中型制造企業(yè)管理層級(jí)對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的影響

高彤彤

摘 要 民營(yíng)中型制造企業(yè)發(fā)展過程中管理問題多，尤為突出的是管理層級(jí)問題，本文從管理層級(jí)角度探討民營(yíng)中型制造企業(yè)團(tuán)隊(duì)績(jī)效受影響的因素及結(jié)果，通過調(diào)查及文獻(xiàn)對(duì)比等方式，提出管理層級(jí)通過影響團(tuán)隊(duì)目標(biāo)分解、團(tuán)隊(duì)組織性、分工及協(xié)助關(guān)系、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)及提升和團(tuán)隊(duì)工作效率而影響團(tuán)隊(duì)績(jī)效，且根據(jù)團(tuán)隊(duì)職能/業(yè)務(wù)復(fù)雜性不同而影響不同。

關(guān)鍵詞 制造企業(yè) 管理層級(jí) 團(tuán)隊(duì)績(jī)效

一、中型制造企業(yè)管理層級(jí)現(xiàn)狀

（一）組織管理層級(jí)及其影響因素

組織的管理層級(jí)一般理解為組織為有效管理而設(shè)置的管理層次或等級(jí)，通常以管理職位的等級(jí)呈現(xiàn)。在組織運(yùn)行過程中，管理層級(jí)與組織的業(yè)務(wù)規(guī)模、組織規(guī)模、管理模式、管理幅度、甚至于管理人員的能力水平都有一定的關(guān)系。企業(yè)中組織層級(jí)更多地呈現(xiàn)為公司的組織架構(gòu)、管理職務(wù)及等級(jí)、授權(quán)等

在組織的實(shí)際管理中，理論管理層級(jí)與實(shí)際管理層級(jí)又因業(yè)務(wù)合并或剝離、管轄或附屬、授權(quán)、兼管、職務(wù)終端等因素影響而存在差異。例如組織在組建新的分子公司時(shí)，因集團(tuán)管轄分子公司而必須存在有職務(wù)或者沒有職務(wù)的管理層級(jí)，由該部分人員履行子公司的各層管理職責(zé)。

（二）制造企業(yè)管理層級(jí)演變及影響

制造企業(yè)特別是民營(yíng)制造企業(yè)，成立初期的模糊的管理層級(jí)使得員工的工作超負(fù)荷，也因此團(tuán)隊(duì)績(jī)效接近高值，伴隨著業(yè)務(wù)拓展，工作分工的出現(xiàn)，發(fā)展中的制造業(yè)開始明確的區(qū)分管理者及普通員工。有研究指出在制造業(yè)的發(fā)展過程中，信息化建設(shè)是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)，也將信息化建設(shè)中企業(yè)的管理能力分為管理紀(jì)律及資源優(yōu)化兩大級(jí)別。[1]由此可知制造型企業(yè)發(fā)展中資源的管理逐步與一般工作剝離并優(yōu)化升級(jí)。

（三）中型制造企業(yè)管理層級(jí)瓶頸

中型職責(zé)業(yè)有其發(fā)展歷程承上啟下的特殊性，因此，其相對(duì)小型/微型制造企業(yè)，其管理層級(jí)已形成明確的格局、有制度體系支撐。其相對(duì)大型、超大型制造企業(yè)，其仍存在職能交叉、分工相對(duì)弱化等劣勢(shì)。

組織設(shè)計(jì)中的相關(guān)理論指出，組織的規(guī)模擴(kuò)大帶來的直接影響之一即是工作分工與多重溝通。從經(jīng)濟(jì)成本的角度考慮，組織層級(jí)的設(shè)置直接影響到人力資源配置、管理成本、工作效率、管理分工，而該類事項(xiàng)必然帶來企業(yè)有形成本及無形成本的上升甚至浪費(fèi)。以機(jī)械制造業(yè)為例，成本管理基礎(chǔ)薄弱企業(yè)因成本壓力紛紛從各方面逐步探索成本分析，其中尤為突出的便是直接、間接的管理成本。[2]

