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    航空公司實(shí)行全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題及建議

    2018-10-16 17:12:36唐靖雨
    中國(guó)經(jīng)貿(mào) 2018年17期
    關(guān)鍵詞:平衡計(jì)分卡全面預(yù)算管理航空公司

    唐靖雨

    【摘 要】“一帶一路”戰(zhàn)略的實(shí)施為我國(guó)航空公司帶來(lái)了新的機(jī)遇,但同時(shí)航空公司也面臨著前所未有的激烈競(jìng)爭(zhēng),要想抓住機(jī)遇迎接挑戰(zhàn),需要利用好全面預(yù)算管理這一工具,提高企業(yè)管理精細(xì)化水平,我國(guó)航空公司雖然很早就引進(jìn)了全面預(yù)算管理理念,但實(shí)踐中仍然存在不少問(wèn)題。本文闡述了航空公司全面預(yù)算管理的特點(diǎn)、目前存在問(wèn)題,并提出了一些建議,例如使用平衡計(jì)分卡解決全面預(yù)算與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)的問(wèn)題等。

    【關(guān)鍵詞】航空公司;全面預(yù)算管理;平衡計(jì)分卡

    一、航空公司全面預(yù)算管理概述

    1.全面預(yù)算管理的概念

    預(yù)算是指反映公司未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營(yíng)成果、財(cái)務(wù)狀況、現(xiàn)金流情況的總體計(jì)劃,是各種經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的貨幣表現(xiàn)形式。

    全面預(yù)算具體體現(xiàn)為:預(yù)算理念全員參與、業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤。

    全面預(yù)算管理是以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù),利用預(yù)算工具對(duì)公司內(nèi)部各種資源進(jìn)行合理分配,有效配合和支持公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng),最后實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)。

    2.航空公司全面預(yù)算管理的內(nèi)容

    航空公司全面預(yù)算管理內(nèi)容主要包括:經(jīng)營(yíng)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算以及決策預(yù)算三大關(guān)鍵點(diǎn)。

    (1)經(jīng)營(yíng)預(yù)算。是航空公司進(jìn)行日常生產(chǎn)活動(dòng)所發(fā)生的相關(guān)預(yù)算,主要包括航空公司的職工薪酬預(yù)算、航油費(fèi)預(yù)算、起降費(fèi)預(yù)算、飛機(jī)維修費(fèi)預(yù)算、配餐費(fèi)預(yù)算以及財(cái)務(wù)費(fèi)用、管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用預(yù)算等。

    (2)財(cái)務(wù)預(yù)算。是航空公司針對(duì)各類財(cái)務(wù)報(bào)表預(yù)先制定的預(yù)算。其中預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表是反映預(yù)算期內(nèi)公司的財(cái)務(wù)狀況;預(yù)計(jì)利潤(rùn)表是反映預(yù)算期內(nèi)公司運(yùn)營(yíng)成果;預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表是反映預(yù)算期內(nèi)現(xiàn)金流入與流出的情況。預(yù)計(jì)利潤(rùn)分配表是反映預(yù)算期內(nèi)合理分配企業(yè)利潤(rùn)及彌補(bǔ)虧損的情況。

    (3)資本預(yù)算。主要指投資永久性資產(chǎn)的預(yù)算。一是為了支持生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)發(fā)生的開支,包括飛機(jī)購(gòu)置、地面設(shè)備購(gòu)置、機(jī)庫(kù)修建等;二是航空公司購(gòu)買其他公司股票、債券,或者進(jìn)行企業(yè)并購(gòu)的支出。

    二、國(guó)內(nèi)航空公司實(shí)行全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題

    1.全面預(yù)算管理組織體系不夠健全

    (1)預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)的職責(zé)不清晰。雖然大部分航空公司都有設(shè)立相應(yīng)的機(jī)構(gòu)和編制,但沒(méi)有賦予其相應(yīng)的職責(zé)和功能,缺乏獨(dú)立性和權(quán)威性,導(dǎo)致這些機(jī)構(gòu)形同虛設(shè)。

