中小企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)強(qiáng)度的影響因素和作用結(jié)果研究

李鵬程 唐貴瑤 張麗敏

（1 山東大學(xué)管理學(xué)院, 濟(jì)南 250100）

（2 山東農(nóng)業(yè)大學(xué)國際交流學(xué)院, 泰安 271000）

1 引言

如何建立行之有效、符合適合自身特點(diǎn)的人力資源管理制度一直是困擾中小企業(yè)的重要管理問題（孫健敏, 穆桂斌, 2009; Cardon & Stevens, 2004）。在實(shí)踐中, 中小企業(yè)的人力資源管理容易走入幾個(gè)誤區(qū)。一方面, 有的中小企業(yè)為追求管理的“靈活性”, 人力資源管理隨意性強(qiáng), 重視不足。另一方面, 有的中小企業(yè)為提升管理規(guī)范性而過度移植大企業(yè)人力資源管理制度, 忽視自身特點(diǎn)。而這兩方面問題的共同存在使得中小企業(yè)人力資源管理制度的協(xié)調(diào)性和系統(tǒng)性較差。例如, 主觀隨意制定的人力資源管理制度和移植自大企業(yè)的制度存在沖突。同時(shí), 隨意制定的制度之間, 以及由大企業(yè)移植而來的制度之間也缺乏協(xié)調(diào)性。避免陷入這些誤區(qū)是建立有效人力資源管理制度的重要前提。因此, 如何指導(dǎo)中小企業(yè)擺脫上述困境值得人力資源管理理論研究更多地關(guān)注和探索。

近年來, Bowen和 Ostroff（2004）提出的人力資源管理強(qiáng)度（Strength of HRM system）的概念及相關(guān)理論的發(fā)展能夠?yàn)榻鉀Q中小企業(yè)人力資源管理問題提供指導(dǎo)。同時(shí),探討中小企業(yè)人力資源管理強(qiáng)度的建設(shè)（前因）與作用效果也能夠推動(dòng)這一領(lǐng)域的理論進(jìn)步。人力資源管理強(qiáng)度是指人力資源管理系統(tǒng)所具備的關(guān)鍵特征（獨(dú)特性、一致性、共識(shí)性）在創(chuàng)造高強(qiáng)度情境, 傳遞清晰一致的管理信號(hào), 進(jìn)而統(tǒng)一和增強(qiáng)員工為戰(zhàn)略服務(wù)的態(tài)度與行為等方面的總體效能 （宋典, 汪曉媛, 張偉煒, 2013; 唐貴瑤, 魏立群,賈建鋒, 2013; Bowen & Ostroff, 2004）。中小企業(yè)人力資源管理需要在管理靈活性和規(guī)范性兩個(gè)方面平衡, 而建設(shè)高強(qiáng)度的人力資源管理系統(tǒng)則有助于做到兩者兼顧。高強(qiáng)度的人力資源管理系統(tǒng)主要強(qiáng)調(diào)人力資源管理系統(tǒng)要具備相應(yīng)特征（Bowen & Ostroff, 2004; 賈建鋒, 周舜怡, 唐貴瑤,2017）, 并不拘泥于某些措施的有無, 因此能夠給予中小企業(yè)在人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)上最大的靈活性。同時(shí), 因?yàn)橛猩鲜鎏卣髯鳛樵瓌t和規(guī)范, 中小企業(yè)在人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)可以有章可循, 保證系統(tǒng)的規(guī)范性。另外, 高強(qiáng)度的人力資源管理系統(tǒng)對(duì)一致性（Consistency）的強(qiáng)調(diào)則有助于克服中小企業(yè)人力資源管理措施協(xié)調(diào)性的問題。

鑒于高強(qiáng)度的人力資源管理系統(tǒng)對(duì)中小企業(yè)的重要性, 本研究將對(duì)中小企業(yè)如何建立高強(qiáng)度的人力資源管理系統(tǒng), 即人力資源管理強(qiáng)度的前因, 以及此系統(tǒng)的作用后果進(jìn)行探討。由于高強(qiáng)度的人力資源管理系統(tǒng)需要企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者和員工上下一心、協(xié)同共建, 我們分別從員工之間的互動(dòng)以及權(quán)力配置方面對(duì)中小企業(yè)高強(qiáng)度人力資源管理系統(tǒng)建設(shè)的前因因素進(jìn)行研究。員工之間的互動(dòng)即為員工“社會(huì)互動(dòng)”（Social interaction）, 權(quán)力配置則是指“放權(quán)式管理”（Devolved management）。以往理論研究表明,高強(qiáng)度的人力資源管理系統(tǒng)能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來多方面的積極影響（如組織績效、員工滿意度、組織認(rèn)同感、以及員工創(chuàng)新行為和建言行為等）（陳巖, 綦振法, 唐貴瑤, 2015;李敏, 劉繼紅, Stephen, 2011; 唐貴瑤, 于冰潔, 陳夢媛, 魏立群, 2016; 林新奇, 丁賀, 2017; 賈建鋒, 焦玉鑫, 趙若男,2018）。本研究則重點(diǎn)探討中小企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)對(duì)創(chuàng)新的影響, 并將員工個(gè)體層面的創(chuàng)新以及企業(yè)層面的創(chuàng)新納入研究框架, 以便更充分地反映企業(yè)創(chuàng)新的“全貌”。從組織理論來看, 由于中小企業(yè)規(guī)模小、資源有限、抵抗風(fēng)險(xiǎn)能力差, 創(chuàng)新在很多時(shí)候是生存發(fā)展的“唯一”選擇,創(chuàng)新的壓力比大型成熟企業(yè)更為迫切。此外, 中小企業(yè)往往員工人數(shù)較少, 在員工數(shù)量有限的情況下, 每位員工的組織承諾對(duì)于中小企業(yè)的發(fā)展也更加重要。因此, 我們分別以“創(chuàng)新”和“組織承諾”兩個(gè)關(guān)鍵變量為起點(diǎn), 展開相應(yīng)探索。