二、制造型企業(yè)團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)定影響因素

（一）團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)定范圍及方式

從績(jī)效管理的角度，在企業(yè)實(shí)際績(jī)效管理運(yùn)行中，結(jié)果型績(jī)效評(píng)定占據(jù)主流及主導(dǎo)地位，因此，團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)定的范圍側(cè)重于效率、效能、目標(biāo)/任務(wù)完成、技術(shù)提升、人力等成本降低等結(jié)果性內(nèi)容。結(jié)合相關(guān)研究的內(nèi)容即團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理是強(qiáng)調(diào)發(fā)展的過程，[3]從而形成有激勵(lì)作用的工作氛圍的理論，本文將依托BSC的理論框架評(píng)定團(tuán)隊(duì)結(jié)果績(jī)效，即從財(cái)務(wù)方面、客戶方面、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度評(píng)定團(tuán)隊(duì)績(jī)效。

（二）團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)定影響因素

從單因素考慮，直接影響團(tuán)隊(duì)績(jī)效的因素為績(jī)效目標(biāo)/達(dá)成周期、績(jī)效評(píng)定項(xiàng)目的難度水平、團(tuán)隊(duì)個(gè)人績(jī)效達(dá)成、團(tuán)隊(duì)工作效率等。結(jié)合中型制造業(yè)自身特點(diǎn)及本文探討的管理層級(jí)的角度，列舉相關(guān)影響因素如下：首先，團(tuán)隊(duì)整體績(jī)效目標(biāo)需分層分解，分解目標(biāo)的達(dá)成直接影響團(tuán)隊(duì)績(jī)效目標(biāo)。其次，根據(jù)文獻(xiàn)指出，團(tuán)隊(duì)的組織性及分工影響團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)及工作過程。[4]再次，團(tuán)隊(duì)成員的學(xué)習(xí)及提升影響團(tuán)隊(duì)績(jī)效的持續(xù)變化或者長(zhǎng)周期的團(tuán)隊(duì)績(jī)效達(dá)成。最后，團(tuán)隊(duì)的工作效率直接影響著團(tuán)隊(duì)績(jī)效達(dá)成的有效、及時(shí)狀況。

三、中型制造企業(yè)管理層級(jí)對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效影響

（一）管理層級(jí)影響團(tuán)隊(duì)績(jī)效目標(biāo)的分解及完成

第一，曾有試驗(yàn)指出僅存在直接的上下級(jí)關(guān)系是快速實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的管理方式，當(dāng)管理層級(jí)增加時(shí)，目標(biāo)的分解及傳達(dá)、目標(biāo)的實(shí)施監(jiān)控需要額外的人力、物力資源投入，如果沒有額外的資源投入，層層目標(biāo)的完成會(huì)大打折扣。當(dāng)然，如果團(tuán)隊(duì)的規(guī)模達(dá)到一定的數(shù)量，則必須設(shè)置管理層級(jí)進(jìn)行分解，結(jié)合中型制造企業(yè)的特點(diǎn)，其團(tuán)隊(duì)一般分為中層管理人員、基層管理人員、小團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人員，因此本文結(jié)合相關(guān)文獻(xiàn)及資料，組織調(diào)查一家中型制造企業(yè)的10個(gè)部門（其中包含直線部門、職能部門）層級(jí)的設(shè)置對(duì)目標(biāo)分解的影響。

調(diào)查結(jié)果顯示若團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)定范圍/內(nèi)容較為單一，則目標(biāo)分解較清晰明確，團(tuán)隊(duì)成員較容易理解，相應(yīng)地，績(jī)效達(dá)成效率及效果一般較接近目標(biāo)值；但若團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)定范圍/內(nèi)容較為復(fù)雜（如因團(tuán)隊(duì)職能項(xiàng)多導(dǎo)致需關(guān)注績(jī)效內(nèi)容多等），則以5人及以下為組的團(tuán)隊(duì)的績(jī)效目標(biāo)分解最易被理解，如超過10人組的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)分解則出現(xiàn)了明顯分歧、事項(xiàng)停滯、員工抱怨、管理投入增加等狀況。由此反饋，若團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)定范圍較為復(fù)雜時(shí)，實(shí)際管理層級(jí)的設(shè)置若為10人及以上一個(gè)層級(jí)，則團(tuán)隊(duì)績(jī)效目標(biāo)一般較難實(shí)現(xiàn)。并且，如果團(tuán)隊(duì)1年度內(nèi)績(jī)效評(píng)定范圍不變動(dòng)時(shí)，則第二年團(tuán)隊(duì)績(jī)效的達(dá)成及目標(biāo)分解會(huì)因成員對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的理解加深而有所改善。

