NH公司人才梯隊(duì)建設(shè)的研究

張建科

摘要：以人才競(jìng)爭(zhēng)為核心的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，做好人才梯隊(duì)建設(shè)是企業(yè)管理面臨的巨大挑戰(zhàn)，本文針對(duì)NH公司人才結(jié)構(gòu)問(wèn)題，提出了人才梯隊(duì)建設(shè)方案——鷹才計(jì)劃，為該企業(yè)構(gòu)建適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的人才梯隊(duì)提供了可行的方案。

關(guān)鍵詞：人才梯隊(duì);選拔;培養(yǎng);晉升

中圖分類(lèi)號(hào)：F272.92 文獻(xiàn)識(shí)別碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2019）012-0126-01

一、引言

黨的十九大報(bào)告指出，我國(guó)經(jīng)濟(jì)已由高速增長(zhǎng)階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段，傳統(tǒng)燃煤發(fā)發(fā)電企業(yè)必須盡快實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型發(fā)展，人力資源是實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型發(fā)展的必要條支撐條件。NH公司尚未形成學(xué)習(xí)型企業(yè)的氛圍，員工成長(zhǎng)成才自主意愿不夠高，極大阻礙了企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展。

二、NH公司人才隊(duì)伍現(xiàn)狀

（一）人才隊(duì)伍盤(pán)點(diǎn)情況

公司員工總數(shù)616人，平均年齡32.8歲，35歲以下青年員工占比達(dá)到64.1%;中層干部總數(shù)40人，平均年齡42歲，35歲以下干部占比僅為10%;具備中高級(jí)職業(yè)技能資格的員工比例僅28%，初級(jí)和無(wú)技能資格員工數(shù)量占總員工數(shù)的72%。

（二）當(dāng)前人才結(jié)構(gòu)對(duì)NH公司造成的影響

技術(shù)、技能人員年齡結(jié)構(gòu)“老、少”兩極分化，青年員工在實(shí)際工作中需要“保姆式”幫扶，青年員工獨(dú)立工作能力和水平不足，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)分析判斷力不足，安全生產(chǎn)形勢(shì)嚴(yán)竣。員工歸屬感不強(qiáng)，對(duì)企業(yè)滿(mǎn)意度不高，員工離職率呈逐年上升趨勢(shì)。

三、人才梯隊(duì)建設(shè)規(guī)劃-鷹才計(jì)劃

（一）人才梯隊(duì)的選拔

1.選拔條件

對(duì)于技能、技術(shù)型后備人才，因?yàn)槠渲黧w為從事生產(chǎn)崗位的作業(yè)和技術(shù)人員，選拔考核以其知識(shí)水平、責(zé)任心、上進(jìn)心為主;按照生產(chǎn)類(lèi)、經(jīng)營(yíng)類(lèi)、黨群類(lèi)進(jìn)行分類(lèi)分專(zhuān)業(yè)進(jìn)行。

2.選拔方式

采取自下而上民主推薦方式、筆試加面試方式、公開(kāi)競(jìng)聘方式、組織推薦方式;對(duì)于選拔入選后備人才隊(duì)伍的員工，制定相應(yīng)個(gè)性化培訓(xùn)計(jì)劃，引導(dǎo)幫助其成長(zhǎng)成才。

（二）人才梯隊(duì)的培養(yǎng)

1.技術(shù)、技能人才培養(yǎng)

（1）技能、技術(shù)型人才培養(yǎng)

技能技術(shù)人才人主要群體為基層青工，培養(yǎng)目標(biāo)是技能技術(shù)崗位，側(cè)重知識(shí)和技能的培訓(xùn)，提升他們“知”和“能”的能力，依據(jù)他們的專(zhuān)業(yè)特長(zhǎng)、個(gè)人特點(diǎn)為每名員工量身制定《崗位培訓(xùn)手冊(cè)》，建立員工培訓(xùn)檔案，分階段明確培訓(xùn)的內(nèi)容、要達(dá)到的目標(biāo)、考核方式等。

（2）培養(yǎng)方式

①崗位練兵

主持或主要參與公司相關(guān)專(zhuān)業(yè)重大技術(shù)改造、技術(shù)革新、技術(shù)難題攻關(guān)項(xiàng)目、創(chuàng)新創(chuàng)效的技術(shù)負(fù)責(zé)，參與本專(zhuān)業(yè)重要項(xiàng)目的開(kāi)展工作;

列席相關(guān)會(huì)議，參與相關(guān)規(guī)章制度、技術(shù)規(guī)程、操作規(guī)范的編寫(xiě)等;

至少承擔(dān)一項(xiàng)相關(guān)專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)、大修、技改的技術(shù)疑難問(wèn)題進(jìn)行攻關(guān);

參加公司內(nèi)外部技術(shù)技能比武和創(chuàng)新創(chuàng)效團(tuán)隊(duì);