雖然以往研究已經(jīng)對(duì)人力資源管理強(qiáng)度對(duì)企業(yè)自主創(chuàng)新進(jìn)行了定性的初步探討（如李鵬程, 2014）, 但以往研究以大型集團(tuán)公司為研究對(duì)象, 并且采用案例研究方法, 結(jié)論的外部效度受到局限（李鵬程, 2014）。本研究采用了定量分析的研究設(shè)計(jì), 相對(duì)于案例研究具有更強(qiáng)的外部效度, 有助于彌補(bǔ)以往研究的不足。另外, 中小企業(yè)往往欠缺自主創(chuàng)新能力, 探討更為寬泛的創(chuàng)新績效可能更加貼近中小企業(yè)管理實(shí)際。總之, 中小企業(yè)的競爭方式（如Chen& Hambrick, 1995）以及人力資源管理制度與大企業(yè)有著根本性差異, 因此有必要以中小企業(yè)為研究對(duì)象進(jìn)行相關(guān)理論探索。理論模型如圖1所示:

圖1 理論框架

2 理論基礎(chǔ)與研究假設(shè)

2.1 中小企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)強(qiáng)度的前因

從人力資源管理強(qiáng)度的內(nèi)涵可以看出, 高強(qiáng)度人力資源管理系統(tǒng)的關(guān)鍵功能包括創(chuàng)造高強(qiáng)度的情境和傳遞統(tǒng)一明確的情境線索（如管理信號(hào)）（Bowen & Ostroff , 2004）。根據(jù)情境理論, 強(qiáng)情境能夠促使情境中的個(gè)體做出趨于一致的行為, 因?yàn)閺?qiáng)情境對(duì)個(gè)體的期望、要求、規(guī)定等均清晰而明確, 個(gè)體對(duì)情境線索的解讀也是一致的（Mischel,1973; 1977）。人力資源管理強(qiáng)度即是該系統(tǒng)在企業(yè)中所創(chuàng)造的情境強(qiáng)度（Bowen & Ostroff, 2004）。實(shí)現(xiàn)高強(qiáng)度情景的創(chuàng)造, 人力資源管理系統(tǒng)具備三個(gè)特征, 即獨(dú)特性、一致性和共識(shí)性（Bowen & Ostroff, 2004）。Bowen 和 Ostroff（2004）對(duì)于上述三個(gè)特征以及其對(duì)于創(chuàng)造高強(qiáng)度情境的作用已有討論宋典等（2013）、唐貴瑤等（2013）、李鵬程（2014）也有相關(guān)論述。這里僅作概括說明: 首先, 人資系統(tǒng)具備獨(dú)特性才能更為深刻的反映在員工的認(rèn)知系統(tǒng)中,這直接影響員工對(duì)情境強(qiáng)度的感知; 其次, 一致性能夠保證情境線索統(tǒng)一, 避免員工對(duì)人力資源管理措施的多樣化的解讀; 第三, 共識(shí)性保證人力資源管理的參與主體對(duì)人力資源管理措施的認(rèn)識(shí)相同, 理解統(tǒng)一。

本研究對(duì)人力資源管理強(qiáng)度前因的探討, 主要從員工之間互動(dòng)以及權(quán)力配置結(jié)構(gòu)視角展開。人力資源管理系統(tǒng)的建設(shè)需要嵌入在系統(tǒng)中的所有主體來完成。在此過程中, 各方主體之間存在不斷互動(dòng), 這種互動(dòng)的性質(zhì)與各方主體之間的權(quán)力配置結(jié)構(gòu)密切相關(guān)。具體而言, 我們認(rèn)為員工之間的社會(huì)互動(dòng)和以及企業(yè)的放權(quán)式管理（Tang,Wei, Snape, & Ying, 2015; 即反映管理者與員工之間的權(quán)力配置）是影響人力資源管理強(qiáng)度建設(shè)的重要前因因素。

2.1.1 員工社會(huì)互動(dòng)與中小企業(yè)人力資源管理強(qiáng)度

組織中的員工是處于群體之中的, 群體內(nèi)的員工存在社會(huì)互動(dòng)（劉智強(qiáng), 鄧傳軍, 廖建橋, 龍立榮, 2015）, 人力資源管理強(qiáng)度強(qiáng)調(diào)全體員工的共同參與, 所以員工之間的社會(huì)互動(dòng)是影響人力資源管理強(qiáng)度的重要因素。第一,根據(jù)社會(huì)信息處理的觀點(diǎn)（Social information processing perspective）（Salancik & Pfeffer, 1978）, 員工的態(tài)度與行為會(huì)受到其周圍社交環(huán)境中的信息的影響。在社會(huì)互動(dòng)過程中, 員工之間互相提供影響各自行為的社會(huì)信息（Social information）, 使得不同員工對(duì)人力資源管理措施的理解趨于一致, 形成共識(shí)（Shared understanding）。而對(duì)人力資源管理措施理解的統(tǒng)一性是高強(qiáng)度人力資源管理系統(tǒng)的重要特點(diǎn)（Bowen & Ostroff, 2004）。反之, 如果員工之間缺乏交流想法的機(jī)會(huì), 則很可能對(duì)同一人力資源管理措施產(chǎn)生不同理解, 對(duì)人力資源管理措施伴隨的管理層期望和戰(zhàn)略要求也不清楚或理解各異, 最終形成一個(gè)人力資源管理的“弱情境”（Weak situation）。弱情境難以產(chǎn)生出統(tǒng)一思想和統(tǒng)一行為的力量。具體表現(xiàn)為員工對(duì)公司的文化、導(dǎo)向等有不同的理解和不同的聲音, 員工的行為以及目標(biāo)也各不相同。第二, 員工社會(huì)互動(dòng)對(duì)人力資源管理強(qiáng)度的影響還可以從吸引-選擇-損耗（ASA）模型的視角進(jìn)行探討。員工的社會(huì)互動(dòng)過程是信息分享、情感交流、觀點(diǎn)碰撞等等一些列過程的綜合體, 所以員工之間的社會(huì)互動(dòng)能夠通過加速 “吸引-選擇-損耗”（Attraction-Selection-Attrition）的過程（Schneider, 1987）, 來促進(jìn)人力資源管理強(qiáng)度的提高。員工社會(huì)互動(dòng)頻繁促使統(tǒng)一的企業(yè)氛圍形成, 進(jìn)而有利于吸引與企業(yè)氛圍相符合的新員工加入。同時(shí), 那些與企業(yè)氛圍不匹配的員工則會(huì)在互動(dòng)過程中孤立, 最終離開企業(yè)。總之, 人力資源管理系統(tǒng)的強(qiáng)度是一種情景強(qiáng)度,員工的社會(huì)互動(dòng)使得信息在不同員工之間流動(dòng)和共享, 使得大家對(duì)某一管理問題的認(rèn)識(shí)和看法趨于一致, 最終形成高強(qiáng)度的“情境”。因此, 我們提出以下假設(shè):