第二，如果目標(biāo)的分解及實(shí)施受到團(tuán)隊(duì)不和諧氛圍、績(jī)效無激勵(lì)作用等中介變量因素的影響，則團(tuán)隊(duì)績(jī)效不管從財(cái)務(wù)目標(biāo)、客戶滿意、團(tuán)隊(duì)成員的學(xué)習(xí)及成長(zhǎng)等原因均受到負(fù)面影響。

（二）管理層級(jí)影響團(tuán)隊(duì)的組織性、分工及協(xié)助關(guān)系從而影響團(tuán)隊(duì)績(jī)效

第一，管理層級(jí)影響團(tuán)隊(duì)的組織性、分工及協(xié)助關(guān)系。團(tuán)隊(duì)組織者/管理者及管理模式影響其團(tuán)隊(duì)的組織性、分工及協(xié)助關(guān)系，而管理層級(jí)的不同則使得團(tuán)隊(duì)組織者/管理者及其管理模式的多樣性存在，因此影響團(tuán)隊(duì)的組織性、分工及其協(xié)助關(guān)系。

根據(jù)調(diào)查，若團(tuán)隊(duì)職能單一，則在管理層級(jí)設(shè)置為3級(jí)以下時(shí)，團(tuán)隊(duì)的組織性、分工及其協(xié)助關(guān)系偏離團(tuán)隊(duì)最高管理者目標(biāo)最?。蝗魧蛹?jí)為3級(jí)以上時(shí)，團(tuán)隊(duì)的分工及組織性偏離最低層管理者的目標(biāo)最小，但與最管理者目標(biāo)偏離最大，且不同層級(jí)的團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)助關(guān)系中多次出現(xiàn)推諉、不配合等現(xiàn)象。若團(tuán)隊(duì)職能多樣，則即使管理層級(jí)設(shè)置為3級(jí)以下，仍存在團(tuán)隊(duì)的分工及組織性偏離最低層管理者的目標(biāo)最小，但與最管理者目標(biāo)偏離最大。

第二，團(tuán)隊(duì)的組織性、分工及協(xié)助關(guān)系影響團(tuán)隊(duì)績(jī)效。團(tuán)隊(duì)的組織性、分工影響著團(tuán)隊(duì)整體目標(biāo)的達(dá)成，團(tuán)隊(duì)績(jī)效需要通過團(tuán)隊(duì)工作的有效組織及分工達(dá)成分解目標(biāo)，需要通過不同團(tuán)隊(duì)的協(xié)助關(guān)系發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。因此，團(tuán)隊(duì)組織性、分工及目標(biāo)達(dá)成直接影響團(tuán)隊(duì)績(jī)效的達(dá)成。

第三，管理層級(jí)影響團(tuán)隊(duì)績(jī)效。綜上所述，管理層級(jí)通過影響團(tuán)隊(duì)的組織性、分工及協(xié)助關(guān)系，間接影響團(tuán)隊(duì)績(jī)效，若管理層級(jí)適應(yīng)于團(tuán)隊(duì)的組織性、分工目標(biāo)，則其間接促成團(tuán)隊(duì)績(jī)效目標(biāo)達(dá)成，若管理層級(jí)對(duì)團(tuán)隊(duì)的組織性、分工目標(biāo)起負(fù)向作用，則管理層級(jí)將對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效起負(fù)向作用。

（三）團(tuán)隊(duì)成員的學(xué)習(xí)及提升影響團(tuán)隊(duì)績(jī)效的持續(xù)變化或者長(zhǎng)周期的團(tuán)隊(duì)績(jī)效達(dá)成

相關(guān)研究指出，高權(quán)利支配人員的知識(shí)分享意向及頻次高于低權(quán)利支配人員，[5]由此推出當(dāng)團(tuán)隊(duì)層級(jí)在適度的范圍內(nèi)，管理層級(jí)的增加則有利于推動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員的學(xué)習(xí)及提升積極性及行為頻次，管理層級(jí)較少時(shí)則對(duì)團(tuán)隊(duì)成員學(xué)習(xí)的積極性起負(fù)向作用。

