美國社區(qū)學(xué)院校長領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)：背景、舉措與成效

李政 徐國慶

摘 要：21世紀的美國社區(qū)學(xué)院功能不斷擴張，內(nèi)外部發(fā)展環(huán)境不斷變化，但學(xué)院內(nèi)部面臨著“嬰兒潮”時期的領(lǐng)導(dǎo)退休、新一批校長隊伍建設(shè)遲滯的“領(lǐng)導(dǎo)力危機”。為了應(yīng)對這一問題，政府機構(gòu)、學(xué)術(shù)組織和社區(qū)學(xué)院采取了多項措施，如建立社區(qū)學(xué)院校長領(lǐng)導(dǎo)力框架、舉辦多種領(lǐng)導(dǎo)力提升項目，以及強化科研成果的基礎(chǔ)性指導(dǎo)作用。十多年來，這些舉措取得了顯著的成效，但也產(chǎn)生了“領(lǐng)導(dǎo)隊伍結(jié)構(gòu)單一”、“基礎(chǔ)理論受到質(zhì)疑”等問題。我國高職院校的校長領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)起步晚、底子薄，在未來的建設(shè)工作中應(yīng)秉承“校長領(lǐng)導(dǎo)力的環(huán)境建構(gòu)觀”，并考慮開發(fā)和實施區(qū)域性和本土性GYO項目。

關(guān)鍵詞：社區(qū)學(xué)院；校長領(lǐng)導(dǎo)力；背景；舉措；項目；高職院校

社區(qū)學(xué)院校長領(lǐng)導(dǎo)力是一種影響與形塑團隊成員價值觀、態(tài)度、信仰與行為的能力。[1]它是影響學(xué)院整體效率的關(guān)鍵因素，對于社區(qū)學(xué)院的創(chuàng)新發(fā)展至關(guān)重要。[2]為了應(yīng)對不斷變化的內(nèi)外部發(fā)展環(huán)境，提升社區(qū)學(xué)院的辦學(xué)質(zhì)量，各級政府、研究機構(gòu)、四年制大學(xué)以及社區(qū)學(xué)院采取了多項舉措，以保障社區(qū)學(xué)院校長領(lǐng)導(dǎo)力的建設(shè)。對這些舉措的背景、內(nèi)容與成效的研究，有利于我們明晰美國社區(qū)學(xué)院校長培養(yǎng)的過程與特點，為我國高職院校校長隊伍建設(shè)提供借鑒與參考。

一、美國社區(qū)學(xué)院校長領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)的背景

（一）“嬰兒潮”時期的領(lǐng)導(dǎo)退休與新校長隊伍建設(shè)的遲滯

二戰(zhàn)后近二十年的“嬰兒潮”不僅成為美國社區(qū)學(xué)院在上個世紀七八十年代大幅擴張的推動力，還為社區(qū)學(xué)院貢獻了一批優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。這些社區(qū)學(xué)院的校長經(jīng)歷了學(xué)院從無到有，從弱到強的發(fā)展過程，在爭取資金、提升注冊與畢業(yè)率、降低員工流動，平衡各方利益等方面積累了豐富的治理經(jīng)驗。但進入21世紀以后，這些校長將逐漸因年齡問題而退休。美國社區(qū)學(xué)院協(xié)會（American Association of Community Colleges，AACC）聯(lián)合其他機構(gòu)自1991年起，每五年對社區(qū)學(xué)院校長的任職情況進行跟蹤調(diào)查[3]。而每次的調(diào)查結(jié)果都在向外界“警示”著社區(qū)學(xué)院校長隊伍的不斷萎縮。最近一次（2012年）公布的報告顯示75%的校長將在未來10年內(nèi)退休。[4]除了這75%的校長以外，一大批高級管理人員和教職員工也將隨之退出崗位。在2012年5月1日至2013年4月15日之間，146位新任校長被聘用，他們都是第一次擔任社區(qū)學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)一職，且其中很多人在預(yù)算、學(xué)術(shù)管理和籌款等關(guān)鍵領(lǐng)域沒有過任何專業(yè)發(fā)展的經(jīng)歷。更值得關(guān)注的是，這些新任校長所組建的全新的管理隊伍也可能處于同樣的尷尬境地——在相應(yīng)的崗位缺乏從業(yè)經(jīng)歷。[5]新舊一代的斷層勢必會影響社區(qū)學(xué)院的發(fā)展質(zhì)量。