H1a: 員工社會(huì)互動(dòng)與中小企業(yè)人力資源管理強(qiáng)度正相關(guān)

2.1.2 放權(quán)式管理與中小企業(yè)人力資源管理強(qiáng)度

放權(quán)式管理是指將本屬于高層的權(quán)力下放到更低層次上去,與現(xiàn)代授權(quán)管理研究強(qiáng)調(diào)從個(gè)體體驗(yàn)的角度關(guān)注上級(jí)給予授權(quán)的效力不同。如Conger與Kanungo（1988）把授權(quán)定義為下級(jí)自我效能的提升, 提出上級(jí)給予一定的自主權(quán), 使其可以通過努力, 提高績效期望水平（李超平, 李曉軒, 時(shí)勘, 陳雪峰, 2006）; 放權(quán)式管理本質(zhì)上屬于管理者和被管理者的一種權(quán)力配置, 也反映了企業(yè)整個(gè)管理體系的一種權(quán)力結(jié)構(gòu)（Budhwar & Khatri, 2001; Tang, et al., 2015;Jackson & Alvarez, 1992）。放權(quán)式管理能夠提升人力資源管理強(qiáng)度主要是因?yàn)? 第一, 放權(quán)式管理能夠有助于建立和強(qiáng)化公司管理人員和員工的共識(shí)。放權(quán)式管理使得員工在人力資源管理措施制定和執(zhí)行過程中有更多的話語權(quán), 因此最終的人力資源管理系統(tǒng)是建立在管理者和員工的共識(shí)基礎(chǔ)之上的。高強(qiáng)度的人力資源管理系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)各方參與者的共識(shí)（Consensus）（Bowne & Ostroff, 2004）, 這樣的人力資源管理系統(tǒng)相對(duì)于僅反映管理者一方意愿的管理系統(tǒng)更具有情境強(qiáng)度。因?yàn)榘殡S這一系統(tǒng)的是管理者和員工對(duì)人力資源管理舉措統(tǒng)一的認(rèn)知和解讀, 而非其中任何一方片面的理解。第二, 權(quán)力可以有效調(diào)動(dòng)員工參與管理的積極性,有利于企業(yè)愿景、使命以及管理理念的貫徹實(shí)施。研究表明, 員工的工作自主性是其工作參與感 （行為）的重要影響因素（Breaugh, 1985; Gagné, 2009）。充分的授權(quán)使得員工更加具有主人翁意識(shí)。因此, 基于放權(quán)式管理的權(quán)力配置結(jié)構(gòu)能夠有效地將員工和公司管理人員的利益出發(fā)點(diǎn)一致化。這樣一來, 員工主動(dòng)接受和執(zhí)行公司愿景與戰(zhàn)略的積極性便在更高程度上得以調(diào)動(dòng), 形成全員理解、共識(shí)、參與和貫徹的“強(qiáng)氛圍”。因此, 我們提出以下假設(shè):

H1b: 員工社會(huì)互動(dòng)與中小企業(yè)人力資源管理強(qiáng)度正相關(guān)

2.2 中小企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)強(qiáng)度的結(jié)果

人力資源管理強(qiáng)度的作用結(jié)果也是亟需研究的議題,而創(chuàng)新是企業(yè), 特別是中小企業(yè), 生存和發(fā)展的重要前提。因此, 我們將研究的重點(diǎn)聚焦于人力資源管理強(qiáng)度和創(chuàng)新的關(guān)系上。具體而言, 我們從員工層面和企業(yè)層面來分別探討人力資源管理強(qiáng)度探討人力資源管理強(qiáng)度的后果。首先, 從員工個(gè)體層面, 我們將探討人力資源管理強(qiáng)度對(duì)員工組織的影響。員工個(gè)體的創(chuàng)新行為是企業(yè)層面創(chuàng)新的重要基礎(chǔ), 而較高組織承諾和創(chuàng)新行為則能夠?yàn)閱T工的創(chuàng)新活動(dòng)保證足夠的投入和持久動(dòng)力（Ng, Feldman, & Lam,2010; 李鵬程 , 2014）。

