唐驥

摘 要 面對廣闊的信用卡發(fā)展空間及日益激烈的市場競爭，農商銀行應如何定位信用卡業(yè)務？能否結合農商銀行自身特點，借鑒部門利潤中心模式，推進信用卡成為新的利潤增長點？本文從利率市場化改革、國內信用卡市場機遇、業(yè)務交叉營銷三個維度，論析加快推進信用卡業(yè)務發(fā)展是農商銀行轉型發(fā)展的必然選擇，并通過對行業(yè)競爭格局、管理模式與業(yè)務發(fā)展的適應性兩方面的剖析，論析信用卡業(yè)務利潤中心變革已勢在必行，進而圍繞信用卡利潤中心變革的核心，提出變革中應把握的三個建議，即獨立有效的財務報告體系、科學高效的組織管理體系、合理可行的考評分配體系，希望能為農商銀行業(yè)務轉型發(fā)展提供一定借鑒。

關鍵詞 農商銀行 信用卡 部門利潤中心

近年來，隨著金融市場的不斷完善，農商銀行信用卡業(yè)務發(fā)展迅速，但管理模式尚未成熟。因此，如何定位信用卡業(yè)務并借鑒部門利潤中心模式，是農商銀行的一項重要課題。

一、農商銀行加快推進信用卡業(yè)務發(fā)展的必然性

（一）利率市場化改革是農商銀行向以信用卡業(yè)務為代表的輕資產業(yè)務轉型的重要驅動因素

長期以來，農商銀行以存貸款為經營核心，利差收入成為利潤的絕對來源。隨著利率市場化改革的逐步推進，存貸利差明顯收窄，過度依賴利差的傳統(tǒng)經營模式難以為繼，為順應利率市場化改革的變動規(guī)律，農商銀行業(yè)務結構戰(zhàn)略調整已成大勢所趨。信用卡業(yè)務作為具有成熟盈利模式的輕資產業(yè)務，在農商銀行實現轉型發(fā)展的道路上意義重大。持續(xù)擴大信用卡規(guī)模、提高信用卡利息收入水平是提高信用卡業(yè)務利潤的主要手段，在業(yè)務規(guī)模達到一定積累后，理順內部機制、強化管理體系則是推進信用卡業(yè)務這一新的利潤增長點持續(xù)發(fā)展的必經之路。

（二）國內信用卡業(yè)務的巨大市場為農商銀行信用卡業(yè)務深度發(fā)展帶來良好空間機遇

中國人民銀行發(fā)布的《2018年支付體系運行總體情況》顯示，截至2018年末，全國人均持有信用卡0.49張，同比增長16.11%，遠低于美國人均2.90張的水平。國內信用卡市場正處于持續(xù)快速增長的時期，隨著居民收入的提升和消費觀念的轉變，信用卡市場發(fā)展空間巨大，特別是農商銀行所在的三、四、五線城市，客群潛力將得到進一步釋放，未來幾年里信用卡業(yè)務必將成為必爭之地。據統(tǒng)計，L農商銀行自2016年開辦信用卡業(yè)務以來，近兩年該行發(fā)卡量平均增速為485%、收入平均增速為389%，所在區(qū)域的信用卡市場顯示出強勁的發(fā)展?jié)摿?，該業(yè)務已成為農商銀行拓展新的利潤增長點的重要產品。

（三）有效拓展信用卡業(yè)務是農商銀行維護存量客戶、挖掘潛在客群、推進轉型發(fā)展的重要方式

客戶使用某個商家的產品和服務越多，轉換成本就越高，流失概率就越低。數據顯示，開發(fā)新用戶的成本是維護已有客戶成本的4～6倍。在信用卡業(yè)務已成為國內各家銀行“標配”的今天，提供優(yōu)質的信用卡產品及服務已成為維系存量客戶的重要手段。農商銀行通過向存量客戶及新增客群交叉銷售信用卡，切實增加客戶產品持有數，能夠有效增強客戶黏性、維護和涵養(yǎng)客戶資源、持續(xù)優(yōu)化客戶結構，進而帶動整體業(yè)務的轉型發(fā)展。