（二）社區(qū)學(xué)院功能在新世紀得到進一步豐富

就社區(qū)學(xué)院內(nèi)部來看，上個世紀的社區(qū)學(xué)院主要維持其三大基本功能——轉(zhuǎn)學(xué)教育、職業(yè)培訓(xùn)和社區(qū)服務(wù)。進入21世紀后，社區(qū)學(xué)院也逐漸在補償教育上發(fā)揮重要作用，并越來越多地為當?shù)仄髽I(yè)的員工提供合同式培訓(xùn)，以及廣泛的成人學(xué)習項目。社區(qū)學(xué)院已經(jīng)成為高中和四年制大學(xué)教育間不可或缺的紐帶。與此同時，作為美國特色的高等教育機構(gòu)，社區(qū)學(xué)院也在學(xué)位授予層面不斷地爭取更為廣泛的權(quán)力。因此，社區(qū)學(xué)院校長的核心挑戰(zhàn)是如何平衡這些不同的任務(wù)和功能，以最大程度地滿足學(xué)生、社區(qū)、州和國家的需求。社區(qū)學(xué)院不斷擴大的功能和使命客觀上要求校長在領(lǐng)導(dǎo)和管理的藝術(shù)上不斷精進，更多地參與到社區(qū)事務(wù)中去，并在政治互動方面變得更有技巧?？紤]到經(jīng)濟形勢的變化，校長甚至需要了解州和國家層面的政治議程，預(yù)測政治趨勢，并參與公共政策的制定。[6]

（三）社區(qū)學(xué)院發(fā)展環(huán)境發(fā)生變化

進入新世紀，社區(qū)學(xué)院的發(fā)展環(huán)境發(fā)生了較大程度上的變化。這種變化體現(xiàn)在學(xué)生群體、學(xué)校財務(wù)以及區(qū)域競爭三個方面：（1）社區(qū)學(xué)院學(xué)生的年齡比四年制大學(xué)的偏大，社區(qū)學(xué)院學(xué)生的平均年齡為27歲，而四年制大學(xué)學(xué)生的平均年齡為24.4歲[7]。社區(qū)學(xué)院的學(xué)生處于不同的人生階段，所以他們必須在工作、學(xué)業(yè)和家庭責任之間找到平衡。而社區(qū)學(xué)院所擔負的“給予第二次選擇”和“對全民開放”的使命更是對學(xué)院的日常運營和管理帶來了巨大的不確定性。公共社區(qū)學(xué)院招收的學(xué)生中有45%的家庭收入位于后四分之一。[8]低收入家庭的學(xué)生經(jīng)常受到財務(wù)問題的困擾，這往往導(dǎo)致他們?yōu)榱斯ぷ鞫绊懻n堂出勤。因此，社區(qū)學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)必須考慮提供靈活的日程安排、加速學(xué)位課程、多元化教育方式、校內(nèi)兒童保育以及財政支持系統(tǒng)，以幫助學(xué)生縮小他們的資金缺口。（2）學(xué)校財務(wù)。從歷史上看，地方稅收是大學(xué)的主要收入來源，這意味著，校長往往會優(yōu)先考慮地區(qū)需求，以確保穩(wěn)定的資金來源。新世紀以來，州政府的投入已經(jīng)超過了地方稅收的貢獻，這就使得校長的決策方式與過程變得更加復(fù)雜，同時也意味著州政府經(jīng)費的削減對社區(qū)學(xué)院的影響尤為嚴重。為了穩(wěn)定收入，社區(qū)學(xué)院越來越多地從商業(yè)領(lǐng)域?qū)で笸顿Y。然而，大多數(shù)社區(qū)大學(xué)的收入中只有不到10%來自私人部門，這一資金來源只能短暫緩解學(xué)校的財務(wù)困境。此外，一些人認為，與商業(yè)界的合作會給領(lǐng)導(dǎo)帶來壓力，迫使他們更加重視那些狹隘的職業(yè)課程和勞動力發(fā)展項目。綜上，州與地方政府資金的配比、州政府資金可能的縮減以及對商業(yè)界資金來源的依賴使計劃和預(yù)算變得更為困難。（3）經(jīng)濟全球化及其帶來的資本、人才的流動使得社區(qū)學(xué)院開始面臨來自超出社區(qū)、州乃至國家層面的競爭。2010-2020年期間美國有多達2500萬的中等技能職位空缺，約占所有空缺職位的47%。[9]對于社區(qū)學(xué)院而言，這既是機遇，也是挑戰(zhàn)。社區(qū)學(xué)院唯有在補償教育、轉(zhuǎn)學(xué)教育、產(chǎn)業(yè)勞動力教育等領(lǐng)域注重質(zhì)量、創(chuàng)新發(fā)展才能提升其社會聲譽以及區(qū)域競爭力，而這一切都離不開校長作為頂層設(shè)計者的科學(xué)決策。

二、美國社區(qū)學(xué)院校長領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)的舉措

（一）建立全國范圍內(nèi)的“社區(qū)學(xué)院校長領(lǐng)導(dǎo)力框架”