雖然無論是中小企業(yè)還是大型企業(yè)中, 員工的創(chuàng)新行為具有一定的共性, 但中小企業(yè)員工的創(chuàng)新行為也有著自身獨(dú)有的特點(diǎn)（Damanpour, 1992; Laforet, 2008）。首先,中小企業(yè)創(chuàng)新的方向性并不明確。由于企業(yè)尚未形成全體員工共同理解和接受的發(fā)展方向, 中小企業(yè)員工的創(chuàng)新行為并無相關(guān)的來自企業(yè)戰(zhàn)略方面的依據(jù)可循。這種情況可能有利于員工的自由探索, 但更重要地, 員工可能因?yàn)椴磺宄髽I(yè)方面的要求而停滯不前或做“無用功”。其次,中小企業(yè)創(chuàng)新相對(duì)于大企業(yè)面臨著更強(qiáng)的資源約束性。大型企業(yè)往往擁有更難多的組織冗余資源（Burgeois, 1980;Kumar, Boesso, Favotto, & Menini, 2012）, 而中小企業(yè)則資源匱乏。這種客觀條件上的資源約束使得中小企業(yè)員工的創(chuàng)新積極性下降。因此, 無論是方向模糊還是資源約束,都是影響中小企業(yè)員工創(chuàng)新積極性的癥結(jié)。高強(qiáng)度的人力資源管理系統(tǒng)是消除以上癥結(jié)的重要制度保障。首先, 高強(qiáng)度的人力資源管理系統(tǒng)能夠傳遞一致而穩(wěn)定的信號(hào), 從而使員工對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向的理解趨于統(tǒng)一。這樣員工便不會(huì)因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展方向的不清晰而在創(chuàng)新方面停滯不前。其次, 由于高強(qiáng)度的人力資源管理系統(tǒng)傳遞了關(guān)于企業(yè)所需要和鼓勵(lì)的行為的清晰統(tǒng)一的管理信號(hào), 中小企業(yè)有限的資源也會(huì)被集中使用, 使得員工創(chuàng)新行為得到更大的支持, 能夠有效的克服資源約束的癥結(jié)。總之, 從以上兩個(gè)角度來看, 高強(qiáng)度的人力資源管理系統(tǒng)能夠幫助中小企業(yè)有效克服員工創(chuàng)新面臨的困境, 因此, 我們提出以下假設(shè):

H2a: 中小企業(yè)人力資源管理強(qiáng)度與員工創(chuàng)新行為正相關(guān)。

雖然以往文獻(xiàn)中對(duì)人力資源管理強(qiáng)度和員工組織承諾的關(guān)系已有相關(guān)討論（如李鵬程, 2014）, 但相關(guān)結(jié)論是以大型企業(yè)為考察對(duì)象, 依據(jù)定性研究得出, 并未專門針對(duì)中小企業(yè)的情況進(jìn)行探討以及定量檢驗(yàn)。本文則將研究對(duì)象聚焦于中小企業(yè), 并對(duì)研究假設(shè)進(jìn)行定量檢驗(yàn)。相對(duì)于大型企業(yè)員工, 提升中小企業(yè)員工的組織承諾面臨更多的挑戰(zhàn)。因此, 中小企業(yè)員工往往組織承諾較低, 員工流動(dòng)性也相對(duì)較大。但在中小企業(yè)中, 提升人力資源管理強(qiáng)度仍然是強(qiáng)化員工組織承諾的有效手段。李鵬程（2014）認(rèn)為, 人力資源管理強(qiáng)度影響組織承諾具體表現(xiàn)在兩方面:一方面, 員工會(huì)通過提升自身的組織承諾來回饋高強(qiáng)度的人力資源管理系統(tǒng)帶來的支持感; 另一方面, 高強(qiáng)度的人力資源管理系統(tǒng)通過公平統(tǒng)一、具有公信力的人力資源管理措施來建立員工與組織之間的高度互信, 在完成組織任務(wù)過程中逐步形成對(duì)組織目標(biāo)的認(rèn)同（翁清雄, 席酉民,2011）, 從而增強(qiáng)員工的組織承諾, 強(qiáng)化其繼續(xù)留在組織中的意愿（Steers, 1977; Porter, Steers, Mowday, & Boulian,1974）。具體到中小企業(yè), 員工流動(dòng)性大, 因此更加需要高強(qiáng)度的人力資源管理系統(tǒng)及時(shí)有力地凝聚人心、強(qiáng)化員工與組織的情感。因此, 我們提出以下假設(shè):

H2b: 中小企業(yè)人力資源管理強(qiáng)度與員工組織承諾正相關(guān)。

員工創(chuàng)新行為是企業(yè)層面創(chuàng)新的前提, 但是單個(gè)、零星的員工創(chuàng)新行為并不足以催生企業(yè)層面的創(chuàng)新。如果缺乏統(tǒng)一的企業(yè)戰(zhàn)略、愿景和強(qiáng)有力的價(jià)值觀導(dǎo)向, 員工容易各行其是, 在創(chuàng)新方面做出的努力也難以得到聚合, 就無法實(shí)現(xiàn)真正意義上的博采眾長, 群策群力。由于中小企業(yè)往往存在戰(zhàn)略不清晰、企業(yè)文化尚未成型等問題, 員工即便存在創(chuàng)新行為, 也較難上升為企業(yè)層面的創(chuàng)新成果。我們認(rèn)為, 這一問題可以通過增強(qiáng)人力力資源管理系統(tǒng)強(qiáng)度解決。人力資源管理系統(tǒng)是保障企業(yè)戰(zhàn)略得以貫徹的重要工具（宋典等, 2013）, 人力資源管理強(qiáng)度越強(qiáng), 企業(yè)高層的戰(zhàn)略意圖和價(jià)值觀貫徹的效果越好（李鵬程, 2014）,員工行為越具有目的性和聚合性。因此, 具有良好強(qiáng)度的人力資源管理系統(tǒng)能夠有效的把單個(gè)員工的創(chuàng)新精神和創(chuàng)新行為凝聚到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略方向上來, 從而匯聚成企業(yè)層面的創(chuàng)新成果。

H2c: 中小企業(yè)人力資源管理強(qiáng)度與企業(yè)創(chuàng)新績效正相關(guān)。

3 方法與數(shù)據(jù)

3.1 數(shù)據(jù)收集程序

本研究以中小企業(yè)作為研究對(duì)象。在本次調(diào)查中, 我們共向315家企業(yè)發(fā)出問卷, 有效收回了118家企業(yè)樣本供后續(xù)假設(shè)檢驗(yàn)分析。企業(yè)人力資源部的工作人員、高校調(diào)研團(tuán)隊(duì)成員以及部分研究生參與了問卷的發(fā)放和回收工作。在這118家企業(yè)中, 回收來自240名員工、118名總經(jīng)理完整填寫的問卷。其中118名總經(jīng)理主要填寫創(chuàng)新績效相關(guān)的問卷; 而員工回答有關(guān)放權(quán)式管理、人力資源管理系統(tǒng)強(qiáng)度、社會(huì)互動(dòng)、組織承諾和創(chuàng)新行為等問題。每個(gè)企業(yè)選2-3名員工來回答問題, 并且把員工的回答內(nèi)容匯聚到組織層面。然后把總經(jīng)理回答的和員工回答聚合后的變量放到一個(gè)模型中進(jìn)行檢驗(yàn)。