    (2)預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算責(zé)任不明確。預(yù)算責(zé)任往往是根據(jù)成本費(fèi)用來(lái)劃分,但不少航空公司并沒(méi)有按照各個(gè)部門的特性來(lái)明確各項(xiàng)成本費(fèi)用的預(yù)算責(zé)任,這容易導(dǎo)致大部分預(yù)算責(zé)任最后全落到財(cái)務(wù)部門頭上。

    (3)預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)缺乏有力的考核手段,有的航空公司只側(cè)重于預(yù)算的編制階段,但對(duì)于預(yù)算執(zhí)行效果缺乏有效監(jiān)控,考核也缺乏力度。

    2.預(yù)算編制方法模式較為單一

    目前,不少航空公司的預(yù)算編制主要采用上年基數(shù)法,即依靠歷史數(shù)據(jù)以及以往經(jīng)驗(yàn)編制而成,這種方法雖然簡(jiǎn)便易行,但預(yù)算金額沒(méi)有經(jīng)過(guò)充分認(rèn)證,難以保證全面預(yù)算的準(zhǔn)確性。

    以某民營(yíng)航空公司為例,財(cái)務(wù)部編制管理費(fèi)用和銷售費(fèi)用預(yù)算時(shí),先要求各業(yè)務(wù)部門上報(bào)需求,并限制了漲幅較往年不得超過(guò)15%。各業(yè)務(wù)部門通常會(huì)按頂格15%的漲幅上報(bào),并利用人數(shù)和航線做文章,比如以次年新引進(jìn)人員導(dǎo)致人員經(jīng)費(fèi)增加、航線時(shí)刻調(diào)整導(dǎo)致保障費(fèi)用增加為由等等。而財(cái)務(wù)部也沒(méi)有與相關(guān)管理部門(如人力資源部、運(yùn)行控制部等)進(jìn)行核實(shí),只是根據(jù)以往預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況,對(duì)次年增量進(jìn)行推算,并對(duì)各部門上報(bào)需求進(jìn)行一定比例核減,最終確定下發(fā)預(yù)算金額。這種單一的預(yù)算編制方式可能會(huì)造成預(yù)算存在較大水分,進(jìn)而造成不必要的資源浪費(fèi),也無(wú)法保障企業(yè)資源的合理分配。

    3.全面預(yù)算與戰(zhàn)略脫節(jié)

    雖然我國(guó)幾乎所有航空公司都提出了自己的戰(zhàn)略目標(biāo),但如果不能通過(guò)科學(xué)有效的方法將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為預(yù)算,也不能通過(guò)預(yù)算對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)提供支持,那預(yù)算的作用就會(huì)大打折扣,戰(zhàn)略也會(huì)成為空談。

    一方面預(yù)算與戰(zhàn)略脫節(jié)會(huì)直接影響到公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的順利開展,如我國(guó)大部分航空公司目前都是實(shí)行以成本控制為核心的預(yù)算管理,如果不分市場(chǎng)不分階段一律套用該預(yù)算管理模式,不僅不利于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)甚至還有可能起副作用。比如新開通的國(guó)際航線,公司會(huì)采用市場(chǎng)份額領(lǐng)先的戰(zhàn)略,此時(shí)顯然就不能再采用成本控制為核心的預(yù)算模式。

    另一方面預(yù)算與戰(zhàn)略脫節(jié),會(huì)導(dǎo)致各個(gè)部門只著眼于眼前利益、本部利益,容易出現(xiàn)多報(bào)、虛報(bào)預(yù)算的情況。例如上面第二條提案例,其背后的根本原因正是如此。

    4.缺乏科學(xué)的績(jī)效考評(píng)機(jī)制

    對(duì)全面預(yù)算管理來(lái)說(shuō),需要得到與之結(jié)合的績(jī)效評(píng)估體系的支持。但是目前兩者融合程度參差不齊,并且大多數(shù)職工普遍認(rèn)為兩者為互不影響的管理機(jī)構(gòu),這樣不但會(huì)給全面預(yù)算管理水平的提高帶來(lái)制約,同時(shí)還使得績(jī)效評(píng)估流于形式。