美國社區(qū)學(xué)院校長領(lǐng)導(dǎo)力框架的前身來源于美國大學(xué)測試機構(gòu)（American College Testing，ACT）2004年發(fā)布的報告“對美國社區(qū)學(xué)院校長的一項定性研究”。這份報告中描繪出社區(qū)學(xué)院校長應(yīng)該具備的五大能力：組織戰(zhàn)略（Organizational Strategy，）、管理（Management）、人際關(guān)系（Interpersonal）、溝通（Communication）、專業(yè)性（Professionalism）。[10]同年，AACC啟動了一項對社區(qū)學(xué)院大學(xué)校長的廣泛調(diào)查，并基于ACT的研究調(diào)查結(jié)果發(fā)布了2005年版本的“社區(qū)學(xué)院校長領(lǐng)導(dǎo)力框架”。這一框架對ACT的五大能力結(jié)構(gòu)進行了修正和補充，形成了社區(qū)學(xué)院校長六維度的領(lǐng)導(dǎo)力框架：組織戰(zhàn)略（Organizational Strategy）、資源管理（Resource Management）、溝通（Communication）、合作（Collaboration）、社區(qū)學(xué)院宣傳（Community College Advocacy）以及專業(yè)性（Professionalism）。2013年AACC對這一領(lǐng)導(dǎo)力框架進行了再次修訂，這次修訂的重點有二：一是將部分能力的表述和內(nèi)容進行了修改，刪減了“專業(yè)性”維度，形成了新的五維度能力框架：組織策略（Organizational Strategy）、機構(gòu)融資、研究、籌資和資源管理（Institutional Finance，Research，F(xiàn)undraising，and Resource Management）、溝通（Communication）、合作（Collaboration）、社區(qū)學(xué)院宣傳（Community College Advocacy）；[11]第二是將領(lǐng)導(dǎo)者的成長過程融入到了能力框架中，形成了校長成長不同階段在五個維度上應(yīng)達到的目標。這樣，社區(qū)學(xué)院校長領(lǐng)導(dǎo)力就由過去的一維升級為二維，凸顯出了校長成長的過程性。（如表1）

AACC認為，這一框架對校長個人和社區(qū)學(xué)院都有廣泛的實用價值。它可以幫助新任校長規(guī)劃他們的職業(yè)生涯，為培訓(xùn)課程開發(fā)人員提供了能力目標與開發(fā)指南，同時它向人力資源部門提供人員招聘、獎勵和專業(yè)發(fā)展的指導(dǎo)[12]。

（二）開辟多層次、多類型校長領(lǐng)導(dǎo)力提升項目

目前，社區(qū)學(xué)院校長領(lǐng)導(dǎo)力提升主要通過三條途徑：基于四年制大學(xué)的博士課程項目、社區(qū)學(xué)院內(nèi)部校長繼任發(fā)展計劃（GYO）以及一系列短期發(fā)展機會。這三條途徑涵蓋了從學(xué)位獲取到短期領(lǐng)導(dǎo)能力提升，從普遍性的能力提升到情境化的能力提升，形成了時間靈活、方式多元、內(nèi)容豐富的領(lǐng)導(dǎo)力提升項目庫。

1.基于四年制大學(xué)的博士課程項目。四年制大學(xué)為社區(qū)學(xué)院的校長和高級管理職位候選人提供資質(zhì)認定。這種以四年制大學(xué)為依托的博士課程項目包含多種形式，如學(xué)分與非學(xué)分、學(xué)位課程（授予的學(xué)位一般為Ed.D以及Ph.D.）或證書課程、全國通用或機構(gòu)定制、基于技能或基于理論。盡管這些特征與上個世紀60年代由W.K.Kellogg基金會發(fā)起的第一個項目沒有本質(zhì)上的區(qū)別，但內(nèi)容與方式上都有了很大的改變[13]?，F(xiàn)代博士課程的修習目的不僅僅是獲取知識并將其反映到考核過程中，更是督促社區(qū)學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)者不斷地質(zhì)疑和調(diào)查，能夠從不同角度看待問題，以及理解和接受可能存在的歧義與悖論。此外，四年制大學(xué)提供的學(xué)生、教師、管理等領(lǐng)域的研究成果可以為社區(qū)學(xué)院提供更多創(chuàng)新實踐的可能。[14]

以美國加州大學(xué)洛杉磯分校的“教育領(lǐng)導(dǎo)項目”（ELP）為例。該項目始建于1993年，其目的是幫助從幼兒園到中學(xué)后教育（prek-16）階段的教育工作者提升對組織的領(lǐng)導(dǎo)能力。ELP項目開展以來，已經(jīng)培養(yǎng)出了17名社區(qū)學(xué)院校長。申請這一項目的條件包括：至少5年教育機構(gòu)全職工作的經(jīng)驗；目前在教育或相關(guān)領(lǐng)域從事全職工作；擁有領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗或潛力；擁有較強的分析、寫作與演講技能；過去的GRE成績在307分以上；本科GPA在3.0以上；三封業(yè)界有影響力人士的推薦信；職業(yè)目標與項目目標一致等。[15]該項目將允許學(xué)員在三年內(nèi)獲得教育博士學(xué)位（Ed.D）。其課程體系包括“教育質(zhì)性研究設(shè)計與方法”、“教育評價導(dǎo)論”、“教育管理與實踐的法律問題”、“組織與領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)”、“領(lǐng)導(dǎo)力研討會”、“學(xué)位論文研討會”等。[16]課程分為“選修課”與“必修課”，課程學(xué)分從2分到6分不等?？梢钥闯?，這些課程秉承了“理實一體性”的設(shè)計思想，通過方法論、基礎(chǔ)理論與管理實踐三位一體的內(nèi)容建構(gòu)，以及多元、自由、靈活的課型和實施方式，提升社區(qū)學(xué)院校長探尋問題、質(zhì)疑觀點、深入研究的能力。