在樣本結(jié)構(gòu)方面, 員工以男性居多（占 61.3%）, 且青年人占了絕大多數(shù); 16.1%的員工年齡低于26, 27.3%的員工在26歲至30歲之間, 26.0%員工在31歲至35歲之間,17.4%的員工在36歲至40歲之間, 7.0%的員工在41歲至45歲之間, 3.3%的員工為46歲至50歲之間, 0.4%的員工為51歲至55歲之間, 1.6%的員工為56歲至60歲之間,0.8%的員工在60歲以上。在學(xué)歷方面, 10%的員工擁有初中及以下學(xué)歷, 19.2%的員工擁有中專學(xué)歷, 16.7%的員工擁有專科學(xué)歷, 2.5%的員工擁有高中學(xué)歷, 45.8%的員工擁有本科學(xué)歷, 5.8%的員工擁有研究生學(xué)歷。而且, 所有被調(diào)查員工的平均工作年限為6.39年。

3.2 變量測量方式

為確保測量工具的效度及信度, 本研究在社會(huì)互動(dòng)、放權(quán)式管理、人力資源管理強(qiáng)度、員工創(chuàng)新行為、組織承諾和企業(yè)創(chuàng)新績效等概念的操作及測量方法上, 均采用現(xiàn)有文獻(xiàn)已使用過的量表, 再根據(jù)本研究的目的加以適當(dāng)修改, 量表如附錄所示。除非特別說明, 所有的變量均采用李克特五點(diǎn)評(píng)分法進(jìn)行評(píng)價(jià)（1 = 非常不同意; 2 = 不同意;3 = 中立; 4 = 同意; 5 = 非常同意）。由于所有的量表均來源于國外, 本文運(yùn)用了“雙向翻譯”的方法以最大限度地保證翻譯的準(zhǔn)確性（Brislin, 1980）。具體來說, 我們先讓一位管理研究者將這些量表翻譯成中文, 然后再找另一位研究者翻譯成英文。最后, 在問卷正式定稿之前, 我們邀請(qǐng)了精通英語的管理學(xué)者對(duì)問卷進(jìn)行閱讀, 以獲取他們對(duì)問卷內(nèi)容正確性和說明清晰性的意見, 從而糾正題項(xiàng)中的不當(dāng)措辭, 根據(jù)他們的意見進(jìn)行最后定稿。

社會(huì)互動(dòng) : 本文采用 González-Romá, Peiró 和 Tordera（2002）的3個(gè)題項(xiàng)的量表來測量社會(huì)互動(dòng), 該量表在本研究中的信度系數(shù)（Cronbach's Alpha）為0.85（大于管理學(xué)研究中常用的0.70）, 這表明該量表具有良好的信度。具體題項(xiàng)包括: “我會(huì)經(jīng)常和同事討論工作目標(biāo)”、“我會(huì)經(jīng)常和同事討論工作計(jì)劃”、“我會(huì)經(jīng)常和同事討論關(guān)于部門內(nèi)的工作職能”。

放權(quán)式管理: 本文采用了Tang等（2015）的3個(gè)題項(xiàng)的量表來測量放權(quán)式管理, 該量表在本研究中的信度系數(shù)為0.85, 這表明該量表具有良好的信度。具體題項(xiàng)包括:“公司領(lǐng)導(dǎo)善于向下屬分享權(quán)力”、“公司的組織結(jié)構(gòu)比較扁平, 很少有等級(jí)觀念”和“公司內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)和下屬之間的溝通比較頻繁”。

人力資源管理強(qiáng)度: 本文采用了Delmotte, Sophie和Luc（2012）的31個(gè)題項(xiàng)的量表來測量人力資源管理強(qiáng)度,該量表在本研究中的信度系數(shù)為0.97, 這表明該量表具有良好的信度。具體題項(xiàng)包括: “在我們公司, 員工不會(huì)因?yàn)樗麄兒腿肆Y源部的員工是朋友而受到優(yōu)待”、“人力資源部門的員工認(rèn)同管理員工的方式”和“員工感知到的獎(jiǎng)金與其他報(bào)酬的分配很公平”等。

員工創(chuàng)新行為: 本文采用Scott和Bruce（2002）的6個(gè)題項(xiàng)的量表來測量員工創(chuàng)新行為, 該量表在本研究中的信度系數(shù)為0.92, 這表明該量表具有良好的信度。具體題項(xiàng)包括: “我會(huì)搜索新技術(shù)、新工藝、新技能, 以及新產(chǎn)品理念”、“我會(huì)為了實(shí)施新想法而制定所需的計(jì)劃和安排”和“我能想出新的創(chuàng)意”等。

組織承諾: 本文采用Allen和Meyer（1990）的5個(gè)題項(xiàng)的量表來測量員工情感性組織承諾, 該量表在本研究中的信度系數(shù)為0.92, 這表明該量表具有良好的信度。具體題項(xiàng)包括: “我很樂意以后一直在這個(gè)組織工作”、“我喜愛這家組織勝過喜愛別的企業(yè)組織”和“這個(gè)組織對(duì)于我個(gè)人來說意義非同一般”等。

企業(yè)創(chuàng)新績效: 本文采用Luca和Atuahenegima（2007）5題項(xiàng)量表來測量企業(yè)創(chuàng)新。量表題目包括“與既定目標(biāo)相比, 我們公司的產(chǎn)品和服務(wù)發(fā)展?jié)M足市場需要”等。量表在本研究中的信度系數(shù)為0.92, 這表明量表具有良好的信度。

