服務型領導對員工主動性顧客服務績效的影響

董霞 高燕 馬建峰

[摘要]文章以社會交換理論與社會學習理論為基石出，以工作投入為中介和人際友好敏感性為調節(jié)，基于一個被調節(jié)的中介模型探索了服務型領導對員工主動性顧客服務績效的影響機制。通過3個時間段11家酒店222份領導一下屬配對問卷調查，研究發(fā)現(xiàn)：（1）服務型領導對員工主動性顧客服務績效有顯著的正向影響；（2）員工工作投入在服務型領導與主動性顧客服務績效之間發(fā)揮著部分中介作用；（3）員工人際友好敏感性對服務型領導與員工工作投入之間的關系具有顯著的正向調節(jié)效應，即員工人際友好敏感性越高，二者之間的正向關系越強；（4）員工人際友好敏感性對服務型領導與員工主動性服務績效之間通過工作投入的間接關系具有顯著的正向調節(jié)作用，即員工人際友好敏感性越高，這種正向的間接關系就越強。

[關鍵詞]服務型領導；主動性顧客服務績效；工作投入；人際友好敏感性

[中圖分類號]F59

[文獻標識碼]A

[文章編號] 1002-5006（2018）06-0061-12

Doi：10.3969/j.issn.1002-5006.2018.06.011

引言

服務業(yè)最突出的特點便是開放式的操作體系（opening operation system）與面對面的服務傳遞（face-to-face service delivery），相較于客觀因素，員工服務過程中的態(tài)度與行為更能對顧客服務質量的評價產生影響。在酒店行業(yè)，這種現(xiàn)象尤為明顯。此外，顧客越來越多地參與到服務生產，需求變得多樣化、個性化，導致酒店企業(yè)通過向顧客提供標準化、大眾化的服務來提高顧客的滿意度、忠誠度變得愈發(fā)困難。因此，為有效應對這種難題，酒店管理者在提高員工角色內績效（in-roleperformance）的同時，更要對角色外績效（extra-roleperformance）予以更多關注，如員工的主動性顧客服務績效。與一般意義的服務績效不同，主動性顧客服務績效（proactive customer serviceperformance）指服務人員在服務過程中做出的超出具體工作要求的服務行為，其具有自發(fā)性（self-starting）、長期導向（long term oriented）、前瞻性（forward looking）及持之以恒（persistence）的特點。主動性高的員工能夠發(fā)現(xiàn)各種有利于提高服務質量的機會，事先估計顧客可能的需求，通過與其他同事共同協(xié)作來為顧客提供高質量的服務。這種積極的工作行為能夠有效降低顧客期望與實際服務質量之間的差距，進而顯著提高顧客滿意度和忠誠度。

已有研究指出，管理者的領導風格能夠對員工的工作態(tài)度、行為及績效等產生深遠影響。然而，文獻回顧發(fā)現(xiàn)，較少學者探討組織領導風格與員工主動性顧客服務績效之間的關系，尤其是服務型領導，一種與傳統(tǒng)領導方式截然不同的管理風格。服務型領導（servant leadership）作為一種超越領導者自身利益的領導方式，強調服務他人的重要性并且身體力行，即堅持“服務優(yōu)先”（servant first）而非“領導優(yōu)先”（leader first）。他們把下屬的需要、發(fā)展放在首要位置，為下屬的發(fā)展提供各種機會，并為下屬樹立主動服務他人的榜樣。所以，這種領導方式極有可能對下屬的主動性顧客服務績效產生顯著影響。因此，本研究的第一個目的就是探討服務型領導與員工主動性顧客服務績效之間的關系。在服務型領導對員工主動性顧客服務績效的影響機制中，除直接作用外，還存在更加復雜的演變過程。為打開服務型領導與員工主動性顧客服務績效之間的“黑箱”（black box），本研究進一步探討二者之間的傳導機制。從領導風格到員工工作績效的演變系統(tǒng)是復雜的、多元的，而已有研究僅從認知或情感的某一方面探究服務型領導與員工工作績效之間的關系，得出的結論難免存在一定的局限性。為彌補此方面的不足，本研究基于社會交換理論（social exchange theory）和社會學習理論（social learning theory），從員工生理（physiology）、認知（cognition）和情緒（emotion）3個方面對二者之間的中介機制進行研究，探討員工工作投入（work engagement）是否在服務型領導與員工主動性顧客服務績效之間發(fā)揮中介作用。