2.校內(nèi)繼任項目。社區(qū)學(xué)院正開始通過校內(nèi)繼任項目（GYO，Grow-Your-Own leadership development programs）來解決對學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)日益增長的需求。GYO項目是一項由社區(qū)學(xué)院或所在區(qū)域的學(xué)術(shù)組織、四年制大學(xué)或行政部門向社區(qū)學(xué)院在職員工提供的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目。這個項目的宗旨是“挖掘社區(qū)學(xué)院內(nèi)部有領(lǐng)導(dǎo)潛力和領(lǐng)導(dǎo)興趣的員工并給予發(fā)展機會”。GYO項目得到推崇的原因在于它有以下幾個優(yōu)勢：（1）從GYO項目中走出的社區(qū)學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)會對所在學(xué)院有著深刻的了解，這有利于他們保持與團隊成員的溝通和政策設(shè)計的科學(xué)性。（2）將社區(qū)學(xué)院內(nèi)的中層干部乃至基層員工作為發(fā)展對象，可以充分調(diào)動員工職業(yè)生涯發(fā)展的積極性，以及他們在崗位上的表現(xiàn)。（3）GYO既是一項領(lǐng)導(dǎo)干部的培養(yǎng)項目，又是一個組織文化的培育項目。盡管參加GYO項目的人員并不一定都能走向領(lǐng)導(dǎo)崗位，但參與的過程有助于培養(yǎng)員工的忠誠度，提高社區(qū)學(xué)院組織文化建設(shè)水平，以及不同組織員工間的溝通和決策能力。（4）最重要的是，GYO項目本身就是一個員工職業(yè)生涯發(fā)展的“模板”，員工可以按照設(shè)定的階段目標朝著一個方向努力。

需要指出的是，GYO與其他普通領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目（如博士學(xué)位課程、圍繞AACC五維度能力框架所組織的發(fā)展項目）在設(shè)計思想上是存在差異的。GYO的核心特點是圍繞學(xué)員所在社區(qū)學(xué)院而定制的項目，它暗含著“強調(diào)環(huán)境和文化在領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)展中的重要性”的意思。因為所有的領(lǐng)導(dǎo)力都要在具體的環(huán)境中體現(xiàn)，所以管理活動一定是情境性的，需要結(jié)合學(xué)院具體的發(fā)展特點、組織結(jié)構(gòu)、組織文化等建構(gòu)。但是普通的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目更多的偏向于領(lǐng)導(dǎo)力的“去情境化”建構(gòu)。它認為無論在哪一所學(xué)院甚至哪一類高等教育機構(gòu)，領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)該具備這些可轉(zhuǎn)移（transferable）、通用（general）的核心能力。盡管這類發(fā)展項目的內(nèi)容受到一些學(xué)者的質(zhì)疑，認為這些項目中涉及到的所謂“核心能力”、工作知識等與具體實踐“距離太遠”，但不可否認這些核心能力的確能為課程的開發(fā)和方向的設(shè)計提供有益的指導(dǎo)。

以北德克薩斯社區(qū)大學(xué)聯(lián)盟“協(xié)作領(lǐng)導(dǎo)與革新學(xué)院”（CLARA）為例。該學(xué)院是為聯(lián)盟內(nèi)的成員機構(gòu)設(shè)立的為期一年的領(lǐng)導(dǎo)信息、發(fā)展與革新項目。其服務(wù)的對象主要是社區(qū)學(xué)院內(nèi)的初級與中級管理人員。這些人處于職業(yè)生涯發(fā)展的上升期，具有一定的管理工作經(jīng)驗，希望提高自己的領(lǐng)導(dǎo)和管理能力、更新已有的知識結(jié)構(gòu)、拓展視野，為未來可能的崗位晉升做好準備。此外，該項目也為那些有益探索行政工作的教員設(shè)計。該項目建立在北德克薩斯社區(qū)大學(xué)聯(lián)盟的年度專業(yè)發(fā)展活動之上，擁有一個在線的課程學(xué)習網(wǎng)站，并在每月設(shè)置固定的講習班。CLARA注重基本的領(lǐng)導(dǎo)能力、管理技巧以及當前北德克薩斯社區(qū)學(xué)院聯(lián)盟成員內(nèi)部存在的現(xiàn)實問題，如預(yù)算和財務(wù)、專業(yè)發(fā)展資源與網(wǎng)絡(luò)的建立、有效溝通、職業(yè)道德、個性化領(lǐng)導(dǎo)與管理風格的培養(yǎng)、全球問題、法律問題、公平與多元化問題、人員評估、計劃與制度、時間管理、社區(qū)學(xué)院動態(tài)發(fā)展、新技術(shù)的應(yīng)用等。[17]從設(shè)計的初衷及項目主體內(nèi)容來看，該項目在AACC領(lǐng)導(dǎo)力框架的基礎(chǔ)上，設(shè)計了很多針對聯(lián)盟成員內(nèi)部現(xiàn)實問題的內(nèi)容。且學(xué)習的方式實現(xiàn)了線上線下的結(jié)合，學(xué)習成果甚至實現(xiàn)了與區(qū)域內(nèi)四年制大學(xué)的互通。

