人力資源豐富且成本相對較低的地區(qū)，比如：中興通訊就將全球財務(wù)共享中心設(shè)立在西安，西安不僅高校云集，相對于北上廣更能節(jié)省人力成本。相反，如果中興通訊將共享中心設(shè)立在北京，其人工成本不降反升。

（5）分業(yè)務(wù)分模塊逐步實施

財務(wù)共享中心的構(gòu)建是一個曲折而又漫長的過程，需要各方的密切配合，充分評估，謹慎選型。從簡單的常規(guī)業(yè)務(wù)模塊著手逐漸過渡到相對復(fù)雜的業(yè)務(wù)模塊;從母公司到子公司逐步實施;還可以根據(jù)不同的業(yè)務(wù)板塊建立多個不同的財務(wù)共享中心，以適應(yīng)不同業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。

四、結(jié)束語

財務(wù)共享中心的構(gòu)建能夠集中處理重復(fù)簡單的工作，有效節(jié)約成本，促進集團公司價值提升，但其流程和模式仍然需要根據(jù)集團公司的發(fā)展和定位不斷改進，就目前我國來說，在財務(wù)共享中心方面還有很長的路去探索和發(fā)展。隨著中國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)的管理面臨著新的挑戰(zhàn)，但這也為財務(wù)共享中心在我國的發(fā)展提供了巨大的機會，但按照道法術(shù)器來看，財務(wù)共享中心只是器，管理才是道，集團公司應(yīng)借助財務(wù)共享這個利器，增強財務(wù)管理能力，提升企業(yè)價值。

參考文獻

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