蒙牛并購(gòu)君樂(lè)寶后的財(cái)務(wù)整合探析

張亞朋

摘 要：蒙牛并購(gòu)君樂(lè)寶作為國(guó)內(nèi)乳制品行業(yè)的橫向發(fā)展案例，推動(dòng)著蒙牛擴(kuò)張的步伐。該并購(gòu)活動(dòng)雖已完成，但是并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合狀況更應(yīng)關(guān)注，因?yàn)樨?cái)務(wù)整合情況才是真正決定并購(gòu)成功與否的關(guān)鍵?；诖?，在對(duì)蒙牛并購(gòu)君樂(lè)寶的過(guò)程、內(nèi)容進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，通過(guò)對(duì)并購(gòu)后五年的財(cái)務(wù)績(jī)效進(jìn)行縱向比較，指出財(cái)務(wù)資源整合中存在的問(wèn)題，最后為提高并購(gòu)后財(cái)務(wù)績(jī)效提供相關(guān)的建議。

關(guān)鍵詞：蒙牛;君樂(lè)寶;并購(gòu);財(cái)務(wù)整合

中圖分類號(hào)：F270? ? ? 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A? ? ? 文章編號(hào)：1673-291X（2019）05-0167-04

一、蒙牛乳業(yè)和君樂(lè)寶乳業(yè)簡(jiǎn)介

（一）蒙牛乳業(yè)簡(jiǎn)介

內(nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)公司（以下簡(jiǎn)稱“蒙牛”，代碼為02319，蒙牛集團(tuán)在香港掛牌上市）成立于1999年，總部在內(nèi)蒙古自治區(qū)和林格爾縣。2004年蒙牛成為上市公司。到目前為止，蒙牛集團(tuán)包括和林基地在內(nèi)已經(jīng)在全國(guó)的15個(gè)省市建立了生產(chǎn)基地，約有20多個(gè)，乳制品年產(chǎn)能力達(dá)到705萬(wàn)噸，擁有總資產(chǎn)近400多億元。

（二）君樂(lè)寶乳業(yè)簡(jiǎn)介

君樂(lè)寶乳業(yè)（以下簡(jiǎn)稱“君樂(lè)寶”）成立于1995年，2017年主營(yíng)業(yè)務(wù)收入達(dá)到100億元。企業(yè)以產(chǎn)品安全為基礎(chǔ)，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈的轉(zhuǎn)型升級(jí);以民族奶業(yè)的振興為經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)，開(kāi)創(chuàng)養(yǎng)生酸奶先河。君樂(lè)寶未掛牌上市，其注冊(cè)資本5 325萬(wàn)元，擁有8家子公司、1家聯(lián)營(yíng)公司，資產(chǎn)總額10億元。企業(yè)將自建和擴(kuò)建牧場(chǎng)作為發(fā)展的手段，全部采用西方牛奶生產(chǎn)的方法，進(jìn)行集約化經(jīng)營(yíng)。

二、蒙牛并購(gòu)君樂(lè)寶的過(guò)程

中國(guó)乳業(yè)的現(xiàn)狀是總體市場(chǎng)前景黯淡，自奶粉中摻雜三聚氰胺事件曝光后，更是雪上加霜，在市場(chǎng)中面臨著奶源生產(chǎn)緊缺、供應(yīng)不足的問(wèn)題，并且愈演愈烈，規(guī)模較大的上市公司中多數(shù)處于虧損狀態(tài)。2010年11月22日，蒙牛和君樂(lè)寶雙方達(dá)成協(xié)議，蒙牛收購(gòu)君樂(lè)寶51%的股權(quán)，價(jià)格為4.692億元，蒙牛成為其控股公司。在對(duì)君樂(lè)寶進(jìn)行收購(gòu)后，君樂(lè)寶品牌仍作為獨(dú)立品牌在市面上生產(chǎn)銷售。