組織行為學的研究，離不開對組織所處的情景和文化背景的考量。員工人際友好敏感性（sensitivity to favorable interpersonal treatment），一種特殊的人格特質，不僅反映了特定的文化背景，其本身也是重要的組織情景變量，能夠對領導風格的影響程度產生影響。因此，本研究的第二個目的在于探究服務型領導對員工工作投入和主動性顧客服務績效影響的作用邊界，即人際友好敏感性是否調節(jié)服務型領導與員工工作投入之間的直接關系及服務型領導與主動性顧客服務績效之間通過工作投入的間接關系。綜上，本研究以員工工作投入為中介和以人際友好敏感性為調節(jié)，構建了一個被調節(jié)的中介模型來探究服務型領導對員工主動性顧客服務績效的作用機制。

1 理論基礎與研究假設

1.1 服務型領導與員工主動性顧客服務績效

服務型領導（servant leadership）指領導在管理過程中通過服務他人，幫助下屬獲得發(fā)展機會，把下屬培養(yǎng)成優(yōu)秀的服務者，進而使組織受益的領導方式。與其他領導風格不同，服務型領導的主要動機是服務他人，幫助下屬獲得發(fā)展機會，而不是表明自己獨有的地位或身份。Liden等認為，服務型領導是多維構念，包括概念化思考、授權、員工首要性、關心員工心理健康、幫助員工發(fā)展、關心社區(qū)利益、遵守道德準則7個維度。已有研究發(fā)現(xiàn)，這種積極的領導方式能夠對員工的工作態(tài)度、工作行為及工作績效等產生積極的影響。

本研究認為，服務型領導主要從以下幾個方面對員工主動性顧客服務績效產生影響：（1）激發(fā)員工主動進行顧客服務的動機。社會交換理論指出，互惠規(guī)范（the norm of reciprocity）是人際交往的基本原則，互動雙方基于對方的付出而進行相應的回饋是人際關系得以維持和進一步深化的根本。服務型領導將服務下屬，幫助下屬成長看作首要目標，為他們的發(fā)展提供多種機會。并且，服務型領導在下屬面前表現(xiàn)出友善、謙虛、真誠等態(tài)度，這些促使下屬產生回報的義務感。因此，下屬便表現(xiàn)出符合組織期許的工作態(tài)度和行為等來對領導的積極行為予以回報。下屬主動為顧客提供服務的動機便被激發(fā)，并積極地投入到顧客服務過程中，通過獲得高的顧客服務績效來對領導的關心、重視及認同等予以回報。（2）樹立學習與模仿的榜樣。根據社會學習理論，組織領導，這種威望高、地位高和權力大的個體，極易成為下屬學習和模仿的榜樣。服務型領導將服務下屬放在首要位置，其目的不是單純地實現(xiàn)自己或組織的目標，更重要的是滿足下屬發(fā)展和成功的需要。因此，服務型領導樹立了主動服務他人的模范（role modeling），下屬便會學習和模仿。于是，下屬逐步習得服務他人的行為，主動服務顧客的意識得以提高，慢慢發(fā)展成為優(yōu)秀的服務者。在顧客服務過程中，為顧客提供高質量、個性化的服務。（3）提高員工工作主動性與靈活性。適當授權是服務型領導最主要的特征之一，在此過程中，員工便覺知自身對于組織的重要性，其責任意識便會增強，對服務顧客便會有更高的主動性與積極性。此外，適當授權也提高了員工對動態(tài)組織環(huán)境的應變能力，提高靈活性，為及時應對顧客個性化的需求等提供支持。