控制變量: 本文將企業(yè)規(guī)模、企業(yè)年齡、所有制類型和行業(yè)類型作為控制變量處理。首先, 企業(yè)規(guī)模應(yīng)該作為控制變量。因?yàn)榕c規(guī)模較小的企業(yè)相比, 規(guī)模較大的企業(yè)擁有更多的資源。企業(yè)規(guī)模調(diào)節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略與因變量之間 的 關(guān) 系（Rueda-Manzanares, Aragón-Correa, & Sharma,2008）。其次, 企業(yè)年齡影響企業(yè)的銷售增長, 與成立時(shí)間較短的公司相比, 成立時(shí)間較長的公司可能具有經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢, 從而有利于其更好地保持銷售增長（Autio, Sapienza,& Almeida, 2000）。鑒于此, 本文將企業(yè)年齡作為控制變量處理。再次, 所有制類型也是一個(gè)重要的控制變量, 不同的所有制類型將導(dǎo)致不同的企業(yè)績效（Darnall & Edwards,2006）。在中國, 國有企業(yè)的運(yùn)營受到政府政治目標(biāo)和社會(huì)目標(biāo)的限制, 這些目標(biāo)包括維持就業(yè)、控制關(guān)鍵的戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)和關(guān)鍵管理者的政治晉升激勵(lì)等（Li & Tang, 2010）。因此, 我們按所有制類型將企業(yè)分為國有企業(yè)和非國有企業(yè),并進(jìn)行編碼。最后, 行業(yè)類型應(yīng)該作為控制變量處理。行業(yè)類型可以反映不同的環(huán)境因素, 而環(huán)境因素會(huì)影響企業(yè)的績效。因此, 我們按行業(yè)類型將企業(yè)分為服務(wù)型企業(yè)和生產(chǎn)型企業(yè), 并進(jìn)行編碼。

表1 驗(yàn)證性因子分析結(jié)果

4 研究結(jié)果

4.1 驗(yàn)證性因子分析

為檢驗(yàn)各變量的獨(dú)特性, 我們對(duì)關(guān)鍵變量進(jìn)行驗(yàn)證性因子分析。由于樣本規(guī)模相對(duì)測量題項(xiàng)數(shù)較小, 我們運(yùn)用了以往研究采用的方法（Hui, Lee, & Rousseau, 2004）。我們將每一個(gè)單維度的概念簡化成三個(gè)觀察指標(biāo), 以達(dá)到減少題項(xiàng)的目的?；谝蜃臃治鼋Y(jié)果, 我們首先對(duì)每個(gè)概念中因子載荷最大和最小的題項(xiàng)取平均, 其次對(duì)因子載荷次大和次小的題項(xiàng)取平均, 直到所有的題項(xiàng)均歸入相應(yīng)的指標(biāo)。每個(gè)指標(biāo)的值等于構(gòu)成這個(gè)指標(biāo)的所有題項(xiàng)的均值。然后, 我們對(duì)社會(huì)互動(dòng)、放權(quán)式管理、人力資源管理強(qiáng)度、創(chuàng)新性行為、組織承諾和創(chuàng)新績效進(jìn)行驗(yàn)證性因子分析,在六因子模型、五因子模型（多個(gè)）與單因子模型之間進(jìn)行對(duì)比。分析結(jié)果顯示, 六因子模型與數(shù)據(jù)吻合地比較好（χ2= 449.59,df= 256,p≤ .01; CFI = .93, IFI = .93, RMSEA=.08）, 而且這一模型與數(shù)據(jù)的擬合度要顯著地優(yōu)于五因子模型和單因子模型與數(shù)據(jù)的擬合優(yōu)度（詳見表1）, 這表明測量具有較好的區(qū)分效度。此外, 分析結(jié)果顯示, 六因子模型中所有題項(xiàng)的因子載荷系數(shù)都是顯著的, 這表明測量具有良好的收斂效度。

4.2 共同方法變異

盡管上述六個(gè)變量由不同的評(píng)價(jià)者進(jìn)行評(píng)價(jià), 共同方法變異仍可能存在。因此, 我們遵循Podsakoff, Mackenzie,Podsakoff和Lee（2003）的方法與步驟減小本研究可能存在的共同方法變異。首先, 我們承諾保證被調(diào)查者所提供信息的匿名性與保密性, 從而減少了被調(diào)查者受評(píng)價(jià)恐懼和社會(huì)期許的影響。其次, 為了減少被調(diào)查者對(duì)變量之間任何直接聯(lián)系的知覺, 我們?cè)谡{(diào)查中采用了心理分離的方法, 不同變量采用不同的說明, 變量之間使用大量的填充題項(xiàng), 并且把它們分散到問卷的不同部分。最后, 我們用Harman的單因子檢驗(yàn)方法檢驗(yàn)了共同方法變異對(duì)本研究可能產(chǎn)生的影響, 采用方差極大旋轉(zhuǎn)的主成分分析方法確定一個(gè)單一的因子是否能解釋大部分方差（Eby &Dobbins, 1997）。我們發(fā)現(xiàn)不止一個(gè)因子的特征值大于1,其中第一個(gè)因子對(duì)總方差的解釋達(dá)到51.85%。因此, 我們認(rèn)為共同方法變異對(duì)本研究結(jié)果沒有產(chǎn)生顯著影響。

4.3 描述性統(tǒng)計(jì)和相關(guān)分析

表2總結(jié)了變量的平均值、方差以及相關(guān)系數(shù)。從表2可以看到, 社會(huì)互動(dòng)與人力資源管理強(qiáng)度（r= 0.70;p＜0.01）、放權(quán)式管理與人力資源管理強(qiáng)度（r= 0.71;p＜ 0.01）呈現(xiàn)出顯著的正相關(guān)關(guān)系。同時(shí), 人力資源管理強(qiáng)度與員工創(chuàng)新行為（r= 0.66;p＜ 0.01）、組織承諾（r= 0.70;p＜ 0.01）和企業(yè)創(chuàng)新績（r= 0.65;p＜ 0.01）呈現(xiàn)出顯著的正相關(guān)關(guān)系。以上的結(jié)果與本文的研究假設(shè)是一致的。

表2 各主要變量的均值、方差和相關(guān)關(guān)系

4.4 假設(shè)檢驗(yàn)

