房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)目標(biāo)成本管理探討

何政武

摘要：隨著房地產(chǎn)開發(fā)形勢的變化，房地產(chǎn)行業(yè)的競爭日益激烈，房產(chǎn)銷售收入增幅放緩，成本不停攀升，導(dǎo)致利潤不斷下滑。因此，如何在開發(fā)建設(shè)周期長、投資數(shù)額大的背景下，加強成本管理，降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險成為房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)面臨的首要任務(wù)。本文分析了我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理存在的問題，探討了目標(biāo)成本管理在房地產(chǎn)開發(fā)過程的各階段的應(yīng)用和關(guān)鍵點，提出了目標(biāo)成本管理的相關(guān)優(yōu)化措施。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)開發(fā)；成本控制；目標(biāo)成本管理

中圖分類號：F275 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）002-000-02

一、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本的概念

房地產(chǎn)開發(fā)成本是指房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)為開發(fā)一定數(shù)量的商品房所支出的全部費用。包括：征地、安置等的土地征用及拆遷補償費用，地質(zhì)勘探、測繪以及規(guī)劃、設(shè)計等前期工程費用，與房屋開發(fā)相關(guān)的道路、照明、綠化等建造的基礎(chǔ)設(shè)施費用，施工過程中的建筑安裝工程費用，消防等的公共配套設(shè)施建設(shè)費用，各種管理、銷售等的開發(fā)間接費用。

二、我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理存在的問題

（一）缺乏系統(tǒng)全面的成本管理意識

房地產(chǎn)行業(yè)的投資周期長，投入資金大，項目類型多樣，涉及的因素多，導(dǎo)致了成本構(gòu)成比較復(fù)雜，從而在進行成本控制的時候難度高、不確定性大、不可控因素多。如土地成本受國家相關(guān)政策影響、資金成本受國家金融政策影響、建筑原材料價格隨市場的變化而波動、消費市場的變化以及企業(yè)經(jīng)營管理水平參差不齊等都會影響到企業(yè)成本。當(dāng)前我國大部分房地產(chǎn)企業(yè)采用的成本管理方法是在預(yù)算價格的基礎(chǔ)上進行事后結(jié)算，未能真正理解全過程、全成本的管理思想，造成企業(yè)資源的極大浪費。財務(wù)人員僅僅根據(jù)合同控制開發(fā)成本，疏于成本控制。

（二）缺乏合理、健全的成本控制系統(tǒng)

目前我國大部分房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在前期規(guī)劃和方案設(shè)計階段的成本控制意識較為薄弱，施工時往往也只重視控制施工過程中建筑安裝成本即主體工程項目成本，而不重視控制各種設(shè)備的費用以及一些附屬工程項目的成本。目前有很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)尚未系統(tǒng)地制定規(guī)范性的成本控制及管理制度，雖然有的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)已經(jīng)設(shè)置了單獨的成本管理部或工程造價預(yù)決算部等職能部門，但只是在事后對工程造價進行核算，沒有發(fā)揮對房地產(chǎn)項目開發(fā)前和開發(fā)過程中的成本控制功能；即使有的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)制定了規(guī)范的成本預(yù)算和成本控制制度，但這些制度往往形同虛設(shè)并沒有得到有效的實施。

（三）缺乏有“綜合能力”的成本管理人員

隨著房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的精細化管理，成本管理崗位逐漸分離出來，需要有“綜合能力”的成本管理人員，此類人員要了解房地產(chǎn)項目開發(fā)的全部流程，既要掌握財務(wù)知識、又要懂得設(shè)計、工程管理以及房產(chǎn)銷售等方面的知識。但在目前的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中還比較缺乏具備了這種“綜合能力”的成本管理人員。

三、目標(biāo)成本管理在我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的應(yīng)用

房地產(chǎn)開發(fā)全過程分為項目定位、規(guī)劃、設(shè)計、工程招標(biāo)、施工、工程結(jié)算和后評估階段。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的目標(biāo)成本管理就是對以上各個階段目標(biāo)成本的組成因素進行全面管理。

（一）項目定位、規(guī)劃階段

房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本高低和利潤多寡與其定位息息相關(guān)。一旦項目的定位確定下來，就要對項目成本進行預(yù)算。因此，項目定位、規(guī)劃階段的管理關(guān)鍵點是評估項目的經(jīng)濟性，確立項目的盈利目標(biāo)，制定發(fā)展計劃，完成目標(biāo)成本的測算。通過目標(biāo)成本的測算，決策層可以更好的進行決策，反向推算出售價，預(yù)計利潤等；財務(wù)部門可以盡早分析現(xiàn)金流，做好融資準(zhǔn)備。