根據(jù)協(xié)議，蒙牛并購(gòu)君樂(lè)寶后，對(duì)其進(jìn)行相關(guān)的財(cái)務(wù)整合，蒙牛充分發(fā)揮其在奶源制造技術(shù)和市場(chǎng)方面的影響力，補(bǔ)充君樂(lè)寶在相關(guān)領(lǐng)域的不足之處，而君樂(lè)寶自身也擁有在獨(dú)特的酸奶品牌的核心技術(shù)，雙方強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)擴(kuò)大。而促進(jìn)財(cái)務(wù)整合的目標(biāo)能更快省時(shí)更順利地完成，這對(duì)于君樂(lè)寶來(lái)說(shuō)也是由衰轉(zhuǎn)盛的關(guān)鍵一步[1]。

在并購(gòu)?fù)瓿珊?，蒙牛將其轉(zhuǎn)讓的股權(quán)金以現(xiàn)金形式轉(zhuǎn)給君樂(lè)寶用于渡過(guò)財(cái)務(wù)危機(jī)。在此財(cái)務(wù)整合的過(guò)程中，為減少并購(gòu)損失，對(duì)君樂(lè)寶實(shí)現(xiàn)最大化整合作為并購(gòu)的理念，并相應(yīng)產(chǎn)生了融合效應(yīng)與協(xié)同效應(yīng)。

在融合階段，體現(xiàn)為認(rèn)識(shí)階段與控制階段。認(rèn)識(shí)階段即為蒙牛在對(duì)君樂(lè)寶并購(gòu)后將對(duì)其公司結(jié)構(gòu)框架、體制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行一個(gè)全方位的滲透了解，加強(qiáng)雙方的合作互信與融洽度，減少外部形勢(shì)的影響。控制階段即為在并購(gòu)后蒙牛將并購(gòu)時(shí)產(chǎn)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制在一定的范圍之內(nèi)，并且不可影響到蒙牛的正常經(jīng)營(yíng)。為此需成立法人代理結(jié)構(gòu)，形成管理組織對(duì)董事會(huì)直線負(fù)責(zé)的關(guān)系，對(duì)其進(jìn)行不定時(shí)、不定期的監(jiān)督檢查，檢查結(jié)果必須體現(xiàn)在君樂(lè)寶的年度財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上。

在協(xié)同階段。首先，實(shí)現(xiàn)提前確定好的并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合的目標(biāo)，完成對(duì)并購(gòu)后財(cái)務(wù)重組的任務(wù)。其次，建立財(cái)務(wù)指標(biāo)績(jī)效考核系統(tǒng)，通過(guò)對(duì)2010年前的財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行考核分析，對(duì)重要財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行整合，以使君樂(lè)寶公司與蒙牛的營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)相配套，保證君樂(lè)寶的營(yíng)運(yùn)在三年后與集團(tuán)在工作風(fēng)格與流程上相一致，在整合的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)對(duì)所有財(cái)務(wù)指標(biāo)的整理，公司將對(duì)集團(tuán)內(nèi)的主要資源進(jìn)行合作磋商，產(chǎn)生對(duì)集團(tuán)有利的最大化盈利指標(biāo)。此外，適時(shí)建立與集團(tuán)和公司互相連通的績(jī)效考核體制[2]。

三、蒙牛并購(gòu)君樂(lè)寶后財(cái)務(wù)整合的內(nèi)容分析

（一）建立法人治理機(jī)構(gòu)

1.君樂(lè)寶章程規(guī)定，君樂(lè)寶設(shè)董事會(huì)，董事長(zhǎng)由蒙牛推薦的董事?lián)?，成員7名，由君樂(lè)寶股東會(huì)選舉產(chǎn)生，其中蒙牛推薦4名。從董事人員結(jié)構(gòu)上來(lái)看，蒙牛超過(guò)半數(shù)席位，對(duì)董事會(huì)擁有絕對(duì)控制權(quán)。

