發(fā)揮公司監(jiān)管合力 提升境外工程風(fēng)險(xiǎn)管控水平

摘 要：境外工程項(xiàng)目實(shí)施通常面臨著項(xiàng)目政策和文化風(fēng)險(xiǎn)、政局動蕩風(fēng)險(xiǎn)、當(dāng)?shù)貒?jīng)濟(jì)穩(wěn)定性風(fēng)險(xiǎn)、匯率波動風(fēng)險(xiǎn)等項(xiàng)目前期開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)，同時面臨著合同簽訂與執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)、業(yè)主資信風(fēng)險(xiǎn)、總承包項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)、工程變更、索賠風(fēng)險(xiǎn)等項(xiàng)目實(shí)施過程風(fēng)險(xiǎn);合理規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)必須從完善公司頂層設(shè)計(jì)，形成一套全面的監(jiān)管體系，優(yōu)化各部門監(jiān)督職能著手，構(gòu)建“大監(jiān)督”格局，依托三項(xiàng)監(jiān)管，探索四種模式，形成一個閉環(huán)，從而達(dá)到提升境外工程經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)管控水平的目的。

關(guān)鍵詞：境外工程 風(fēng)險(xiǎn)管控 工程經(jīng)濟(jì) 工程監(jiān)管

近年來，隨著“一帶一路”倡議的落地實(shí)施，中國工程企業(yè)“走出去”的數(shù)量、規(guī)模和領(lǐng)域都有明顯地增加、擴(kuò)大和拓展。在追求經(jīng)濟(jì)利益最大化的全球經(jīng)濟(jì)市場中，中國企業(yè)走向海外市場所面臨的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)都更加復(fù)雜多變。這不僅給審計(jì)、法律、財(cái)務(wù)等業(yè)務(wù)的監(jiān)管工作帶來新的挑戰(zhàn)，也從不同層面考驗(yàn)著公司各項(xiàng)職能的整體協(xié)調(diào)管控水平。針對海外工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)管控的全面性和復(fù)雜性，應(yīng)統(tǒng)籌優(yōu)化頂層設(shè)計(jì)，以公司總部為核心建立各項(xiàng)職能整體協(xié)作的風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制，不斷提升企業(yè)的國際市場核心競爭力。

?????一、海外工程項(xiàng)目所面臨的突出經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)

境外工程項(xiàng)目實(shí)施常常面臨著復(fù)雜多變的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)，在追求利益最大化的全球經(jīng)濟(jì)市場中，對于這些風(fēng)險(xiǎn)的把控已不單單是審計(jì)、法律、財(cái)務(wù)等傳統(tǒng)監(jiān)管部門的責(zé)任，而應(yīng)由公司高層牽頭，優(yōu)化頂層設(shè)計(jì)，建立各職能部門整體協(xié)同參與的風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制，不斷提升境外工程經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)管控能力。

（一）項(xiàng)目前期開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)根據(jù)海外前期市場調(diào)研，會配備相應(yīng)的駐外管理人員，但大部分駐外管理者對當(dāng)?shù)貒摺⑽幕?、思想、法律、市場環(huán)境等未進(jìn)行深入有效的了解，一旦進(jìn)入當(dāng)?shù)貒袌鲩_發(fā)、項(xiàng)目實(shí)施等工作中去，有可能給項(xiàng)目帶來根源性的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。