二、農商銀行現行信用卡業(yè)務管理模式存在的弊端

（一）不能很好地適應當前行業(yè)競爭格局

借助波特五力分析模型，以L農商銀行為例，對其行業(yè)競爭格局形勢進行簡要分析。從行業(yè)競爭對手看，當地現有金融機構13家，已發(fā)行信用卡9家，較農商銀行而言，信用卡業(yè)務現有市場的同業(yè)機構客戶資源已相對成熟穩(wěn)定，而農商銀行作為地方法人機構，運營、營銷經驗與能力相對不足，特別是發(fā)卡后的業(yè)務延伸存在明顯短板;從潛在進入者分析，隨著區(qū)域經濟的不斷發(fā)展，各類金融機構特別是股份制銀行加快向地（市）、縣級區(qū)域拓展和下沉，近年來，有5家股份制銀行陸續(xù)落戶設立機構，并全面拓展信用卡業(yè)務市場，農商銀行信用卡業(yè)務潛在進入者日益增多;從替代產品分析，隨著互聯網金融的迅猛發(fā)展，微信錢包、支付寶借唄、螞蟻花唄、京東白條等虛擬信用卡產品正快速擠占整個市場。信用卡的賣方主要為信用卡技術輸出方，由于其技術壁壘高、市場壟斷地位突出，銀行進入合作容易，但議價能力較弱;從信用卡業(yè)務買方而言，因產品的同質化程度高、轉換成本低，客戶的議價能力相對較強。

（二）未能較好匹配自身業(yè)務發(fā)展需求

信用卡業(yè)務要成為持續(xù)發(fā)展并能創(chuàng)造價值的業(yè)務板塊，必須與農商銀行自身管理模式相適應和匹配。繼續(xù)以L農商銀行為例，隨著信用卡發(fā)卡量的激增、消費額的快速上升，其現行管理模式的弊端已逐步顯現。從組織架構來講，目前該行信用卡中心形同虛設，僅下設在其總行個人業(yè)務部（掛名），總行信用卡管理人員少且均為兼職，各分支機構人員也僅配置兼職人員，管理職責與經營職責未嚴格分離，責、權、利不盡清晰，部門無人、財、物實質支配權，致使信用卡業(yè)務工作邊緣化，資源投入缺乏規(guī)劃，制度體系建設相對散漫，人員工作力不從心，戰(zhàn)略管理理念難以落實到位;從日常運行情況看，因中心資源配置不足、話語權不高，業(yè)務運力嚴重不足，隨著積壓業(yè)務量的增加，客戶體驗感變差;從業(yè)務拓展來講，包括特惠商戶及分期業(yè)務活動策劃、第三方跨界業(yè)務合作商談、營銷策劃宣傳推廣組織等，由于人員及管理體制的限制，職責出現推諉，工作推進困難;從風控管理來講，由于其人員均為兼職，業(yè)務數據的跟蹤分析、動態(tài)管理不及時，連續(xù)性、專業(yè)性也相對不足，隨著發(fā)卡量規(guī)模的逐步增大，風控管理壓力日益增加。

三、農商銀行推行信用卡部門利潤中心變革的實施要點

信用卡部門利潤中心變革的核心是合理劃分與信用卡業(yè)務相關的權、責、利。在具體實施中，應把握以下要點：

（一）建立健全獨立有效的財務報告體系

一方面，建立獨立財務核算體系。這是利潤中心變革的前提和基礎。因為只有獨立建賬，才能準確核算利潤中心的經營業(yè)績。核算內容上，收入應涵蓋中間業(yè)務收入、透支利息收入兩大部分，中間業(yè)務收入應包括商戶回傭、手續(xù)費收入（分期付款業(yè)務手續(xù)費、結算業(yè)務手續(xù)費、年費、滯納金等）;成本應涵蓋整個信用卡生命周期，包括獲取客戶成本（目標客戶的營銷成本、對回應者的處理成本、新賬戶開卡成本）、卡片激活成本（持卡人激活獎勵、客戶經理發(fā)卡營銷獎勵等）、用卡成本（促銷成本、客戶服務成本）、還款及催收成本、銷戶及挽留成本、資金成本（內部資金轉移價格計算）、壞賬成本（信用風險成本）。以上收入、成本均可統(tǒng)一歸入利潤中心，直接開支、獨立核算。特別需要注意的是，在進行財務會計核算的同時，要同步做好管理會計核算工作，為利潤中心的績效考評做好基礎準備。