2.君樂(lè)寶在董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下實(shí)施總經(jīng)理負(fù)責(zé)制。君樂(lè)寶擁有總經(jīng)理，由董事會(huì)任命或解聘。公司股東推薦的總經(jīng)理出自公司前管理團(tuán)隊(duì)，確保了公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)連續(xù)性，并沒(méi)有受到并購(gòu)業(yè)務(wù)的影響。董事會(huì)每年都授權(quán)總經(jīng)理的職權(quán)范圍，確?？偨?jīng)理的自主權(quán)和控制了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

3.君樂(lè)寶共有監(jiān)事2名，蒙牛推薦1名。公司設(shè)立了1名財(cái)務(wù)總監(jiān)，由蒙牛任命，并由董事會(huì)最終任命。在具體章程中，規(guī)章制度和總經(jīng)理的授權(quán)規(guī)定是非常重要的。在并購(gòu)階段，要著重關(guān)注財(cái)務(wù)人員在公司章程任命，明確財(cái)務(wù)人員的職責(zé)范圍，并確保財(cái)務(wù)整合的流程工作正常進(jìn)行。

（二）建立金融機(jī)構(gòu)

蒙牛的金融機(jī)構(gòu)建立了集權(quán)模式，是財(cái)務(wù)總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)形式下將企業(yè)所有財(cái)務(wù)戰(zhàn)略都集中討論的董事會(huì)，首席財(cái)務(wù)官將對(duì)子公司的一切財(cái)務(wù)狀況負(fù)責(zé)。該模式具有以下優(yōu)點(diǎn)：它保證了君樂(lè)寶正常財(cái)務(wù)工作的運(yùn)行;對(duì)首席財(cái)務(wù)官身份的確定使君樂(lè)寶的整合工作能夠由上至下有序完成;同時(shí)，將首席財(cái)務(wù)官委派到君樂(lè)寶，這也便于對(duì)君樂(lè)寶財(cái)務(wù)整合的進(jìn)行。

（三）會(huì)計(jì)核算體系的合并

從財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理制度上講，企業(yè)的會(huì)計(jì)和內(nèi)部管理制度必須符合國(guó)內(nèi)外會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的要求。蒙牛對(duì)君樂(lè)寶實(shí)行集中管理，并購(gòu)后集團(tuán)總部需要對(duì)其業(yè)務(wù)信息管理進(jìn)行集中收集。同時(shí)，還需要與集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理理念進(jìn)行溝通。在對(duì)君樂(lè)寶進(jìn)行財(cái)務(wù)整合的過(guò)程中，集團(tuán)總部對(duì)其進(jìn)行了系統(tǒng)的財(cái)務(wù)規(guī)劃與指導(dǎo)，其首席財(cái)務(wù)官在超過(guò)一年的領(lǐng)導(dǎo)下，通過(guò)集團(tuán)會(huì)計(jì)管理制度建立與公司相匹配的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)。從過(guò)程來(lái)看，除了公司日常進(jìn)行的業(yè)務(wù)事項(xiàng)外，還強(qiáng)調(diào)了投資、籌資、融資和相關(guān)交易事項(xiàng)等主要財(cái)務(wù)行為，并通過(guò)現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)手段及時(shí)對(duì)新的財(cái)務(wù)信息進(jìn)行有效的歸納與整合，也為財(cái)務(wù)整合的進(jìn)行提供了條件。