一是政策和文化風(fēng)險(xiǎn)。駐外人員大部分都缺乏駐外經(jīng)歷，對當(dāng)?shù)貒黜?xiàng)政策制度、法律法規(guī)、文化習(xí)慣缺乏了解又未進(jìn)行學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，部分人員在項(xiàng)目實(shí)施中由于溝通不暢與項(xiàng)目業(yè)主等當(dāng)?shù)貒鴻C(jī)構(gòu)產(chǎn)生誤解和矛盾。該風(fēng)險(xiǎn)易出現(xiàn)在稅務(wù)籌劃、勞務(wù)用工、物資采購、環(huán)境保護(hù)等多種個領(lǐng)域和方面。二是政局動蕩風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)施海外工程項(xiàng)目的不少國家屬于政權(quán)更迭頻繁、內(nèi)戰(zhàn)頻發(fā)或者是反華勢力猖獗的不發(fā)達(dá)或發(fā)展中國家，這種特殊風(fēng)險(xiǎn)主要靠管理者對當(dāng)?shù)貒h(huán)境的綜合把握。由于缺乏識別風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)驗(yàn)和手段，通常很難避免這些風(fēng)險(xiǎn)。為盡可能避免或減少由此帶來的經(jīng)濟(jì)損失，應(yīng)提前做好項(xiàng)目應(yīng)急預(yù)案。三是當(dāng)?shù)貒?jīng)濟(jì)穩(wěn)定性風(fēng)險(xiǎn)。通常情況下這種不穩(wěn)定經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象的主要表現(xiàn)形式就是通貨膨脹，部分不發(fā)達(dá)國家年通貨膨脹率較高，容易引發(fā)物價波動、人員薪酬波動等不良經(jīng)濟(jì)結(jié)果，而工程項(xiàng)目的實(shí)施周期往往較長，這對于簽訂固定總價合同的工程項(xiàng)目來說，當(dāng)?shù)貏趧?wù)費(fèi)用、原材料采購等主要成本長期波動，將對項(xiàng)目實(shí)施利潤產(chǎn)生較大影響。如果簽訂的為固定單價合同，也要防止分包公司為實(shí)現(xiàn)自身利益而造成施工材料以次充好的工程質(zhì)量問題。四是匯率波動風(fēng)險(xiǎn)。在當(dāng)?shù)貒袠?biāo)的現(xiàn)匯項(xiàng)目一般以當(dāng)?shù)刎泿沤Y(jié)算工程款，因大部分項(xiàng)目所在國為不發(fā)達(dá)國家，工程施工使用的大量機(jī)械設(shè)備、材料等通常需要從他國以美元方式進(jìn)口采購，因此需要把當(dāng)?shù)貛艃稉Q成美元進(jìn)行支付。如果當(dāng)?shù)貛艑γ涝膮R率波動與投標(biāo)時估計(jì)的匯率相差懸殊，所產(chǎn)生的匯差可能會帶來巨額的匯兌損失。另外，以美元為記賬本位幣進(jìn)行的會計(jì)核算，也可能因匯率波動產(chǎn)生巨額匯兌損失。

（二）項(xiàng)目實(shí)施過程風(fēng)險(xiǎn)

項(xiàng)目實(shí)施過程是各類工程經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)顯露并多發(fā)的時段，對工程項(xiàng)目實(shí)施前期未考慮或考慮不周全的風(fēng)險(xiǎn)也在該階段表現(xiàn)出來。在整個施工過程中，如果沒有進(jìn)行有效的風(fēng)險(xiǎn)管控，設(shè)計(jì)缺陷、進(jìn)度滯后、質(zhì)量不達(dá)標(biāo)、材料短缺等突出風(fēng)險(xiǎn)可能會接踵而至。

一是合同簽訂與執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)。在未全面考慮合同風(fēng)險(xiǎn)的情況下，盲目簽署合同，導(dǎo)致合同雙方權(quán)利責(zé)任不明確、關(guān)鍵條款存在漏洞、合同文本表達(dá)模糊等。因合同雙方實(shí)力和誠信的不同，利用合同漏洞來爭取更多的自身利益，增加項(xiàng)目后續(xù)實(shí)施的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。二是業(yè)主資信風(fēng)險(xiǎn)。業(yè)主一般在項(xiàng)目實(shí)施中承擔(dān)著重要的、關(guān)鍵的責(zé)任。以EPC總承包合同為例，業(yè)主應(yīng)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)紅線內(nèi)的征地拆遷工作，但由于業(yè)主能力有限，往往不能按期交付拆遷地段，產(chǎn)生工期延誤的風(fēng)險(xiǎn)，帶來后續(xù)窩工成本增加、趕工質(zhì)量缺陷等多層風(fēng)險(xiǎn)。另外，由于業(yè)主實(shí)力不強(qiáng)和信譽(yù)不良，也可能帶來資金短缺、支付能力不足、拖延支付等經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生。三是總承包項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目管理分為總承包商自身管理以及對分包商的管理兩個層面。總承包商自身管理層面，存在項(xiàng)目計(jì)劃不周全、職能定位不清晰、縱向職級和橫向職能溝通不足等情況，對項(xiàng)目施工過程中存在的不確定性缺少必要的認(rèn)識，應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)的措施準(zhǔn)備不足。對分包商的管理層面，未對分包商在施工中出現(xiàn)的技術(shù)能力不足、人員物資供給不足、資金支配不足等情況提前統(tǒng)籌安排，準(zhǔn)備防范措施，給項(xiàng)目帶來難以管控的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。特別是設(shè)計(jì)分包商的項(xiàng)目前期勘測工作的不足，給后期項(xiàng)目施工的工期和成本帶來不可估量的損失。四是工程變更、索賠風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)際施工中各種設(shè)計(jì)變更是普遍存在的，這其中要應(yīng)對由于業(yè)主原因變更引起工期、費(fèi)用的索賠，同時也要應(yīng)對分包商對總承包方的索賠。主要有因施工組織設(shè)計(jì)中人、料、機(jī)方面的配置不足，加大工程量而導(dǎo)致的成本增加;工程變更而導(dǎo)致的設(shè)計(jì)變更，進(jìn)而原定工期不足，而產(chǎn)生工期延誤;項(xiàng)目管理層因協(xié)調(diào)工程變更而產(chǎn)生的管理費(fèi)用等。