基于以上論述，筆者提出以下假設：

H1：服務型領導對員工主動性顧客服務績效具有顯著的正向預測效果。

1.2 工作投入的中介作用

工作投入（work engagement）指員工在組織角色扮演時有關生理、認知及情緒方面的一種積極的、愉悅的動機狀態(tài)，包括活力（vigor）、奉獻（dedication）和專注（absorption）3個維度?；盍κ枪ぷ魍度氲纳砭S度，反映員工旺盛的精力和積極的心理狀態(tài)，充滿活力的員工愿意付出更多努力，遇到困難時選擇堅持不懈；奉獻是工作投入的認知維度，反映員工對工作的認同感，體現(xiàn)了完成工作而獲得的成就感、自豪感；專注是工作投入的情緒維度，反映了員工完全投入到工作中而無法抽離的忘我狀態(tài)。高水平工作投入的員工，對工作充滿熱情，能體會工作本身的多重意義，傾向于投入大量的時間和精力，獲得高的工作績效。

本研究認為，工作投入在服務型領導與員工主動性顧客服務績效之間能夠發(fā)揮中介作用。首先，服務型領導能夠提高下屬的工作投入。社會交換理論指出，基于互惠、信任和相互依賴的基礎，交換雙方會對另一方產生一定程度的義務感、回報感。由于服務型領導關心下屬，為他們提供發(fā)展機會，幫助他們成長，因此，下屬便通過高水平的工作投入，履行組織角色期望和維護良好的人際關系等對上級予以回報。此外，根據社會學習理論，員工傾向于將上級視作學習和模仿的榜樣。服務型領導處于較高的地位，具有友善、謙虛及真誠等的優(yōu)秀品質，更重要地，服務型領導將服務他人當作第一要務，為下屬的成長、發(fā)展提供支持與幫助。因此，服務型領導樹立了主動服務他人的榜樣，下屬通過觀察、模仿及內化等，便對服務工作充滿熱情，工作認同感、自豪感等得到增強，進而更加愿意積極地投入到顧客服務工作中去。

其次，工作投入能夠對主動性顧客服務績效產生積極正向影響。這是因為：（1）高水平工作投入的員工往往保持積極的心理狀態(tài)和充沛的體力，友好、謙遜及真誠等來自服務型領導的良好品質逐步被內化，在服務過程中亦能持續(xù)保持微笑，耐心地為顧客服務。對顧客的多樣化需求予以積極響應，主動地為顧客提供高質量、精細化的服務。（2）高水平工作投入的員工對工作充滿熱情，且高的工作績效能給他們帶來成就感、自豪感等。因此，通過主動地服務顧客，積極地響應顧客多樣化、個性化的需求，來獲得高的服務績效。這不僅有助于他們的職業(yè)發(fā)展，而且也是對上級和組織的有益回報。（3）高水平工作投入的員工對工作十分專注，往往沉浸在本職工作中。他們將服務工作看作是愉悅的體驗而非沉重的負擔，主動地為顧客提供高質量的服務能夠帶給他們難以替代的滿足感。基于以上論述，筆者提出以下假設：

H2：工作投入在服務型領導與員工主動性顧客服務績效之間起中介作用。

1.3 員工人際友好敏感性的調節(jié)作用

領導權變理論強調，領導影響力的準確理解離不開對其所處環(huán)境的認識。其中，員工對工作場所人際關系的敏感程度是影響領導作用力重要的情景因素。人際友好敏感性（sensitivity to favorableinterpersonal treatment）指員工對工作場所中有利的人際互動關系的敏感程度，反映了員工在認知和情感方面對有利的人際互動關系的感知能力和反應能力。高水平人際友好敏感性的員工更容易覺察到有利的、友好的人際互動，也傾向于做出更強烈的反應。而低水平人際友好敏感性的員工則較難覺察到有利的、友好的人際互動，并且對已知的有利人際互動所做出的反應也較弱。

本研究認為人際友好敏感性正向調節(jié)服務型領導與員工工作投入之間的關系。具體而言，高水平人際友好敏感性的員工更易覺察到工作場所中友好的人際互動。他們更易覺察到上級友善、謙虛和真誠等品質，上級的關心、支持與幫助等也會被銘記在心，服務型領導主動服務他人的行為也更容易被覺察到。更重要地，他們會對這些友好的、積極的人際互動予以積極回應，也更加愿意學習、模仿領導的積極態(tài)度和行為，并通過增加工作投人，滿足組織對他們的角色預期及獲得高的顧客服務績效等來對上級予以回報。相反，低水平人際友好敏感性的員工較難覺察到友好的人際互動，上級優(yōu)秀的品質、積極的態(tài)度和行為等較難被他們觀察到，上級的關心、支持與幫助被視作理所當然。此外，他們也不愿意學習、模仿領導的態(tài)度和行為。因此，便難以通過增加工作投入和提高主動性顧客服務績效等來對上級進行回報?；谝陨险撌觯P者提出以下假設：