3.短期發(fā)展項目。短期發(fā)展項目指的是由聯(lián)邦政府、州政府、地方政府、各級各類學(xué)術(shù)組織贊助的學(xué)術(shù)會議、短期研修、工作坊、獎學(xué)金項目等。短期發(fā)展項目的特點是通過集中、短期的培訓(xùn)、研討、實踐學(xué)習，實現(xiàn)在某一方面能力的高效提升，或已有能力結(jié)構(gòu)的優(yōu)化升級。它的形式眾多、內(nèi)容聚焦，對于管理任務(wù)繁重的社區(qū)學(xué)院校長來說是一個較為靈活和經(jīng)濟的選擇。

有研究顯示，最受社區(qū)學(xué)院校長歡迎的五大短期發(fā)展項目分別是“領(lǐng)導(dǎo)學(xué)院”項目（Chair Academy），AACC的“未來領(lǐng)袖研究所”項目（Future Leaders Institute），“行政領(lǐng)導(dǎo)力方案”項目（the Executive Leadership Initiative），美國教育委員會“研究員計劃”項目（the American Council on Education Fellows Program），以及哈佛大學(xué)的教育管理研究所項目（Institutes for Educational Management，IEM）。[18]以IEM為例，該項目主要面向具有十年以上工作經(jīng)驗的高等教育機構(gòu)高級管理人員，以兩周的課程幫助高等教育機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)人明晰所在機構(gòu)的制度愿景，從而促進有意義的、持久的制度變革。主要內(nèi)容包括：學(xué)習如何在不斷變化的環(huán)境中領(lǐng)導(dǎo)他人、了解如何平衡內(nèi)外部的領(lǐng)導(dǎo)角色、如何作為領(lǐng)導(dǎo)團隊的一員更有效地工作，如何促進和支持組織的變革，以及闡明機構(gòu)的發(fā)展愿景并爭取和他人一道為這一愿景而共同奮斗。[19]其授課形式包括課堂教學(xué)（Classroom Session），午餐會（Lunch with Small Group Discussion）、小組討論（Small Group Discussion）、團隊社會活動（Group Social Activity）、晚間討論會（Evening Discussion）等。除此之外，項目還會安排野炊、校園參觀、外出考察等形式以增進學(xué)員友誼。

（三）開展基于社區(qū)學(xué)院特點的校長領(lǐng)導(dǎo)力理論研究

校長領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)的推進客觀上要求理論研究的跟進。21世紀前的社區(qū)學(xué)院校長領(lǐng)導(dǎo)力問題并未引起高度重視，相關(guān)的理論研究成果較為匱乏。指導(dǎo)校長領(lǐng)導(dǎo)力提升的理論工具主要從商業(yè)的管理理論中直接移植。但由于組織性質(zhì)、目標、組織發(fā)展環(huán)境等的區(qū)別，這種移植的結(jié)果并不總能成功。[20]新世紀以來，社區(qū)學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力研究領(lǐng)域涌現(xiàn)了一大批成果，這些成果表現(xiàn)出了四個特征：（1）將管理學(xué)已有理論或模型進行“社區(qū)學(xué)院”化。這不同于以往的直接移植，一些研究人員通過分析企業(yè)CEO領(lǐng)導(dǎo)力的相關(guān)理論，將其與社區(qū)學(xué)院的發(fā)展環(huán)境、目標、資源等進行比照，調(diào)整、修改乃至重構(gòu)原來的理論或模型，形成符合社區(qū)學(xué)院實際情況的管理類理論。例如Carlos Nevarez等人借助管理學(xué)中已有的“官僚型領(lǐng)導(dǎo)力”、“民主型領(lǐng)導(dǎo)力”、“道德型領(lǐng)導(dǎo)”、“政治型領(lǐng)導(dǎo)”、“變革型領(lǐng)導(dǎo)”等觀點和理論基礎(chǔ)，以案例研究的方式分析社區(qū)學(xué)院不同類型領(lǐng)導(dǎo)的特點，并基于分析結(jié)果給出社區(qū)學(xué)院各種領(lǐng)導(dǎo)類型完善與適用的建議。（2）基于社區(qū)學(xué)院的“本土研究”。越來越多的理論直接將目光聚焦到社區(qū)學(xué)院內(nèi)部，通過“扎根理論”等方法研究基于社區(qū)學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)力理論或模型。這些成果的特點是“本土性”，即研究對象、假設(shè)、內(nèi)容、方法等都圍繞社區(qū)學(xué)院的現(xiàn)狀進行選擇和設(shè)計，試圖最大程度上探索出社區(qū)學(xué)院校長領(lǐng)導(dǎo)力的本土理論。例如John E.Roueche的社區(qū)學(xué)院變革型領(lǐng)導(dǎo)理論框架、Pamela L.Eddy的社區(qū)學(xué)院校長多維度領(lǐng)導(dǎo)力框架。（3）從管理學(xué)以外的其他學(xué)科借助研究工具。例如成人經(jīng)驗學(xué)習、性別理論、認知理論、文化與符號理論。（4）將校長培養(yǎng)路徑中的其他崗位納入到研究對象中，如系主任、院長、中層行政管理干部等，形成具有時間與崗位連續(xù)性的成果體系。