（四）團(tuán)隊(duì)的工作效率直接影響著團(tuán)隊(duì)績(jī)效達(dá)成

團(tuán)隊(duì)的工作效率直接影響團(tuán)隊(duì)工作任務(wù)的完成，自然直接影響著團(tuán)隊(duì)績(jī)效的達(dá)成，在其他因素不變的前提下，工作效率高的團(tuán)隊(duì)績(jī)效更容易達(dá)成/高于工作效率偏低的團(tuán)隊(duì)績(jī)效。在業(yè)務(wù)復(fù)雜性同等條件下，制造型企業(yè)管理層級(jí)在過少及過多兩個(gè)極端方向設(shè)置時(shí)，工作效率會(huì)大幅度下降，而在兩個(gè)極端范圍內(nèi)，工作效率隨著管理層級(jí)的增加而小幅下降。

四、中型制造企業(yè)管理層級(jí)設(shè)置建議

本文基于中型制造企業(yè)管理層級(jí)對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的影響，提出以下管理層級(jí)設(shè)置的建議：

（一）管理層級(jí)的設(shè)置需結(jié)合業(yè)務(wù)類型及內(nèi)容設(shè)置

制造企業(yè)有勞動(dòng)密集型的單一業(yè)務(wù)企業(yè)，也有精密制造的機(jī)械制造企業(yè)，而業(yè)務(wù)類型及內(nèi)容設(shè)置偏向第一類的企業(yè)則應(yīng)最大限度對(duì)管理層級(jí)進(jìn)行上限、單向設(shè)置；若偏向第二類企業(yè)則應(yīng)集合制造型企業(yè)及學(xué)習(xí)組織的管理層級(jí)的雙重特點(diǎn)探索適度管理層級(jí)范圍。

（二）管理層級(jí)的設(shè)置需結(jié)合團(tuán)隊(duì)規(guī)模及團(tuán)隊(duì)職責(zé)的復(fù)雜性設(shè)置

企業(yè)內(nèi)不同團(tuán)隊(duì)組織則應(yīng)區(qū)分管理層級(jí)的設(shè)置，職責(zé)內(nèi)容單一且簡(jiǎn)單的團(tuán)隊(duì)同樣僅需要單向、單一的管理層級(jí)，然而職責(zé)內(nèi)容復(fù)雜的團(tuán)隊(duì)則需要通過增加管理層級(jí)實(shí)現(xiàn)職能及工作分工，從而提高工作效率及團(tuán)隊(duì)績(jī)效達(dá)成，同時(shí)分解團(tuán)隊(duì)風(fēng)險(xiǎn)。而團(tuán)隊(duì)規(guī)模的擴(kuò)大則在職責(zé)影響的基礎(chǔ)上提升了對(duì)管理層級(jí)增加的需求。

（三）管理層級(jí)的設(shè)置需結(jié)合團(tuán)隊(duì)成員梯隊(duì)分布設(shè)置

管理層級(jí)的設(shè)置仍需考慮團(tuán)隊(duì)成員的特點(diǎn)，新型團(tuán)隊(duì)組織/成員流動(dòng)性較大的團(tuán)隊(duì)組織一般需要發(fā)揮不同小團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，即團(tuán)隊(duì)需要基層管理發(fā)揮主要作用，但成員卻無法短期內(nèi)適應(yīng)復(fù)雜及多層管理方式。當(dāng)團(tuán)隊(duì)及成員發(fā)展及經(jīng)驗(yàn)積累后，團(tuán)隊(duì)的基層管理則逐步弱化，需要逐步減少甚至撤銷基層層級(jí)，高層級(jí)的管理需求逐步凸顯。

（四）管理層級(jí)的設(shè)置可結(jié)合正式組織與非正式組織的配比

管理層級(jí)的設(shè)置一般為正式組織及層級(jí)，而目前，隨著企業(yè)管理水平及需求的層次的提高，非正式組織及層次也逐步形成并發(fā)揮重要作用，因此，在管理水平及抗風(fēng)險(xiǎn)能力較強(qiáng)企業(yè)，可以嘗試通過非正式組織替代正式組織，也因此減少管理層級(jí)。

（作者單位為合興集團(tuán)有限公司）

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