H3：人際友好敏感性調節(jié)服務型領導與員工工作投入之間的正向關系。員工人際友好敏感性越高，服務型領導與員工工作投入之間的正向關系越強。

1.4 有調節(jié)的中介效應

結合H2和H3，我們提出一個有調節(jié)的中介效應模型。人際友好敏感性高的員工對服務型領導風格的感知度高，對服務型領導服務他人的學習、模仿意愿及對領導進行回報的意愿較強，因此他們的工作投入較易受服務型領導的影響。這便促使服務型領導經由員工工作投入對主動性顧客服務績效的間接作用越強。反之，人際友好敏感性低的員工對服務型領導風格的感知度低，對服務型領導服務他人的學習、模仿意愿及對領導進行回報的意愿較弱，因此他們的工作投入不易受服務型領導風格的影響。這便導致服務型領導經由員工工作投人對主動性顧客服務績效的間接作用較弱?；诖耍P者提出以下假設：

H4：人際友好敏感性調節(jié)服務型領導與員工主動性服務績效之間通過工作投入的間接關系。員工人際友好敏感性越高，這種間接關系就越強。

2 研究方法

2.1 研究對象與調研過程

本研究調查對象為甘肅省蘭州市11家酒店的基層管理人員與一線服務人員。為降低同源偏差的影響，研究者分3個時間點并采用上級一下屬配對的樣本數(shù)據收集方法，每次調查時間間隔均為兩個月。第一個與第二個時間點均由員工填寫，第一個時間點收集員工評價上級的服務型領導行為及員工的社會人口信息，第二個時間點收集員工人際友好敏感性與工作投入。第三個時間點收集員工的主動性顧客服務績效，由員工的直接上級進行評價。為保證數(shù)據準確配對，在問卷發(fā)放之前分別對問卷進行編碼，并附一份研究介紹，一并裝人相應的信封。研究者要求員工仔細閱讀研究介紹并決定是否參加該問卷調查，參與調查的員工被要求將填好的問卷裝人新的信封并進行密封以保護他們的隱私。第一次共發(fā)放問卷670份，回收有效問卷412份（有效率61.49%）；第二次調查主要向第一次調查中有效問卷的員工定向發(fā)放，回收有效問卷261份（有效率63.35%）；第三次調查由第二次調查中有效問卷員工的直接上級進行填寫，每位上級對2-5名下屬進行評價，共有77位管理人員參與調查，平均每位管理人員評價3.39位下屬。第三次共發(fā)放問卷261份，回收有效問卷243份（有效率93.1）。研究者將其與前兩次調查問卷進行配對，剔除無效問卷21份，最終得到222份有效配對問卷。

222份有效問卷中，68.9%為女性，占大多數(shù)；年齡方面，20歲（含）以下占23.4%，21～30歲占42.3%，31～40歲占21.2%，41～50歲占10.4%，51歲（含）以上占2.7%；受教育程度方面，高中（含）以下占39.6%，大專學歷占42.3%，本科占9.0%，碩士及以上占5.0%。參與調查的酒店中，4家為五星級，5家為四星級，其余兩家為三星級；民營企業(yè)占5家，國有企業(yè)占3家，三資企業(yè)2家，外商獨資企業(yè)1家。平均成立年限為9.82年，平均客房數(shù)為217.82間（套）。

2.2 變量選取與測量

本研究采取3個步驟來確保測量工具的信度與效度：（1）選取國外頂尖期刊相關文獻的成熟量表；（2）嚴格按照標準的翻譯一回譯程序來保證問卷翻譯的準確性；（3）根據研究目的與研究背景，聘請多位專家學者對問卷的措辭進行適當修改，隨后邀請某一酒店人力資源部的兩位經理與5位一線員工對問卷內容進行評價（該酒店未參與之后的調查），獲得反饋意見，對問卷進行微調，使問卷內容更易被理解，并形成最終的調查問卷。調查問卷的題項均采用Likert 5維量表，除主動性顧客服務績效采用“1-從未”到“5-一直”外，其他均采用“1-完全不同意”到“5-完全同意”。