三、美國社區(qū)學(xué)院校長領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)的成效與反思

（一）美國社區(qū)學(xué)院校長領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)的成效

十多年的領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)為社區(qū)學(xué)院校長隊伍數(shù)量的擴大與質(zhì)量的提升奠定了重要基礎(chǔ)。最為顯著的成效就是社區(qū)學(xué)院校長學(xué)歷層次的普遍提升。如今，擁有博士學(xué)位已經(jīng)成為了社區(qū)學(xué)院校長任職的潛規(guī)則。在Durres的研究中，受調(diào)查的415名社區(qū)大學(xué)校長有87%的人持有博士學(xué)位，其中哲學(xué)博士學(xué)位（Ph.D.）占43%，教育博士學(xué)位（Ed.D）占44%。[21]而校長學(xué)歷層次的提升也的確對他們的管理水平產(chǎn)生了正面的影響[22]，這種影響體現(xiàn)在知識、態(tài)度和實踐三個層面[23]。在過去的100年里②，社區(qū)學(xué)院校長的角色已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，從家長制的、等級森嚴的領(lǐng)導(dǎo)模式到今天崇尚合作式領(lǐng)導(dǎo)的模式[24]。同時校長也被賦予了很多新的角色，如“作為學(xué)習者的領(lǐng)導(dǎo)者”、“變革型領(lǐng)導(dǎo)者”等。這些新興的管理理念很多都是通過不同類型的項目進行傳播與影響實踐的。近十年來美國社區(qū)大學(xué)的形象有顯著提升，媒體中關(guān)于“社區(qū)學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)”的新聞報道數(shù)量不斷增加。公眾在政治上也更關(guān)注社區(qū)學(xué)院，更愿意了解社區(qū)學(xué)院內(nèi)部的行政運作[25]。

（二）美國社區(qū)學(xué)院校長領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)的反思

盡管成效顯著，但這一過程同樣充滿著質(zhì)疑與爭論。首當其沖就是校長隊伍結(jié)構(gòu)特征的“單一性”。在美國教育委員會（American Council on Education）啟動社區(qū)學(xué)院校長研究的第一年（1986年），典型的社區(qū)學(xué)院校長隊伍結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為：50多歲的白人男性、已婚、有孩子、新教徒，擁有教育學(xué)博士學(xué)位，任職至少6年。30多年過去了，除了極少數(shù)特征以外，大部分校長的特征均未改變。雖然社區(qū)學(xué)院內(nèi)部學(xué)生群體的種族和民族的構(gòu)成已經(jīng)趨于多樣化，但社區(qū)學(xué)院校長的種族和民族成分幾乎沒有改變。從1990年到2009年，非白人種族和少數(shù)民族身份的大學(xué)生比例從20%上升到了34%，但從1986年到2011年，社區(qū)學(xué)院校長的種族成分只從8%增加到13%[26]。盡管幾年來更具包容性的領(lǐng)導(dǎo)理論不斷出現(xiàn)，但男性領(lǐng)導(dǎo)者、白人領(lǐng)導(dǎo)者的主要形象仍占主導(dǎo)地位。有學(xué)者認為，導(dǎo)致這一現(xiàn)象出現(xiàn)的原因在于女性和有色人種無法通過社區(qū)學(xué)院內(nèi)部的排名機制（ranks）進入領(lǐng)導(dǎo)層，而且原來的校長更愿意尋找與自己特征相符或類似的繼任者，客觀上形成了一道阻止領(lǐng)導(dǎo)隊伍多元化的屏障[27]。正式學(xué)位是證明女性和有色人種管理能力的重要憑證，但現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)項目并未使大批的女性與有色人種群體受益。

AACC開發(fā)的社區(qū)學(xué)院校長領(lǐng)導(dǎo)力模型一直是業(yè)界設(shè)計項目與開發(fā)課程的重要依據(jù)。但隨著這一模型的不斷應(yīng)用，一些學(xué)者開始對其產(chǎn)生質(zhì)疑。一方面，一些學(xué)者的研究成果顯示很多社區(qū)學(xué)院的校長更加強調(diào)個性化層面而非組織層面的領(lǐng)導(dǎo)力。[28]還有一些研究認為社區(qū)學(xué)院校長所重視的領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)包括數(shù)據(jù)使用、觀點批判性評價、前瞻性計劃、非傳統(tǒng)工作文化的建設(shè)等內(nèi)容。[29]甚至有學(xué)者質(zhì)疑該理論模型“可能會限制校長的思考……因為它并沒有從更高的層面闡述校長的角色價值及其對社區(qū)學(xué)院的意義，只是強調(diào)了社區(qū)學(xué)院作為組織的‘適應(yīng)性，而忽視了其背后更為復(fù)雜的‘矛盾體的表征”[30]。另一方面，如果從職業(yè)能力的角度去審視這一領(lǐng)導(dǎo)力模型，可以看出這種抽象出的能力結(jié)構(gòu)已經(jīng)脫離了具體的工作環(huán)境，與工作實踐相距甚遠，無法有效地指導(dǎo)工作人員完成工作任務(wù)[31]。如何在特定的文化背景中培養(yǎng)校長的領(lǐng)導(dǎo)力，是這一領(lǐng)導(dǎo)力模型發(fā)揮效果所面臨的挑戰(zhàn)。