（四）對(duì)現(xiàn)有資產(chǎn)與負(fù)債的整合

當(dāng)融合階段結(jié)束后將進(jìn)入?yún)f(xié)同階段，對(duì)現(xiàn)有的資產(chǎn)與負(fù)債的整合成為這一過(guò)程中必需的環(huán)節(jié)。對(duì)其資產(chǎn)與負(fù)債進(jìn)行周期性的檢查和監(jiān)督，有效對(duì)現(xiàn)有資產(chǎn)與負(fù)債進(jìn)行整合，就要將財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的把控以及對(duì)資源的整合放在重要位置。在整合階段，蒙牛主要通過(guò)提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、減少?gòu)?fù)雜結(jié)構(gòu)以形成對(duì)非流動(dòng)資產(chǎn)的優(yōu)化配置，注重非流動(dòng)資產(chǎn)增量投資的控制和規(guī)模效率的建設(shè)。主要有，對(duì)市場(chǎng)供求和投入成本進(jìn)行比較，明確應(yīng)收賬款償還率和成本的合理投入率;通過(guò)與各家供應(yīng)商的合作，實(shí)現(xiàn)資源的共享，有效降低材料采購(gòu)費(fèi)用和運(yùn)輸成本;通過(guò)對(duì)牛奶的精加工，提高技術(shù)發(fā)展，減少牛奶運(yùn)送的費(fèi)用;通過(guò)集團(tuán)化的產(chǎn)能調(diào)整，對(duì)產(chǎn)能過(guò)?；虿蛔愕牟块T或子公司進(jìn)行最佳的分配，提高產(chǎn)能的合理利用效率;對(duì)專業(yè)技術(shù)應(yīng)該實(shí)現(xiàn)彼此的共享，相互的融合可以降低生產(chǎn)成本等。在完成對(duì)現(xiàn)有資源負(fù)債的整合后以便出現(xiàn)相似點(diǎn)。君樂(lè)寶在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)上的提升也是對(duì)該整合階段所做工作的有力支持。

（五）對(duì)資金進(jìn)行集中管理

蒙牛在內(nèi)部設(shè)立一個(gè)資金平臺(tái)，用以對(duì)整個(gè)集團(tuán)進(jìn)行收支的管控，實(shí)現(xiàn)對(duì)一切資金相關(guān)事項(xiàng)的集中管理。蒙牛公開(kāi)聲明近幾年不會(huì)對(duì)君樂(lè)寶進(jìn)行直接控制，所以雖然君樂(lè)寶還沒(méi)有將原有的資金模式轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)資金的集中管理，但在相關(guān)方面也盡量向這個(gè)模式靠近：為了將集團(tuán)的模式適用于君樂(lè)寶內(nèi)部，集團(tuán)對(duì)其開(kāi)始進(jìn)行該模式的逐步變遷。君樂(lè)寶旗下?lián)碛?家子公司，在其內(nèi)部也形成了基于蒙牛的資金管理模式下的具有自己公司特點(diǎn)的資金管理模式。由于蒙牛在并購(gòu)君樂(lè)寶之前就已經(jīng)出現(xiàn)了巨額財(cái)務(wù)危機(jī)，因此，降低君樂(lè)寶的債務(wù)危機(jī)便成了首要的任務(wù)。蒙牛在并購(gòu)當(dāng)時(shí)便為君樂(lè)寶提供了無(wú)息借款，使之平穩(wěn)渡過(guò)危險(xiǎn)期。

四、蒙牛并購(gòu)君樂(lè)寶后的財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)

本文分別從其營(yíng)利能力、資產(chǎn)管理能力、償債能力、成長(zhǎng)能力全面分析蒙牛的財(cái)務(wù)績(jī)效。

（一）蒙牛營(yíng)利能力分析

企業(yè)營(yíng)利能力指的是企業(yè)獲利的能力。本文通過(guò)股東權(quán)益收益率、資產(chǎn)總額利潤(rùn)率、凈資產(chǎn)收益率來(lái)分析企業(yè)的營(yíng)利能力。

通過(guò)指標(biāo)分析可得，蒙牛股東權(quán)益收益率、主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率在并購(gòu)后的下一年2011年增長(zhǎng)迅速，隨后公司的營(yíng)利能力在2012年出現(xiàn)一定程度地下滑，但比較于蒙牛并購(gòu)前的營(yíng)利能力還是有所增強(qiáng)的。2012年之后蒙牛的營(yíng)利能力在緩慢爬升，在2014年包括以后年度營(yíng)利能力都處于比較穩(wěn)定的態(tài)勢(shì)。