（1）服務型領導

采用Ehrhart開發(fā)的量表對服務型領導這一構念進行測量，由員工對他們的直接上級進行評價。該量表共包含14個題項，例如“我的上級優(yōu)先考慮下屬的個人發(fā)展”等。在本研究中，該量表的Cronbach's α為0.84。

（2）工作投入

采用Schaufeli等開發(fā)的量表（UWES-9）對員工工作投入進行測量。該量表中，工作投入包括活力、奉獻及專注3個維度，例如“工作時即使感到疲勞，我也能很快恢復（活力）”“我對工作充滿熱情（奉獻）”及“當我工作時，時間總是過得很快（專注）”等。根據Schaufeli等的建議，本研究探究的是員工整體上的工作投入，因此便按照單維度進行分析。本研究中，該量表的Cronbach'sα為0.79。

（3）人際友好敏感性

人際友好敏感性的測量采用Bunk和Magley開發(fā)的量表。由員工對自己在人際關系處理方面的敏感性進行評價，該量表包含3個題項，例如“我會記得上級對我的尊重”等。本研究中，該量表的Cronbach'sα為0.68。

（4）主動性顧客服務績效

主動性顧客服務績效采用Raub和Liao修訂的量表。由員工的直接上級參考下屬日常工作中的表現(xiàn)進行填寫，該量表共包含7個題項，例如“事先估計顧客可能遇到的問題，并主動尋找解決辦法”等。本研究中，該量表的Cronbach'sα為0.81。

（5）控制變量

本研究將員工的性別、年齡及受教育程度作為控制變量加以控制，以排除它們對工作投入及主動性顧客服務績效的影響。此外，由于調查數(shù)據來自11家不同的酒店，為排除酒店方面的因素對分析結果產生影響，本研究建立10個虛擬變量對其進行控制。

2.3 統(tǒng)計方法與分析思路

本研究采用SPSS 22.0和AMOS 22.0對樣本數(shù)據進行統(tǒng)計分析：（1）首運用AMOS22.0對本研究的關鍵變量進行驗證性因子分析，考察各變量之間的區(qū)分效度；（2）運用SPSS22.0對數(shù)據進行描述性統(tǒng)計分析，分析數(shù)據的特征及相關性；（3）運用SPSS22.0進行中介效應與調節(jié)效應的檢驗。此外，為確保分析結果的準確性，研究者運用基于Bias-corrected的Bootstrapping方法分別對中介效應及調節(jié)效應進行再次檢驗。

3 研究結果

3.1 區(qū)分效度檢驗

表1顯示了本研究關鍵變量的驗證性因子分析結果①。分析結果顯示，四因子模型的適配指數(shù)（χ2=971.20，df-489，χ2/df 1.986，CFI=0.77，IFI=0.78，RMSEA=0.067）優(yōu)于其他替代模型。這說明，本研究的4個變量在內涵與測量方面具有較好的區(qū)分效度，的確是4個不同的構念。

3.2 描述性統(tǒng)計與相關性分析

如表2所示，各變量的均值、標準差及相關系數(shù)與已有研究較一致，未出現(xiàn)異常值。表2也顯示，服務型領導與主動性顧客服務績效正相關（r=0.27，p<0.01），為H1提供初步支持。工作投入與服務型領導（r=0.35，p<0.01）和主動性顧客服務績效（r=0.36，p<0.01）正相關，為H2提供初步支持。

