自研型號精細化成本管控的思考

馬善玲

摘要：本文以L公司S自研型號為例，分析其研制和公司的成本管控現(xiàn)狀，針對關(guān)鍵成本管控點，引入動態(tài)全周期預(yù)算、目標(biāo)成本管理和價值鏈管理方法，運用DFC工具，完成降本目標(biāo)，提高公司效益。

關(guān)鍵詞：自研型號;目標(biāo)成本管理;DFC工具;價值鏈管理

L 公司是一家老牌的制造企業(yè)，公司在創(chuàng)新發(fā)展的新時代背景下，制定“型號為本、創(chuàng)新引領(lǐng)、融合發(fā)展”的發(fā)展方針，引入現(xiàn)代的公司制管理理念，培育自主研發(fā)能力，提升核心競爭力，實行精細化成本管理。

自主研制產(chǎn)品研制周期較長，產(chǎn)品設(shè)計復(fù)雜、質(zhì)量要求較高，同時面臨著技術(shù)、成本價格和生產(chǎn)方面的風(fēng)險。如何實現(xiàn)自研產(chǎn)品技術(shù)先進性與成本效益性的統(tǒng)籌是現(xiàn)代公司自研型號管理共同關(guān)注的問題。

一、自研型號的概況

S自研型號由公司自主研發(fā)，由自制件和外包外協(xié)件構(gòu)成，其中外包外協(xié)件占比重較大。該型號已完成初期研制，進入試樣階段。根據(jù)研制階段成本費用情況，結(jié)合當(dāng)前公司工藝技術(shù)水平，以及與外包單位形成的外包外協(xié)件意向性批產(chǎn)價格，初步測算單套成本費用為54.5萬元。

研制成本為前期投入的既定成本，因此，將后續(xù)的批產(chǎn)單套成本作為重點管控對象。對S自研型號自制成本和外協(xié)成本進行區(qū)分，劃分內(nèi)外部的責(zé)任主體，進行內(nèi)部能力挖潛和外部共贏機制的建立，實現(xiàn)公司內(nèi)部精細管理、外部協(xié)作共贏的一個良性價值鏈循環(huán)。

二、目標(biāo)成本的確定和全周期預(yù)算管理

實行目標(biāo)成本管理，根據(jù)市場需求確定目標(biāo)成本，即單套目標(biāo)成本為市場價格扣除預(yù)期利潤，統(tǒng)籌策劃型號項目的目標(biāo)價格、利潤和成本。

（一）目標(biāo)價格確定

目標(biāo)價格的確定綜合考慮國內(nèi)外同類型產(chǎn)品的情況、中間公司利潤及型號產(chǎn)品的技術(shù)、性能差異等因素。綜合運用波特五力模型、對標(biāo)分析等方法，最終確定S自研產(chǎn)品的單套售價為50萬元/發(fā)。

（二）目標(biāo)利潤確定

該型號產(chǎn)品市場競爭激烈，產(chǎn)品成本透明，利潤須控制在較低范圍，以達到迅速搶占市場的目標(biāo)，因此，本次測算利潤按5%計算。

（三）基于上述目標(biāo)價格和利潤，價格倒逼目標(biāo)成本，設(shè)置型號降本目標(biāo)，目標(biāo)成本為目標(biāo)價格50萬元扣除5%的利潤率47.62萬元。

（四）全周期預(yù)算管理

按精細化原則編制自研型號全周期預(yù)算方案，細化各個成本項目，確定降本目標(biāo)，合理分解到各降本環(huán)節(jié)，劃分目標(biāo)成本責(zé)任主體，責(zé)任部門對降本工作的落實情況進行監(jiān)控，并對執(zhí)行結(jié)果負責(zé)，公司負責(zé)評定和反饋降本目標(biāo)的完成程度，以考核各部門的成本精細化管控效果。

實時動態(tài)監(jiān)測目標(biāo)成本的變化，定期進行目標(biāo)成本與實際成本的差異分析、綜合評價，根據(jù)材料、人工、費用等成本數(shù)據(jù)變化情況，不斷調(diào)整優(yōu)化下一階段目標(biāo)成本和預(yù)算，形成不斷優(yōu)化、管理閉環(huán)的自研產(chǎn)品動態(tài)全周期成本管理流程。

三、DFC工具的應(yīng)用和精細化成本管控

使用DFC技術(shù)，分析研究產(chǎn)品全壽命周期中關(guān)鍵降本點，引入目標(biāo)成本管理，由總工程師牽頭成立DFC團隊，進行成本決策和分解;型號總指揮組織召開技術(shù)討論會和成本分析會，進行DFC設(shè)計;在保證產(chǎn)品質(zhì)量和滿足客戶要求的同時優(yōu)化成本設(shè)計，持續(xù)改進降低產(chǎn)品全壽命周期成本，以達到目標(biāo)成本管理的要求。

對S自研型號實行精細化成本管控，充分挖掘內(nèi)部潛力，針對關(guān)鍵降本點，推進工藝降本，優(yōu)化制造及檢測工藝，提高效率，降低生產(chǎn)成本。統(tǒng)籌任務(wù)安排，縮短生產(chǎn)周期;嚴把質(zhì)量關(guān)，降低廢品損失的成本。成本責(zé)任細化落實到車間、班組和工序，跟蹤和考核責(zé)任完成情況，通過輕罰重獎來確保降本目標(biāo)完成。

四、價值鏈成本管理和外協(xié)共贏機制的建立

S自研型號外協(xié)成本占總成本比重較大，是重點降本領(lǐng)域，價值鏈成本管理向供應(yīng)商延伸。通過供應(yīng)商價值鏈分析，開展外購部件的價值分析工程（VA/VE工程），實現(xiàn)最低的全壽命周期成本。

分析該自研型號外協(xié)供應(yīng)商的行業(yè)競爭程度，針對行業(yè)競爭較大的供應(yīng)商，充分發(fā)揮競爭機制的作用，降低外協(xié)成本;針對行業(yè)競爭較小甚至獨家壟斷的重要供應(yīng)商，形成“帶糧入伙、合作共贏”的戰(zhàn)略合作，分擔(dān)型號的外協(xié)成本。與各分系統(tǒng)、單機的供應(yīng)商進行多輪談判磋商，確定研制和后續(xù)批產(chǎn)的外購價格，并將價格嚴格控制在目標(biāo)成本的范圍內(nèi)。