資產(chǎn)總額利潤(rùn)率從2011年的9.52%到2015年的5.16%，總體在下降，2014年有略微地上升，其原因在于蒙牛內(nèi)部權(quán)力階層更替，蒙牛的戰(zhàn)略決策因此受到了很大程度的影響;其次是并購(gòu)后在奶制品質(zhì)量方面出現(xiàn)問(wèn)題，導(dǎo)致能夠獲取巨額利潤(rùn)的優(yōu)質(zhì)奶銷售渠道受阻。針對(duì)該現(xiàn)象，蒙牛應(yīng)該加大科技研發(fā)，減少生產(chǎn)成本的消耗，使得利潤(rùn)更大幅度地提升帶動(dòng)公司總資產(chǎn)利潤(rùn)率的提升。

（二）蒙牛資產(chǎn)管理能力分析

資產(chǎn)管理能力是指企業(yè)使用資產(chǎn)來(lái)賺取利益的能力，筆者選擇應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率來(lái)對(duì)而蒙牛的資產(chǎn)管理能力進(jìn)行分析。

通過(guò)表2可知，蒙牛在并購(gòu)后的2011年資產(chǎn)管理能力突然提升，隨即2012—2015年存貨周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率都在逐年下降，雖然應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率在2013年、2014年有一定的提升，但在2015年資產(chǎn)管理能力達(dá)到非常低的水平。存貨的流動(dòng)性變慢，公司存貨積壓，容易變質(zhì)，影響產(chǎn)品質(zhì)量。存貨周轉(zhuǎn)率下降與蒙牛盲目擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模有一定關(guān)系。公司并購(gòu)后5年整體資產(chǎn)管理水平的下降的原因是特侖蘇添加劑事件，使得大量產(chǎn)品難以出售，加之前幾次的并購(gòu)活動(dòng)使得其無(wú)力承擔(dān)過(guò)高的成本。蒙牛應(yīng)將并購(gòu)活動(dòng)分批進(jìn)行，并進(jìn)行及時(shí)的整合工作，以防止出現(xiàn)過(guò)高的負(fù)債和嚴(yán)重的財(cái)務(wù)危機(jī)。

應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率在并購(gòu)后的第二年基本處于下滑的趨勢(shì)，雖然過(guò)程中有短暫的提高。究其原因，蒙牛在進(jìn)行了幾次并購(gòu)活動(dòng)后，市場(chǎng)占有率增加，營(yíng)業(yè)范圍擴(kuò)大，對(duì)外借款超出一定范圍，致使資金短時(shí)間內(nèi)無(wú)法迅速補(bǔ)充，使得應(yīng)收賬款的回收期增長(zhǎng)。

（三）蒙牛償債能力分析

選取流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、資產(chǎn)負(fù)債率作為償債能力的指標(biāo)。從表3可看出，流動(dòng)比率、速動(dòng)比率和資產(chǎn)負(fù)債率在并購(gòu)后持續(xù)的五年時(shí)間里（除2013年外）都處于一個(gè)相對(duì)比較穩(wěn)定的水平。短期償債能力和長(zhǎng)期償債能力雖然比起同行業(yè)伊利股份較強(qiáng)，但是比起其他食品制造企業(yè)還是有一些差距的。資產(chǎn)負(fù)債率在2011—2015年間保持在40%—56%之間，屬于高風(fēng)險(xiǎn)的負(fù)債經(jīng)營(yíng)。分析得出，蒙牛提高資產(chǎn)負(fù)債率以應(yīng)對(duì)并購(gòu)活動(dòng)中存在的資金不足的漏洞，但過(guò)高的比率使得蒙牛的財(cái)務(wù)整合變得更加復(fù)雜，整合效率的提升將變得困難。在2013年各項(xiàng)償債能力指標(biāo)表現(xiàn)不佳，其原因主要是蒙牛先后發(fā)起了兩次大規(guī)模的橫向并購(gòu)活動(dòng)，為了獲取并購(gòu)的資金，發(fā)行短期債券以換取長(zhǎng)足的資金準(zhǔn)備。