3.3 中介效應檢驗

首先，本研究采用層級回歸對工作投入在服務型領導與主動性顧客服務績效之間的中介作用進行檢驗。根據Baron和Kenny的建議，中介效應存在需滿足3個條件：（1）自變量能夠對因變量產生顯著影響；（2）自變量能夠對中介變量產生顯著影響；（3）自變量與中介變量同時存在的情況下，中介變量仍能夠對因變量產生顯著影響。此時，若自變量的作用不再顯著，則說明中介變量發(fā)揮著完全中介的作用；若自變量的作用減弱但仍保持顯著水平，則說明中介變量發(fā)揮著部分中介的作用。從表3可知，服務型領導與員工主動性顧客服務績效顯著正相關（M6，8=0.33，p<0.01），服務型領導與工作投人顯著正相關（M2，β=0.25，p<0.01）。因此，H1得到支持，且中介效應存在的前兩個條件得到滿足。將服務型領導與工作投入同時置入到回歸模型，結果顯示，工作投入對主動性顧客服務績效具有顯著的正向影響（M8，β=0.51 ，p<0.01），而服務型領導發(fā)揮的作用減弱（M8，β=0.2，p<0.01），但仍保持顯著水平，說明工作投入在服務型領導與主動性顧客服務績效之間發(fā)揮部分中介作用。從表3還可以看出，工作投入與主動性顧客服務績效顯著正相關（M7，β=0.58，p<0.01）。綜上，H1與H2得到支持。

其次，本研究采用Bootstrapping的分析方法對工作投入的中介作用進行驗證。Bootstrapping擺脫了變量之間間接效應必須遵循正態(tài)分布的前提假設，因此相較于以往的Sobels test等方法，被認為是更好地檢驗中介效應的方法。根據此方法，若間接效應的置信區(qū)間不包含零，則說明間接效應達到顯著水平，便存在中介效應。根據Edwards和Lambert的建議，本研究采用Bias-corrected的Bootstrapping（5000）的分析方法。結果顯示，服務型領導對主動性顧客服務績效的間接效應為0.12，在95%的Bias-corrected置信區(qū)間為[0.07，0.19]，不包含零，說明服務型領導對主動性顧客服務績效的間接作用達到顯著水平。因此，工作投入在服務型領導與員工主動性顧客服務績效之間發(fā)揮著部分中介作用得到驗證。H2得到進一步支持。

3.4 調節(jié)效應檢驗

為檢驗人際友好敏感性的調節(jié)作用，本研究采用層級回歸的方法進行分析。為避免多重共線性，研究者在分析之前分別對服務型領導與人際友好敏感性進行中心化處理。分析結果如表3所示，服務型領導與人際友好敏感性的交互項能夠對員工工作投入產生顯著的正向影響（M4，β=0.11 ，p<0.01），能解釋3%的變異（p<0.01）。為更直觀地觀察人際友好敏感性的調節(jié)作用，遵循Aiken和West提出的方法。研究者分別按照大于與小于人際友好敏感性均值的一個標準差來繪制交互效應圖（圖1）。從圖1可以看出，人際友好敏感性的調節(jié)效應與H3一致。具體地，對于那些人際友好敏感性較高的員工而言，服務型領導對員工工作投入的影響表現(xiàn)得更加強烈（β=0.32，p<0.01）；而對于那些人際友好敏感性較低的員工而言，服務型領導對員工工作投入的影響表現(xiàn)得較弱（β=0.10，n.s.）。這表明，人際友好敏感性的確能夠發(fā)揮調節(jié)的作用。因此，H3得到支持。

3.5 被調節(jié)的中介模型檢驗

研究者運用Edwards和Lambert的調節(jié)一中介程序對H4進行檢驗。如表4所示，服務型領導對于員工主動性顧客服務績效的間接作用在人際友好敏感性不同的水平上表現(xiàn)出顯著差異（Δβ=0.17，p<0.01）。具體地，對那些人際友好敏感性較高的員工而言，這種間接效應更加強烈（β=0.18，p<0.01），而對于那些人際友好敏感性較低的員工而言，這種間接效應卻不明顯（β=0.01，n.s.）。因此，H4得到支持。進一步地，從表4可以看出，第一階段表現(xiàn)出顯著的調節(jié)效應（Δβ=0.39，p<0.01）。也就是說，對于那些人際友好敏感性較高的員工而言，服務型領導能夠對員工工作投入產生更加強烈的影響（β=0.40，p<0.01）；但是，對于那些人際友好敏感性較低的員工而言，這種影響卻不那么強烈（β=0.01，n.s.）。因此，H3得到進一步支持。分析結果也表明，人際友好敏感性不會調節(jié)員工工作投入與主動性顧客服務績效之間的關系（Δβ=-0.04，n.s.），也不會調節(jié)服務型領導與員工主動性顧客服務績效之間的直接效應（Δβ=-0.11，n.s.）及總體效應（Δβ=0.06，n.s.）。綜上，調節(jié)路徑分析支持了人際友好敏感性調節(jié)了服務型領導與員工主動性顧客服務績效之間的間接效應（H4），同時，也支持了人際友好敏感性顯著調節(jié)了服務型領導與員工工作投人之間的關系（H3）。因此，H4得到驗證，H3得到進一步支持。