此外，發(fā)展項目的供給不足、部分發(fā)展項目中的內(nèi)容設(shè)計缺陷、學(xué)費過高等也都是影響領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)成效的因素。

四、社區(qū)學(xué)院校長領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)對我國高職院校的啟示

2015年的一項研究顯示，在全國100所國家示范性高職院校的校長中，有博士學(xué)歷的為23人，占總數(shù)的23%。[32]這個比例與美國社區(qū)學(xué)院相比差距甚大。如果將調(diào)查的范圍擴展到所有高職院校，這一比例可能會更低。盡管學(xué)位高低與領(lǐng)導(dǎo)水平間的關(guān)系難以用嚴格的線性關(guān)系衡量，但這一現(xiàn)象所凸顯出的是我國高職院校校長領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)的滯后與不足。美國社區(qū)學(xué)院校長領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)的背景與舉措可以為我們提供解決問題的潛在路徑。

（一）秉承“校長領(lǐng)導(dǎo)力的環(huán)境建構(gòu)觀”

社區(qū)學(xué)院校長領(lǐng)導(dǎo)力的特點，與社區(qū)學(xué)院發(fā)展的內(nèi)外部環(huán)境變化有著密切的關(guān)系。甚至可以說，正是社區(qū)學(xué)院發(fā)展不同階段的環(huán)境與任務(wù)，塑造了校長作為領(lǐng)導(dǎo)者的角色及其能力結(jié)構(gòu)。北卡州立大學(xué)社區(qū)學(xué)院莎莉文（Leila Gonzalez-Sullivan）教授曾對美國社區(qū)學(xué)院校長的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展史進行過研究，她認為美國社區(qū)學(xué)院校長領(lǐng)導(dǎo)力經(jīng)歷了“開辟者”、“管理者”、“合作者”和“千禧一代”的四個發(fā)展階段。每個階段領(lǐng)導(dǎo)力的特點都與那個時期社區(qū)學(xué)院發(fā)展的使命息息相關(guān)。[33]例如在“開辟者”階段，為了維護社區(qū)學(xué)院剛成立時的合法地位，爭取發(fā)展資源，校長往往扮演著“偉人”和“強權(quán)者”的角色，這種“威權(quán)式”的領(lǐng)導(dǎo)力更有利于社區(qū)學(xué)院在動蕩的年代站穩(wěn)腳跟；而“千禧一代”的校長在面臨資金短缺、政治經(jīng)濟勢力的廣泛介入、多方利益相關(guān)者的博弈時，更應(yīng)該注重協(xié)作式管理、分布式管理，注重傾聽、溝通與變革。這些也是AACC社區(qū)學(xué)院校長領(lǐng)導(dǎo)力框架中所強調(diào)的。盡管校長領(lǐng)導(dǎo)力可以在某種程度上被抽象出來，但其本質(zhì)是環(huán)境建構(gòu)的，是內(nèi)外部環(huán)境共同塑造和影響下的結(jié)果。

我國高等職業(yè)院校同樣面臨著發(fā)展環(huán)境變遷的現(xiàn)實。從外部環(huán)境來看，高職院校面臨著產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的客觀環(huán)境，以及政策層面對高職院校實行產(chǎn)教融合、技術(shù)創(chuàng)新、高技能人才培養(yǎng)的迫切需求。從內(nèi)部環(huán)境來看，高職院校大致經(jīng)歷了大幅擴招、生源危機、內(nèi)涵發(fā)展、創(chuàng)新發(fā)展的幾個階段，師資力量、生源結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、管理結(jié)構(gòu)等都在短短的十幾年內(nèi)發(fā)生巨大變化。所以針對高職院校的校長領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)必須要圍繞其現(xiàn)階段的主要任務(wù)，凸顯高職院校在教學(xué)、科研與管理上獨有的特點和需求，結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境與組織間的互動影響進行動態(tài)設(shè)計。尤其是各高校與研究機構(gòu)舉辦的各類短期培訓(xùn)，應(yīng)注重內(nèi)容的適切性、形式的多樣性以及理實一體性。目前，北京師范大學(xué)、中國人民大學(xué)等高校以及教育部職業(yè)技術(shù)教育中心研究所等研究機構(gòu)都建立了高職院校校長培訓(xùn)項目。但是部分項目的設(shè)計與實施并不能很好地體現(xiàn)高等職業(yè)院校的機構(gòu)定位與發(fā)展特點。例如2017年中國人民大學(xué)“全國高職高專院校優(yōu)秀校長專題培訓(xùn)班”的課程體系包括《“十三五”高等教育改革與發(fā)展》、《創(chuàng)新力與凝聚力——加強高校黨建工作的思路與方法》、《互聯(lián)網(wǎng)+時代下高等教育模式探索》、《教育轉(zhuǎn)型與現(xiàn)代學(xué)校管理的理性重建》、《高等院校的戰(zhàn)略與規(guī)劃》、《高等教育籌資與教育基金會發(fā)展：高職發(fā)展資金多元化之路》、《生命價值教育理念與高?？茖W(xué)發(fā)展》、《高等院校課程與教學(xué)改革新方向》、《促進高校發(fā)展的教學(xué)管理機制》、《學(xué)校品牌戰(zhàn)略與社會形象打造》。[34]這些課程突出了高職高專的“高等性”、學(xué)術(shù)研究的“前沿性”以及理論的“基礎(chǔ)性”，但并未體現(xiàn)高職高專的“職業(yè)性”及其在管理、課程、教學(xué)等方面的特殊性。這也是目前我國琳瑯滿目的短期培訓(xùn)課程體系設(shè)計中存在的廣泛問題。校長領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)應(yīng)以基礎(chǔ)理論為跳板，實現(xiàn)理論對實踐的指導(dǎo)，并將高職院校的文化背景與發(fā)展現(xiàn)實融入到項目的設(shè)計思想中。