（四）蒙牛成長(zhǎng)能力分析

選取凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率、銷售增長(zhǎng)率、總資產(chǎn)增長(zhǎng)率作為分析成長(zhǎng)能力的指標(biāo)，在并購(gòu)后的第一年2011年蒙牛成長(zhǎng)能力各項(xiàng)指標(biāo)都出現(xiàn)了增長(zhǎng)，特別是凈利潤(rùn)增長(zhǎng)幅度較大，之后由于銷售一定程度的下滑導(dǎo)致其在2012年凈利潤(rùn)有一定程度的縮減。總資產(chǎn)增長(zhǎng)率在并購(gòu)后的幾年間屬于平穩(wěn)上升的趨勢(shì)，表明蒙牛在這幾年間發(fā)展規(guī)模在緩慢增長(zhǎng)。

綜上所述，通過(guò)對(duì)蒙牛的營(yíng)利能力、資產(chǎn)管理能力、償債能力、成長(zhǎng)能力的分析，得出在進(jìn)行并購(gòu)之后第一年各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)表現(xiàn)良好，說(shuō)明其并購(gòu)后兩個(gè)企業(yè)能一定程度互相利用資源，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。但是，在并購(gòu)后的第二年開(kāi)始，營(yíng)利能力、資產(chǎn)管理能力、成長(zhǎng)能力方面有所消退，財(cái)務(wù)方面的協(xié)同優(yōu)勢(shì)沒(méi)有得到充分發(fā)揮，所以，雖然蒙牛并購(gòu)君樂(lè)寶后公司在體量方面實(shí)現(xiàn)了增長(zhǎng)，但在質(zhì)量方面還是存在產(chǎn)品銷量提高后勁不足導(dǎo)致公司的成長(zhǎng)增幅緩慢、君樂(lè)寶的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)沒(méi)有為蒙牛創(chuàng)造更多的利潤(rùn)等問(wèn)題。

五、蒙牛并購(gòu)君樂(lè)寶后財(cái)務(wù)績(jī)效提高的建議

此次針對(duì)君樂(lè)寶的并購(gòu)可以當(dāng)做是對(duì)蒙牛的一次規(guī)模性的擴(kuò)張。但是，蒙牛對(duì)君樂(lè)寶直接并購(gòu)中存在著諸多的問(wèn)題，在對(duì)并購(gòu)后的資源整合情況進(jìn)行財(cái)務(wù)績(jī)效分析時(shí)得出，雖然在并購(gòu)后的幾年里相關(guān)指標(biāo)有漲有跌，但總體財(cái)務(wù)整合的過(guò)程是比較成功的。

（一）并購(gòu)后及時(shí)解決并購(gòu)所帶來(lái)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

蒙牛并購(gòu)君樂(lè)寶，并購(gòu)的資金主要是蒙牛自身的全部資本，還有一些為長(zhǎng)期借款，這在并購(gòu)后肯定會(huì)產(chǎn)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)蒙牛近幾年的年報(bào)可見(jiàn)，其存貨周轉(zhuǎn)率與總資產(chǎn)利潤(rùn)率的降低，為蒙牛的資金周轉(zhuǎn)帶來(lái)了壓力。由于蒙牛進(jìn)行的并購(gòu)活動(dòng)少、并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)有限，使用自身的資本進(jìn)行并購(gòu)可能會(huì)產(chǎn)生實(shí)際交易價(jià)格低于被并購(gòu)企業(yè)的市值，從而增加公司的負(fù)債，形成“劣勢(shì)”。加強(qiáng)資金管理，對(duì)資金實(shí)行精細(xì)化管制，明確資金流向，減少不必要的資金流動(dòng)，集中處理并購(gòu)后出現(xiàn)的資金風(fēng)險(xiǎn)，可有效節(jié)省資金的用量，余下的資金可用于并購(gòu)后的重組工作。

針對(duì)以上財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)提出以下建議。

1.簡(jiǎn)化內(nèi)部資金結(jié)構(gòu)