規(guī)劃階段是需要對項目如何開發(fā)，怎么開發(fā)進行調(diào)研和可行性分析，這直接決定工程造價的多寡，以及項目資金的分配情況。在該階段，應(yīng)以市場需求為導(dǎo)向，進行充分的調(diào)查研究和分析，形成一份完備的可行性研究報告，由經(jīng)驗豐富的技術(shù)部工作人員在此基礎(chǔ)上對費用進行測算，制定明確的成本控制目標(biāo)、確立相關(guān)的措施以及經(jīng)濟性評價的方法，從而做出相應(yīng)的投資決策。

（二）方案設(shè)計階段

投資決策完成后，下一個階段就是控制設(shè)計成本。此階段的管理關(guān)鍵點是方案的設(shè)計是否符合定位要求，同時應(yīng)盡量選取市場技術(shù)成熟的做法，保證開發(fā)期和控制成本。在做初步設(shè)計的預(yù)算時，充分地從施工技術(shù)上和經(jīng)濟上考慮對開發(fā)項目的影響，在此基礎(chǔ)上對項目的設(shè)計進行公開招標(biāo)，組織有經(jīng)驗的專家對投標(biāo)單位的標(biāo)書進行綜合評審，在保證開發(fā)項目工程質(zhì)量的前提下，從中選出最優(yōu)的投標(biāo)方案。主要由設(shè)計部門掌握設(shè)計的經(jīng)濟性，成本部門根據(jù)類似的歷史數(shù)據(jù)及經(jīng)驗，結(jié)合當(dāng)前市場預(yù)期確定目標(biāo)成本。

（三）施工圖設(shè)計階段

施工圖設(shè)計階段是房地產(chǎn)項目開發(fā)的關(guān)鍵階段，如何設(shè)計施工圖直接影響工程造價的高低，不合理的施工圖設(shè)計會加大項目施工的難度，進而會導(dǎo)致項目的開發(fā)成本的增加，在后續(xù)施工的過程中，發(fā)現(xiàn)問題進行變更時，往往難度很大，而且也會直接增加項目開發(fā)成本。因此，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須從項目設(shè)計階段開始，企業(yè)的前期部、工程部、營銷部、財務(wù)部、成本部、采購部等多個職能部門在規(guī)劃、設(shè)計、項目銷售的各種費用方面就應(yīng)達成一致，并讓委托設(shè)計單位明確項目的品質(zhì)和目標(biāo)成本，在分析項目的經(jīng)濟性和技術(shù)性的基礎(chǔ)上，通過對比多個方案，運用行業(yè)內(nèi)相似項目的成本資料進行成本測算，優(yōu)化施工圖設(shè)計方案，選擇投資回報率較高的施工圖設(shè)計方案作為依據(jù)。施工圖設(shè)計階段控制項目開發(fā)成本，是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)目標(biāo)成本管理的關(guān)鍵所在。

（四）招標(biāo)、合同簽訂階段

施工圖設(shè)計階段完成后，就進入了工程招標(biāo)及合同簽訂階段，該階段是目標(biāo)成本的執(zhí)行階段。采取工程招投標(biāo)方式可以通過競爭擇優(yōu)選擇施工企業(yè)，在確保項目施工質(zhì)量的同時，有利于降低項目的造價，從而控制項目的成本，是實現(xiàn)目標(biāo)成本管理的基礎(chǔ)。一般情況下，合同簽訂的條款就是招標(biāo)文件上的條款，因此招標(biāo)與簽訂合同階段的管理關(guān)鍵點在于成立招標(biāo)小組，嚴(yán)格按照設(shè)計規(guī)劃完成招標(biāo)計劃的編制、招標(biāo)文件的制定、發(fā)放、答疑、收標(biāo)、評標(biāo)、確定中標(biāo)單位、合同的簽訂等流程。簽訂合同時，應(yīng)由房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的法律顧問對合同條款進行審核，保證合同按期執(zhí)行，有效預(yù)防施工糾紛的發(fā)生，減少或避免施工索賠事件的發(fā)生，從而降低項目成本。合同變更要嚴(yán)格遵守合同變更確認批準(zhǔn)程序，以提高合同履約率。另外，如在招標(biāo)階段發(fā)現(xiàn)設(shè)計的施工圖中存在問題，應(yīng)在預(yù)定的目標(biāo)成本不增加的前提下，及時修改施工圖設(shè)計方案，減少項目施工時由于設(shè)計變更而增加的工作量以及施工費用。