    另外,個(gè)別航空公司預(yù)算考核的指標(biāo)體系也不盡合理,比如近年來(lái)各大航空公司為擴(kuò)張勢(shì)力范圍,在各地紛紛設(shè)立成員公司,雖然此舉有利于搶占市場(chǎng),但在此過(guò)程中也暴露出一個(gè)問(wèn)題:總公司大多以利潤(rùn)作為各成員公司的主要考核指標(biāo),而航班收益是以飛機(jī)為結(jié)算依據(jù),飛機(jī)由誰(shuí)執(zhí)管,所飛航班收入就歸誰(shuí)。所以熱門航線自然成了香餑餑,各個(gè)成員公司都想來(lái)分一杯羹,造成航線重復(fù)設(shè)置。

    三、關(guān)于改進(jìn)航空公司全面預(yù)算管理的建議

    1.建立完備的預(yù)算組織體系

    (1)主要機(jī)構(gòu)及其職能的界定

    預(yù)算管理委員會(huì):在整個(gè)全面預(yù)算管理體系中處于核心體系,直接對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)。預(yù)算專職部門:主要負(fù)責(zé)組織、監(jiān)督公司預(yù)算管理日常事務(wù),組織預(yù)算的編制、上傳下達(dá)、跟蹤、考核、提出改進(jìn)建議等。預(yù)算歸口管理部門:屬于預(yù)算專職部門和預(yù)算責(zé)任部門的中間環(huán)節(jié),負(fù)責(zé)本部門歸口管理項(xiàng)目預(yù)算的編制、控制和考核。預(yù)算責(zé)任部門:預(yù)算管理體系的基本單位,在歸口管理部門和專職部門指導(dǎo)下負(fù)責(zé)本部門預(yù)算的實(shí)施并承擔(dān)責(zé)任。

    (2)構(gòu)建全面預(yù)算責(zé)任中心

    航空公司在構(gòu)建全面預(yù)算責(zé)任中心時(shí),除了把部門作為劃分依據(jù),同時(shí)要考慮其對(duì)成本費(fèi)用的可控性,這樣才能體現(xiàn)責(zé)任劃分的科學(xué)合理、公平公正。比如航空公司的航油、起降費(fèi)、配餐費(fèi)這三大運(yùn)營(yíng)成本,雖然是由財(cái)務(wù)部支付,但這三項(xiàng)成本的動(dòng)因并非來(lái)自財(cái)務(wù)部,預(yù)算責(zé)任就不能全部落到財(cái)務(wù)部頭上。以航油為例,某機(jī)型航油計(jì)劃消耗額=該機(jī)型計(jì)劃飛行小時(shí)*每飛行小時(shí)油耗*航油計(jì)劃單價(jià)。由此公式可以看出航油消耗由三部分因素構(gòu)成,計(jì)劃飛行小時(shí)責(zé)任在飛行部,小時(shí)油耗由運(yùn)控部和飛行部共同控制,航油單價(jià)雖然不可控,但是財(cái)務(wù)部可以通過(guò)對(duì)航油期貨工具的應(yīng)用,及國(guó)際航班飛機(jī)從國(guó)外加油帶回等方式降低航油單價(jià),所以航油單價(jià)責(zé)任可劃分到財(cái)務(wù)部和飛行部。

    (3)建立預(yù)算監(jiān)督考核部門

    應(yīng)由預(yù)算責(zé)任歸口部門、審計(jì)部門、財(cái)務(wù)部門及人力資源部門共同組成,歸口部門對(duì)預(yù)算進(jìn)行跟蹤監(jiān)控,審計(jì)和財(cái)務(wù)部門對(duì)預(yù)算進(jìn)行考核,人力資源部門根據(jù)考核進(jìn)行獎(jiǎng)懲。