?????二、提升境外工程經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)管控水平的思路

工程經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)是系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，公司各職能部門常常僅考慮各自分管領(lǐng)域內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對，因各自力量分散不能有效的從整體風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避層面進(jìn)行宏觀、全面的籌劃安排，風(fēng)險(xiǎn)管控主要表現(xiàn)為頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的被動防守管理，未發(fā)掘風(fēng)險(xiǎn)本質(zhì)而形成反擊合力，效果甚微。應(yīng)完善公司頂層設(shè)計(jì)，形成一套全面的監(jiān)管體系，優(yōu)化各部門監(jiān)督職能，從構(gòu)建“大監(jiān)督”格局，依托三項(xiàng)監(jiān)管，探索四種模式，形成一個閉環(huán)等方面，提升境外工程經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)管控水平。

（一）統(tǒng)籌協(xié)調(diào)監(jiān)督資源，構(gòu)建企業(yè)“大監(jiān)督”格局

要以頂層管理的視角，從整體上系統(tǒng)思考企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督實(shí)效問題，整合監(jiān)督資源，形成監(jiān)督合力，構(gòu)建覆蓋面廣、指導(dǎo)性強(qiáng)，統(tǒng)領(lǐng)全局的“大監(jiān)督”格局，從而實(shí)現(xiàn)整體監(jiān)督的權(quán)威性、全面性、系統(tǒng)性和有效性。一是建立多部門協(xié)同監(jiān)督機(jī)制?！按蟊O(jiān)督”格局離不開審計(jì)、紀(jì)檢、監(jiān)察、財(cái)務(wù)、人力、工程、物裝、法律等多部門的專業(yè)監(jiān)督體系支撐，要在堅(jiān)持各部門分工協(xié)作，充分發(fā)揮主體能動性的基礎(chǔ)上，構(gòu)建“監(jiān)督組織到位，工作職責(zé)到位、任務(wù)落實(shí)到位”的網(wǎng)絡(luò)化協(xié)同監(jiān)督機(jī)制，形成目標(biāo)統(tǒng)一、步調(diào)一致、優(yōu)勢互補(bǔ)、資源共享的監(jiān)督合力。二是強(qiáng)調(diào)科學(xué)建立監(jiān)督機(jī)制。應(yīng)遵循企業(yè)自身發(fā)展規(guī)律，以科學(xué)成熟的管理方法構(gòu)建監(jiān)督格局，根據(jù)不同階段和不同目標(biāo)，分步實(shí)施，構(gòu)建梯次推進(jìn)、動態(tài)發(fā)展的監(jiān)督模式。三是建立監(jiān)督信息會商機(jī)制。以“大監(jiān)督”格局為核心，定期召集聯(lián)合監(jiān)督部門，召開“大監(jiān)督”體系例會，匯總各部門階段監(jiān)管情況，共同討論監(jiān)管難題，加強(qiáng)監(jiān)管信息共享，研判近期監(jiān)管重點(diǎn)，形成“信息共享、成果共通、整改共促”的“大監(jiān)督”工作格局，強(qiáng)化資源優(yōu)勢互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)監(jiān)督資源共享。