在對(duì)并購(gòu)中存在的負(fù)債進(jìn)行謹(jǐn)慎的分類處理，進(jìn)行償還債務(wù)時(shí)，將其分批償還。蒙牛應(yīng)健全內(nèi)部控制制度，發(fā)揮協(xié)同作用以降低生產(chǎn)成本。同時(shí)，蒙牛要從實(shí)際意義出發(fā)分析如何提高流動(dòng)資產(chǎn)利用率，以防止償付高額債務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)。

2.加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)督管理

建立相關(guān)股東監(jiān)督體制，股東可直接參與監(jiān)督，股東會(huì)應(yīng)不定期對(duì)資金流向進(jìn)行檢查，以更加有效地防止資金的不合理消耗。

（二）強(qiáng)化蒙牛的營(yíng)運(yùn)管理

蒙牛并購(gòu)君樂(lè)寶后，營(yíng)利能力、營(yíng)運(yùn)能力、資產(chǎn)管理能力和成長(zhǎng)能力保持低速發(fā)展，原因是，在2010年蒙牛并購(gòu)君樂(lè)寶之后，蒙牛開(kāi)辟了君樂(lè)寶在河北省的奶源生產(chǎn)基地，引進(jìn)了新的生產(chǎn)技術(shù)，并且蒙牛決策高層定位新的戰(zhàn)略布局，輻射全國(guó)。由于一般的并購(gòu)過(guò)程時(shí)間長(zhǎng)，產(chǎn)生的整合事件也相應(yīng)較長(zhǎng)，走低的趨勢(shì)也僅限這幾年間，隨著時(shí)間的推移，當(dāng)蒙牛全面接管君樂(lè)寶的全部項(xiàng)目后，蒙牛的發(fā)展勢(shì)頭會(huì)越來(lái)越好。蒙牛在發(fā)展壯大的同時(shí)，也應(yīng)重視以下幾點(diǎn)。

1.避免經(jīng)濟(jì)低迷的劣勢(shì)，提高企業(yè)的營(yíng)利能力

集中開(kāi)發(fā)君樂(lè)寶的市場(chǎng)潛力，也作為蒙牛高額收購(gòu)的最大的成果，在并購(gòu)后將其實(shí)力穩(wěn)步提升，實(shí)現(xiàn)蒙牛與君樂(lè)寶生產(chǎn)技術(shù)、組織文化、管理理念等核心項(xiàng)目的共享，促使雙方能夠強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、愈做俞強(qiáng)。

2.轉(zhuǎn)換營(yíng)銷模式，擴(kuò)大營(yíng)銷路徑

蒙牛應(yīng)加大對(duì)人、財(cái)、物和信息資源投入，轉(zhuǎn)換其營(yíng)銷模式，將自營(yíng)模式轉(zhuǎn)換為直營(yíng)模式，降低銷售成本，節(jié)省銷售資源與時(shí)間。在原有的銷售途徑的基礎(chǔ)上，蒙牛應(yīng)加大對(duì)河北省境內(nèi)企業(yè)合作力度，通過(guò)贊助或資助其活動(dòng)來(lái)獲取其他企業(yè)的好感，增進(jìn)彼此之間的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)更快捷、更高效的發(fā)展。

3.適時(shí)放貸，加強(qiáng)與中小企業(yè)的聯(lián)系

蒙牛在加強(qiáng)合作的同時(shí)，應(yīng)對(duì)中小企業(yè)中存在困難的企業(yè)進(jìn)行適當(dāng)?shù)馁J款，給予其較寬的時(shí)限與合理的利息，目的是為了與中小企業(yè)間取得互信，增強(qiáng)蒙牛的信用程度，同時(shí)也能增進(jìn)企業(yè)間的資金回流。這樣一方面彰顯了蒙牛的地位，另一方面也使蒙牛在出現(xiàn)嚴(yán)重的財(cái)務(wù)危機(jī)時(shí)能夠有及時(shí)的資金補(bǔ)充，避免出現(xiàn)財(cái)務(wù)漏洞造成更大的損失。

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