②導(dǎo)師帶徒法：根據(jù)培養(yǎng)對(duì)象的專(zhuān)業(yè)和技能水平，擬定短期的培訓(xùn)計(jì)劃，明確培養(yǎng)的內(nèi)容和方式等;高一級(jí)技能型崗位的員工可做為低一級(jí)崗位員工的導(dǎo)師，技術(shù)型人才的導(dǎo)師主要由技術(shù)專(zhuān)責(zé)、專(zhuān)業(yè)主管來(lái)承擔(dān)。

③情景模擬、應(yīng)急預(yù)案或事故演練，從以住案例上學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。

④模擬操作，通過(guò)仿真機(jī)、實(shí)驗(yàn)室試驗(yàn)等方式提升。

⑤網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)法，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)課堂學(xué)習(xí)。

⑥外部專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)授課法。

2.中層后備人才的培養(yǎng)

中層后備干部，培養(yǎng)培訓(xùn)在品性方面主要培養(yǎng)對(duì)待領(lǐng)導(dǎo)、下屬、改革以及組織的態(tài)度;能力培養(yǎng)側(cè)重培養(yǎng)崗位創(chuàng)新能力、項(xiàng)目組織實(shí)施的能力;知識(shí)培養(yǎng)重在培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)外和行業(yè)相關(guān)政策、法規(guī)和現(xiàn)代企業(yè)管理知識(shí)。特殊能力培養(yǎng)有文字寫(xiě)作能力、財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)能力。

采取內(nèi)部導(dǎo)師、崗位輪換、在職培訓(xùn)、外部培訓(xùn)等方法進(jìn)行培養(yǎng)。

（1）內(nèi)部崗位輪換

①輪崗目的：由于精鷹計(jì)劃主要在于培養(yǎng)后備中層管理人員，所以其崗位輪換的目的主要是使其能夠熟悉部門(mén)內(nèi)部不同崗位的主要職責(zé)和不同崗位間的配合情況。

②輪崗周期：輪崗周期原則上分為六個(gè)月和十二個(gè)月。

③輪崗期考評(píng)：由輪崗所在部門(mén)進(jìn)行考評(píng)。

（2）內(nèi)訓(xùn)師訓(xùn)煉，通過(guò)擔(dān)任公司內(nèi)訓(xùn)師，對(duì)學(xué)員授課等，提升語(yǔ)言表達(dá)能力、臨場(chǎng)發(fā)揮能力。

（3）課題交流：定期組織管理類(lèi)課題的交流，分享管理經(jīng)驗(yàn)，交流管理心得。

（4）交流掛職鍛煉：推薦到上級(jí)公司或兄弟單位中進(jìn)行掛職鍛煉。

（5）角色扮演法：通過(guò)扮演角色，體驗(yàn)角色，實(shí)現(xiàn)換位思考，從而培養(yǎng)多角度看待和處理問(wèn)題的思維能力。

（三）人才梯隊(duì)的晉升、考評(píng)調(diào)整

1.人才梯隊(duì)的晉升

職位序列是組織內(nèi)工作性質(zhì)相似或相近的崗位集合，表明每個(gè)職位序列具有獨(dú)特的任職能力結(jié)構(gòu)，它是職業(yè)發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)通道。根據(jù)職位性質(zhì)、特征和管理需要，該企業(yè)職位序列劃分為四大族群、六類(lèi)發(fā)展通道。各通道的職位序列分為基礎(chǔ)職位和高層職位。

基礎(chǔ)職位的晉升是通過(guò)“陽(yáng)光賽馬”機(jī)制的公開(kāi)崗位競(jìng)聘來(lái)實(shí)現(xiàn)，崗位薪級(jí)是依據(jù)上崗人員具備的專(zhuān)業(yè)技術(shù)資格或技術(shù)（技能）等級(jí)以及實(shí)際工作能力等因素來(lái)確定。職位序列配套有職級(jí)序列，對(duì)應(yīng)于相應(yīng)的薪酬等級(jí)。

高層職位是基礎(chǔ)職位的通道拓展。高層職位的晉升是通過(guò)基礎(chǔ)職位擇優(yōu)選聘來(lái)實(shí)現(xiàn)，在無(wú)合適人選的情況下，高層職位可以空缺。

四、結(jié)語(yǔ)

人才梯隊(duì)的建設(shè)是一項(xiàng)長(zhǎng)期而艱巨的任務(wù)，本文針對(duì)NH公司人才盤(pán)點(diǎn)暴露的問(wèn)題，通過(guò)組織目標(biāo)和任務(wù)分析人才隊(duì)伍培訓(xùn)規(guī)劃需求，運(yùn)用選拔性素質(zhì)測(cè)評(píng)、筆試、結(jié)構(gòu)化面試、無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組等方法篩選人才梯隊(duì)后備人員，采用以企業(yè)內(nèi)部為主、外部為輔、動(dòng)態(tài)管理的方式對(duì)對(duì)技術(shù)、技能、管理三支后備人才隊(duì)伍進(jìn)行培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)，同步配套實(shí)施職業(yè)生涯規(guī)劃，為傳統(tǒng)燃煤發(fā)電企業(yè)的人才隊(duì)伍建設(shè)提供了探索。