（二）抓住監(jiān)督核心，依托審計(jì)、法律、財(cái)務(wù)三項(xiàng)監(jiān)管抓手

緊盯風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管主線，依托對工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)收支檢查、管理人員經(jīng)濟(jì)責(zé)任評價、內(nèi)部管控評價等審計(jì)監(jiān)督成果;依托對海外國家法律法規(guī)調(diào)研、內(nèi)控流程監(jiān)管、合同風(fēng)險(xiǎn)審定等法律合規(guī)管控成果;依托對施工項(xiàng)目的資金管控、賬務(wù)處理及稅務(wù)籌劃等財(cái)務(wù)監(jiān)管成果;充分收集梳理經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)管控關(guān)鍵點(diǎn)，不斷完善風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)識別管理庫，為事前風(fēng)險(xiǎn)防范積累經(jīng)驗(yàn)。特別是要以問題為導(dǎo)向，緊抓物資采購、分包管理等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，關(guān)注問題漏洞多、預(yù)期虧損、社會影響突出的項(xiàng)目，強(qiáng)調(diào)以成本管控，依托三項(xiàng)重要監(jiān)管抓手，不斷將各類專業(yè)監(jiān)督抓手融入到工程經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管體系，突出各類監(jiān)督側(cè)重，優(yōu)化分工協(xié)作模式，盤活公司各專業(yè)監(jiān)督資源，避免各自為政導(dǎo)致力量不足、業(yè)務(wù)不熟、監(jiān)管脫節(jié)等問題，最大限度提高企業(yè)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的能力。

（三）堅(jiān)持目標(biāo)價值引領(lǐng)，探索提升風(fēng)險(xiǎn)管控的四種模式

要實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目的核心目標(biāo)價值，就要提升風(fēng)險(xiǎn)管控的專業(yè)化能力，不斷探索“優(yōu)而精”的風(fēng)險(xiǎn)管控思路。一是探索風(fēng)險(xiǎn)管控體系的縱深發(fā)展模式。把地域相近、理念相通的周邊國家劃分為一個管控區(qū)域，建立區(qū)域化風(fēng)險(xiǎn)管控中心，建立區(qū)域化風(fēng)險(xiǎn)識別體系，依靠地域風(fēng)險(xiǎn)相似度以及近距離風(fēng)險(xiǎn)管控的天然優(yōu)勢，把風(fēng)險(xiǎn)管控向最前端推進(jìn)。二是探索境外風(fēng)險(xiǎn)防控的差異化模式。在施工項(xiàng)目的具體國家逐個開展國別研究，梳理經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，建立覆蓋所有業(yè)務(wù)及管理流程的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)防控體系，把風(fēng)險(xiǎn)防控要求落實(shí)到生產(chǎn)經(jīng)營管理的每一個環(huán)節(jié)。三是探索對重點(diǎn)項(xiàng)目的全方位監(jiān)督模式。選取公司重點(diǎn)關(guān)注的初立項(xiàng)目，同步跟蹤項(xiàng)目組織籌劃、重要節(jié)點(diǎn)推進(jìn)、重大問題解決，監(jiān)督重大項(xiàng)目的每一段成長經(jīng)歷，通過側(cè)重點(diǎn)不同的風(fēng)險(xiǎn)管控檢查，切實(shí)堵塞風(fēng)險(xiǎn)管控漏洞，提高事前風(fēng)險(xiǎn)防控。四是探索開展實(shí)地監(jiān)督協(xié)同模式。各類風(fēng)險(xiǎn)管控檢查可進(jìn)行協(xié)同辦公模式，圍繞項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管控開展聯(lián)合現(xiàn)場檢查，優(yōu)化資源配置，吸收多方專業(yè)評價，以問題和風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向，切實(shí)發(fā)揮整體監(jiān)管合力。

（四）狠抓風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督整改落實(shí)，形成監(jiān)管閉合回路

要狠抓監(jiān)督整改落實(shí)，形成“報(bào)告、處理、落實(shí)、反饋”全過程監(jiān)督。注重揭示風(fēng)險(xiǎn)與化解風(fēng)險(xiǎn)并重，揭示問題與推動問題整改并重，做到檢查出一個問題就整改一個問題，真正形成發(fā)現(xiàn)問題、報(bào)告問題和督促整改的監(jiān)管閉合回路，促使被監(jiān)督單位加大整改落實(shí)力度，從而做到降低風(fēng)險(xiǎn)、化解風(fēng)險(xiǎn)。同時，加強(qiáng)對整改效果持續(xù)關(guān)注，將整改落實(shí)情況納入再監(jiān)督內(nèi)容，對以往發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行“回頭看”監(jiān)督，最大程度減少工程項(xiàng)目存在的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。

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（潘霏，中國路橋工程有限責(zé)任公司）