    2.選擇恰當(dāng)?shù)念A(yù)算編制方法

    編制預(yù)算要避免采用單一的預(yù)算編制方法,應(yīng)該具體問(wèn)題具體分析。對(duì)于隨公司業(yè)務(wù)量而變動(dòng)的成本項(xiàng)目,如起降、配餐、維修費(fèi)等,可采用彈性預(yù)算編制辦法。對(duì)于相對(duì)比較固定的成本項(xiàng)目,如飛機(jī)和航材的折舊,飛機(jī)租金等,可以采用固定預(yù)算編制辦法;對(duì)于起伏較大不好確定的項(xiàng)目,如航油、匯兌損益等,可采用概率預(yù)算編制辦法;而對(duì)于受人為因素影響較大的成本項(xiàng)目,如業(yè)務(wù)活動(dòng)費(fèi)、辦公用品費(fèi)、差旅費(fèi)、會(huì)務(wù)費(fèi)等,可以采取零基預(yù)算的方法加強(qiáng)控制。

    對(duì)于前述提到的案例,相對(duì)來(lái)說(shuō)管理費(fèi)用和銷售費(fèi)用比較難以進(jìn)行計(jì)劃和控制,目前建議可以嘗試制定一個(gè)不影響生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)(避開剛性支出)的成本范圍,然后與目標(biāo)收入值或者KPI考核指標(biāo)掛鉤來(lái)進(jìn)行控制。

    3.利用建模工具(如平衡計(jì)分卡)實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理與戰(zhàn)略目標(biāo)相銜接

    平衡計(jì)分卡模型,即以平衡計(jì)分卡作為全面預(yù)算指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ),將財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)有機(jī)結(jié)合,通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)、內(nèi)部業(yè)務(wù)和顧客四個(gè)方面的預(yù)算進(jìn)行考核,將企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解為部門預(yù)算目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)。

    某國(guó)有大型航空集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)是成為服務(wù)創(chuàng)意性方面最為領(lǐng)先的航空公司、打造世界級(jí)航空企業(yè)和世界級(jí)航空品牌。以上戰(zhàn)略目標(biāo)先從財(cái)務(wù)、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)、內(nèi)部業(yè)務(wù)和顧客四個(gè)方面逐項(xiàng)分解具體目標(biāo)以及需要達(dá)成的指標(biāo),最后形成公司平衡計(jì)分卡,見表1:

    各業(yè)務(wù)部門再根據(jù)上表編制出各自的平衡計(jì)分卡,如以客艙服務(wù)部為例,見表2:

    從上表我們可以看到,平衡計(jì)分卡模式把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)從財(cái)務(wù)、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)、內(nèi)部業(yè)務(wù)和顧客四個(gè)方面逐項(xiàng)分解為具體目標(biāo)和需要達(dá)成的指標(biāo),制定出目標(biāo)值,實(shí)現(xiàn)目標(biāo)值需要配套和支持的行動(dòng)方案,最后根據(jù)行動(dòng)方案制定出各個(gè)部門甚至各個(gè)崗位的預(yù)算目標(biāo)。較合理的實(shí)現(xiàn)了預(yù)算與戰(zhàn)略目標(biāo)的緊密結(jié)合。

    4.建立科學(xué)的獎(jiǎng)懲制度

    建立科學(xué)的獎(jiǎng)懲制度,一方面能保證預(yù)算考核工作落實(shí)到位;另一方面也能通過(guò)對(duì)全員的激勵(lì)作用進(jìn)一步提升預(yù)算管理工作。建立的原則,一是要注意獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)的公平、公正和公開;二是要注意獎(jiǎng)懲制度的嚴(yán)肅性和嚴(yán)格性。

    例如對(duì)于航油預(yù)算的考核大部分公司都設(shè)有節(jié)油獎(jiǎng)制度,有的是按照每班節(jié)油情況直接分配給當(dāng)班機(jī)組,但有的機(jī)組在航后手工抄報(bào)剩余油量時(shí)為了多拿獎(jiǎng)金會(huì)有意多報(bào)。這種情況可以改由第三方比如機(jī)務(wù)或者場(chǎng)站人員來(lái)記錄剩油量。另外,可以加大對(duì)虛報(bào)剩油人員的處罰力度,如一人作弊,全組取消。同時(shí)節(jié)油基數(shù)的制定也需要謹(jǐn)慎,過(guò)低挫傷積極性,過(guò)高則失去意義。

    參考文獻(xiàn):

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