我們采用結(jié)構(gòu)方程建模的方法來驗(yàn)證我們的假設(shè)。分析結(jié)果顯示我們的理論模型得到了數(shù)據(jù)的支持（χ2=326.98,df= 195, IFI = .93, CFI = .93, RMSEA = .08）, 分析結(jié)果如圖2所示。從圖2可知, 社會(huì)互動(dòng)對(duì)人力資源管理強(qiáng)度（β= .57,p＜ .01）具有顯著的正向影響, 支持了假設(shè)1;放權(quán)式管理對(duì)人力資源管理強(qiáng)度（β= .43,p＜ .01）具有顯著的正向影響, 支持了假設(shè)2。同時(shí), 假設(shè)3提出中小企業(yè)人力資源管理強(qiáng)度與員工創(chuàng)新行為正相關(guān), 分析結(jié)果顯示人力資源管理強(qiáng)度對(duì)員工創(chuàng)新行為（β= .70,p＜ .01）具有顯著的正向影響。因此, 假設(shè) 3得到了數(shù)據(jù)的支持。假設(shè)4提出中小企業(yè)人力資源管理強(qiáng)度與員工組織承諾正相關(guān),從圖2我們可以看到人力資源管理強(qiáng)度對(duì)員工組織承諾（β= .76,p＜ .01）具有顯著的正向影響。因此, 假設(shè)4也得到了數(shù)據(jù)的支持。最后, 我們的分析結(jié)果也支持了假設(shè)5, 從圖2的結(jié)果可知, 人力資源管理強(qiáng)度對(duì)企業(yè)創(chuàng)新績效（β=.72,p＜ .01）具有顯著的正向影響。

圖2 理論模型檢驗(yàn)結(jié)果

5 討論與結(jié)論

5.1 理論啟示

人力資源管理強(qiáng)度的概念自Bowen和Ostroff（2004）提出以來并未獲得學(xué)術(shù)界應(yīng)有的重視。近年來, 國內(nèi)外學(xué)者逐漸認(rèn)識(shí)到這一概念對(duì)于人力資源管理理論和管理實(shí)踐的重要性。相關(guān)研究逐漸增多（如宋典等, 2013; 唐貴瑤等,2013; 李敏等, 2011; Delmotte et al., 2012）。但關(guān)于這一概念的實(shí)證研究仍然處于起步和快速發(fā)展的階段。有關(guān)這一概念前因、后果以及其中的作用機(jī)制的完整理論框架尚未充分形成。因此, 人力資源管理系統(tǒng)的強(qiáng)度的前因后果亟需探討, 這既是完善人力資源管理強(qiáng)度理論框架的需要,也是管理實(shí)踐中人力資源管理系統(tǒng)建設(shè)的需要。本研究對(duì)這一概念的研究具有以下理論意義和啟示:

第一, 本研究聚焦中小企業(yè), 針對(duì)中小企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)以及面臨的問題, 探討人力資源管理強(qiáng)度的前因后果, 對(duì)中小企業(yè)和人力資源管理兩個(gè)領(lǐng)域的研究都具有啟示意義。以往關(guān)于人力資源管理強(qiáng)度的研究往往對(duì)大型企業(yè)和中小企業(yè)不加以明確區(qū)分（Bowen & Ostroff,2004）或者聚焦于大型企業(yè)。正如上文論及, 中小企業(yè)人力資源管理與大企業(yè)的人力資源管理有著顯著區(qū)別, 面臨的挑戰(zhàn)和問題也不盡相同。因此, 許多人力資源管理學(xué)者將中小企業(yè)作為單獨(dú)的研究對(duì)象進(jìn)行分析探討（Cardon& Stevens, 2004; Nguyen & Bryant, 2004; Kotey & Slade,2005）。本研究對(duì)中小企業(yè)的關(guān)注也順應(yīng)了這一發(fā)展趨勢。在研究中明確區(qū)分企業(yè)規(guī)模以及研究對(duì)象的多元化有利于形成關(guān)于人力資源管理強(qiáng)度的更完整的理論框架。

第二, 本研究發(fā)現(xiàn), 員工的社會(huì)互動(dòng)和企業(yè)的權(quán)力配置結(jié)構(gòu)對(duì)人力資源管理強(qiáng)度的建設(shè)具有重要影響。這一研究發(fā)現(xiàn)的意義首先在于拓展了人們對(duì)人力資源管理系統(tǒng)前因因素的認(rèn)知?，F(xiàn)有研究中對(duì)人力資源管理強(qiáng)度的作用后果關(guān)注較多（如李敏等, 2011; Li, Frenkel, & Sanders,2011）, 而對(duì)前因的研究并不多見, 能夠綜合考慮多種因素的研究則更少。本研究的發(fā)現(xiàn)表明, 人力資源管理強(qiáng)度的前因因素復(fù)雜而多元, 并非單一因素所能決定。未來的研究可以繼續(xù)探討影響人力資源管理強(qiáng)度的其他因素。

第三, 本研究通過定量檢驗(yàn)發(fā)現(xiàn), 中小企業(yè)的人力資源管理強(qiáng)度能夠有效促進(jìn)員工創(chuàng)新行為、組織承諾, 并且能夠使員工個(gè)體層面的創(chuàng)新行為匯聚成企業(yè)層面的創(chuàng)新成果。這一研究發(fā)現(xiàn)與之前研究中通過定性研究得出的結(jié)論相一致（李鵬程, 2014）。同時(shí), 本研究關(guān)于人力資源管理強(qiáng)度后果的探討也在一定程度上彌補(bǔ)了現(xiàn)有研究中的相關(guān)不足?，F(xiàn)有研究中往往關(guān)注高強(qiáng)度人力資源管理系統(tǒng)帶來的員工態(tài)度的改變（李敏等, 2011; Li et al., 2011）, 而本研究則同時(shí)考慮了員工的態(tài)度和行為（組織承諾與創(chuàng)新行為）。另外, 本研究同時(shí)考慮了員工層面和企業(yè)層面的創(chuàng)新結(jié)果, 并驗(yàn)證了相關(guān)假設(shè)。這啟示未來的研究可以進(jìn)一步探討人力資源管理強(qiáng)度對(duì)企業(yè)各個(gè)層次的結(jié)果變量的影響。