（二）開發(fā)區(qū)域性、本土性的GYO項目

為了滿足高職院校校長領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)的廣泛需求，區(qū)域教育部門、學(xué)術(shù)組織甚至高職院校自身可以建立基于區(qū)域和學(xué)校的校長培育計劃。這一計劃不僅能夠緩解各類項目資源，尤其是學(xué)位課程資源的緊張現(xiàn)象，還能夠同時實現(xiàn)管理隊伍建設(shè)、組織文化培育、管理人才流動、校際交流、員工職業(yè)生涯發(fā)展等多項功能。通過這一途徑成長出的校長或高級管理人員能夠更好地了解學(xué)校所在區(qū)域的經(jīng)濟社會發(fā)展現(xiàn)狀，以及學(xué)院發(fā)展過程中存在的突出問題，有針對性地提出改革發(fā)展建議，以減小改革阻力，凝聚最大共識。此外，由于高職院校的辦學(xué)受地方經(jīng)濟發(fā)展、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、生源儲備、勞動力流動等的影響，課程設(shè)計、教學(xué)實施、科學(xué)研究、社會服務(wù)等主要任務(wù)都有著較高的調(diào)整與改革頻率。基于區(qū)域和學(xué)校發(fā)展實踐所成長出的校長更有可能在課程領(lǐng)導(dǎo)力、教學(xué)領(lǐng)導(dǎo)力等微觀層面有突出表現(xiàn)。

區(qū)域性、本土性的GYO項目可以由區(qū)域性的高職院校聯(lián)盟統(tǒng)一實施，也可以交由相關(guān)研究機構(gòu)，圍繞高職院校的特點和需求進行項目的定制。但無論如何，GYO實施的出發(fā)點都是“基于本土”，包括本土的資源、本土的環(huán)境、本土的員工、本土的機構(gòu)、本土的需求、本土的內(nèi)容。此外，GYO項目與一般的短期定制化培訓(xùn)也有區(qū)別。GYO是一項長期的、制度性的、具有人才儲備與晉升功能的提升項目，需要長期投入和組織。我國公辦高職院校的GYO項目應(yīng)與目前實施的校長遴選機制相結(jié)合，使GYO項目真正成為為教育事業(yè)培養(yǎng)和遴選優(yōu)秀人才的重要平臺。

（三）注重高職院校校長領(lǐng)導(dǎo)力的“本土理論”建設(shè)

“校長領(lǐng)導(dǎo)力”這一概念的出現(xiàn)，為學(xué)校情境下領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展提供了支點，很多研究開始聚焦校長的領(lǐng)導(dǎo)力結(jié)構(gòu)及其對學(xué)校質(zhì)量的影響，但高職院校校長的領(lǐng)導(dǎo)力理論研究成果十分匱乏。高職院校校長領(lǐng)導(dǎo)力的理論建設(shè)，應(yīng)在充分借鑒管理學(xué)領(lǐng)導(dǎo)力理論，以及普通高校校長領(lǐng)導(dǎo)力理論研究成果的基礎(chǔ)上，基于高等職業(yè)院校的發(fā)展背景與使命，開發(fā)出具有高職院校特色的“本土理論”。理論研究可圍繞以下幾個主題展開：（1）高職院校創(chuàng)新發(fā)展環(huán)境下的校長領(lǐng)導(dǎo)力模型；（2）高職院校校長領(lǐng)導(dǎo)力的區(qū)域特色；（3）高職院校校長領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的階段性理論；（4）高職院校校長領(lǐng)導(dǎo)力與高職辦學(xué)質(zhì)量間的互動關(guān)系。這些理論研究成果將有助于提升高職院校校長培養(yǎng)與職業(yè)發(fā)展的質(zhì)量。

注釋：

①本表中的內(nèi)容根據(jù)原版進行了精簡，原版請見https：//www.aacc.nche.edu/wp-content/uploads/2017/09/AACC_Core_Competencies_web.pdf。

②注：這里的100年包括了社區(qū)學(xué)院的前身——初級學(xué)院（junior college）成立與發(fā)展的時間。

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（責任編輯 賴佳）