另一方面，完善報告體系的IT支撐。信用卡是一個技術性極強的金融產品，農商銀行的特殊體制導致區(qū)域獨立法人機構開發(fā)或購買信用卡系統(tǒng)的能力相對較弱或性價比較低，需借助省級聯社的IT技術支撐。同時，受益于農信社多年來的改革紅利，“大平臺+小銀行”的IT運行模式也日漸成熟，依托省級聯社IT系統(tǒng)建設的支撐，可實現對信用卡業(yè)務的會計核算;根據業(yè)務流程各環(huán)節(jié)的重要程度，逐步建立健全管理會計核算體系，進而還可探索建立較為系統(tǒng)有效的客戶信息系統(tǒng)，為信用卡業(yè)務提供全方位的管理視角，提高與客戶交流的能力及業(yè)務拓展能力。

（二）建立科學高效的組織管理體系

把握的關鍵是利潤中心與其他主體角色的職責界定、權利劃分。一是要把握利潤中心與總行的角色關系?？傂袘峁┲卮鬀Q策、營銷策略等基本管理支持，利潤中心則直接面對市場，應具有相對獨立的經營決策權和適度的資源調度權，既能統(tǒng)籌日常運營，實現專業(yè)化、個性化經營，又能調度分支機構渠道銷售能力，自上而下形成一套收放靈活、高效運轉的體系結構。二是要把握利潤中心與支行的角色關系。鑒于農信系統(tǒng)的二級管理模式，利潤中心的建立需要有充分的市場容量并有預期的發(fā)卡量作為支撐，才有其存在意義。在利潤中心與支行的角色定位上，可采用“兩級管理，一級經營”模式，盡可能實現扁平化管理，總行利潤中心集中經營，總支行兩級分散管理，支行在業(yè)務流程的不同階段發(fā)揮其作用，重點應落實其產品銷售、交易收單、特殊服務等分銷職責。三是要合理地配置人員。適當配置信貸功底、營銷策劃、數據分析、風險管理、財務預算等專業(yè)素養(yǎng)較高的人員，并根據發(fā)卡量的規(guī)模，按適當比例匹配人員，如3萬張卡配備3～4名專職人員，6萬張卡配備4～5名專職人員，10萬張卡配備5～6名專職人員等，確保人員的能力、數量適應業(yè)務發(fā)展。

（三）建立合理可行的考評分配體系

健全考評分配體系是推進利潤中心變革的必要條件，包括建立合理的經營指標管理體系、績效管理體系和利潤分配體系。經營指標管理體系上，根據初期戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計劃設置一定的目標值，充分體現每年度業(yè)務經營的重點，主要包括規(guī)模指標、收入指標、質量指標和風險指標四大類，根據不同階段和不同環(huán)節(jié)，又可細分為10項左右細分指標;指標值應合理、可達，并要根據市場、經濟環(huán)境等變化情況，做出適度調整，以確保指標值的合理性;績效管理體系上，要充分發(fā)揮關鍵績效指標（KPI）與目標關鍵成果（OKR）的作用，堅持SMART原則（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-bound），將OKR與KPI的激勵整合為一個完整的激勵體系，強化目標過程與結果管理，積極引導實現價值創(chuàng)造、上下對齊、橫向協(xié)作的激勵模式;利潤分成體系上，要堅持責權利相統(tǒng)一的原則，厘清相關方在業(yè)務流程各階段、各環(huán)節(jié)中的重要程度和貢獻度，合理考慮交叉營銷、跨區(qū)域等具體問題，并對各項指標進行合理排序、分配權重，確定分成比例，以更好地激發(fā)利潤中心及相關主體的內生經營動力。

四、結語

推進信用卡業(yè)務發(fā)展是當前農商銀行面對市場機遇、應對市場利率化改革、實現自身轉型發(fā)展的必然選擇。同時，農商銀行針對現行信用卡業(yè)務管理模式的弊端，應積極借鑒部門利潤中心模式，抓好建立獨立有效的財務報告體系、科學高效的組織管理體系、合理可行的考評分配體系三個要點，穩(wěn)步實施變革，這是農商銀行可著力探索的一條很好的路徑。

（作者單位為涼山農村商業(yè)銀行股份有限公司）

參考文獻

[1] 王興旺.商業(yè)銀行利潤中心再造的模式與路徑——基于威廉姆森的多部門組織結構理論[J].現代管理科學，2017（04）：36-38+75.

[2] 唐師.關于國內商業(yè)銀行信用卡部門利潤中心改制的研究[D].首都經濟貿易大學，2013.

[3] 鄧然.我國商業(yè)銀行信用卡收入對銀行利潤貢獻分析[J].科技經濟導刊，2017（28）：201+203.