5.2 實(shí)踐啟示

我國中小企業(yè)在近年來蓬勃發(fā)展, 在解決就業(yè)方面起到了不可或缺的作用。人才是企業(yè)發(fā)展的最重要的動(dòng)力,因此中小企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)的完備性和有效性受到了管理者和研究者的日益重視。人力資源管理強(qiáng)度是衡量企業(yè)人力資源管理建設(shè)的綜合質(zhì)量和實(shí)施效果的重要標(biāo)準(zhǔn)（唐貴瑤等, 2013）。因此, 在我國中小企業(yè)中構(gòu)建高強(qiáng)度的人力資源管理系統(tǒng)顯得非常重要。而對(duì)人力資源管理強(qiáng)度前因和作用后果的研究能夠使各方主體（如學(xué)者、中小企業(yè)管理者、相關(guān)政府部門決策者）認(rèn)識(shí)到中小企業(yè)進(jìn)行高強(qiáng)度人力資源管理系統(tǒng)建設(shè)的重要意義。

本研究表明, 建設(shè)高強(qiáng)度的人力資源管理系統(tǒng)需要變革企業(yè)的權(quán)力配置結(jié)構(gòu), 合理地實(shí)施放權(quán)式管理。中小企業(yè)在實(shí)踐中往往喜歡集權(quán)式管理, 因?yàn)槠湟?guī)模小, 人員少等特點(diǎn)也更容易實(shí)現(xiàn)集權(quán)。但本研究的實(shí)證研究結(jié)果表明,這種方式啟示并不利于人力資源管理強(qiáng)度的建立。集權(quán)式管理的初衷可能是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的統(tǒng)一指揮、整齊劃一,但當(dāng)人力資源管理強(qiáng)度沒有真正建立時(shí), 這種整齊劃一只能是領(lǐng)導(dǎo)的“一廂情愿”, 而非員工“發(fā)自內(nèi)心”。 除了變革權(quán)力配置結(jié)構(gòu)外, 創(chuàng)造條件鼓勵(lì)員工之間的積極互動(dòng)也是建設(shè)高強(qiáng)度人力資源管理系統(tǒng)的重要方面。在這一方面,企業(yè)可以推行諸多配套措施。例如, 建設(shè)“開放式”的辦公空間, 創(chuàng)造更多員工互相交流的機(jī)會(huì); 按照需求設(shè)置跨部門、跨職能的團(tuán)隊(duì), 使得員工在完成工作任務(wù)的過程中不斷互動(dòng); 有目的的實(shí)施員工輪崗, 這樣既有利于員工訓(xùn)練多樣化的技能, 也有利于不同崗位員工之間交流想法和觀點(diǎn); 在工作之外合理地組織文娛活動(dòng)也能夠起到突進(jìn)員工社會(huì)互動(dòng)的作用?？傊? 這些措施使得員工不斷交流想法, 分享觀點(diǎn), 有利于員工在解讀和闡釋人力資源管理政策的一致性的提升。

中小企業(yè)進(jìn)行人力資源管理強(qiáng)度的益處得到了本研究的支持。創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的推動(dòng)力。而中小企業(yè)在創(chuàng)新過程中面臨著諸多困境, 創(chuàng)新活動(dòng)往往步履維艱, 面臨著缺乏資源、受到大企業(yè)的競爭壓力等因素。這是組織理論中關(guān)于中小企業(yè)新進(jìn)入缺陷（liability of newness）（Stinchcombe, 1965）的體現(xiàn)。近年來的研究表明組織“正式化”過程是克服中小企業(yè)新進(jìn)入缺陷的重要手段（Sine,Mitsuhashi & Kirsch, 2006）。人力資源管理強(qiáng)度增加的過程是組織正式化的過程, 但高強(qiáng)度的人力資源管理系統(tǒng)并非一張一成不變的若干人力資源管理舉措的處方清單, 而是反映各個(gè)措施互相匹配的默契程度和實(shí)施效果。所以建設(shè)人力資源管理系統(tǒng)的過程是正式化過程, 而不是僵化過程。這一特點(diǎn)使得高強(qiáng)度的人力資源管理系統(tǒng)能夠幫助中小企業(yè)應(yīng)對(duì)復(fù)雜多變的環(huán)境, 持續(xù)創(chuàng)新, 最終獲取競爭優(yōu)勢。

5.3 不足與展望

本文存在以下研究局限, 首先, 本文研究對(duì)象為中小企業(yè), 雖然有利于為中小企業(yè)的管理提供更直接、更相關(guān)的指導(dǎo), 但研究對(duì)象的范圍也限制了理論結(jié)果的推廣范圍。其次, 研究方法主要采用了問卷調(diào)查的方法, 較為單一, 尚缺乏基于不同研究方法和工具的多維度互相驗(yàn)證。

未來的研究方向可以從以下幾個(gè)方面展開: （1）探索高強(qiáng)度人力資源管理系統(tǒng)的其他影響因素。目前, 雖然實(shí)踐方面對(duì)高強(qiáng)度人力資源管理系統(tǒng)的構(gòu)建迫切需要指導(dǎo),但學(xué)術(shù)界對(duì)其前因研究還不夠充分, 尚未形成一套完成的影響因素集合, 來服務(wù)于人力資源管理實(shí)踐。因此, 在放權(quán)管理、員工互動(dòng)之外, 未來研究其他影響因素具有重要的理論意義和實(shí)踐意義。（2）開展中小企業(yè)和大型企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)構(gòu)建的對(duì)比研究, 形成各類規(guī)模組織中高強(qiáng)度人力資源管理系統(tǒng)構(gòu)建的完善理論體系。（3）針對(duì)研究方法單一的問題, 未來的研究可以采用多種研究方法,將其他方法（如實(shí)驗(yàn)研究等）納入研究設(shè)計(jì)。