4 結論

4.1 研究結論

本研究采用222份上級一下屬配對數(shù)據，探究了服務型領導與員工主動性顧客服務績效之間的關系，尤其是工作投入的中介作用和人際友好敏感性的調節(jié)作用。研究發(fā)現(xiàn)：（1）服務型領導對員工主動性顧客服務績效具有顯著的正向預測效果；（2）工作投入在服務型領導與員工主動性顧客服務績效之間發(fā)揮部分中介作用；（3）員工人際友好敏感性對服務型領導與工作投入之間的關系具有顯著的正向調節(jié)作用，員工人際友好敏感性越高，二者間的正向關系越強；（4）員工人際友好敏感性對服務型領導與主動性服務績效之間通過工作投入的間接關系具有顯著的正向調節(jié)作用，員工人際友好敏感性越高，這種正向的間接關系就越強。

4.2 理論貢獻

（1）驗證了服務型領導對員工主動性顧客服務績效的正向影響，為員工主動性顧客服務績效提供新的解釋途徑。一方面，本研究對酒店行業(yè)領域內的服務型領導研究進行了拓展。在酒店行業(yè)，以往的研究主要探究服務型領導對員工服務質量、工作績效、組織（品牌）公民行為等的影響，較少研究其與服務績效的關系，對主動性顧客服務績效的研究就更少。另一方面，本研究也對已有的主動性顧客服務績效的研究進行補充。雖然主動性顧客服務對顧客滿意度、忠誠度及組織運行與發(fā)展等發(fā)揮著重要作用，但國內外對此方面的研究仍比較缺乏。與已有研究不同，本研究從積極的領導風格人手，采用時間滯后與配對問卷的研究設計，大大提高了服務型領導與員工主動性顧客服務績效之間正向關系的可信度。

（2）引入工作投入作為中介變量，發(fā)現(xiàn)了服務型領導與員工主動性顧客服務績效之間的傳導機制。與以往單一的理論框架不同，本研究從社會交換與社會學習理論視角來解讀服務型領導對員工主動性顧客服務績效的影響機制。基于互惠原則，在服務型領導存在的組織環(huán)境中，下屬通過增加工作投入，獲得高的主動性顧客服務績效來對上級予以回報。其次，通過個體行為與人際互動，服務型領導向下屬表明哪些態(tài)度和行為是恰當?shù)?、?guī)范的，是與組織目標一致的，這成為下屬學習與模仿的對象，并逐步被內化。于是，員工更加認可、熱愛本職工作，在服務過程中更加專注、投入，主動地為顧客提供高質量的服務。本研究也豐富了社會交換和社會學習理論，為深入理解服務型領導對員工主動性服務績效的作用機制提供了一個可參考的理論框架。

（3）檢驗人際友好敏感性的調節(jié)作用。本研究一方面為員工工作投入交互模型提供實證支持，另一方面也進一步挖掘了員工人際對待敏感性在組織中的作用邊界，即人際友好敏感性在員工主動性顧客服務過程中同員工個體、管理者之間的互動關系。此外，本研究對服務型領導有效性邊界條件的探討，同樣豐富了服務型領導作用機制的研究。

4.3 實踐意義

（1）研究結果顯示，服務型領導能夠有效提升員工的主動性顧客服務績效，這為酒店管理者如何提升員工的主動性顧客服務績效提供新的思路。一方面，酒店管理者需要摒棄傳統(tǒng)的自上而下的領導方式，轉而采用服務型領導這種“服務優(yōu)先”（servant first）而非“領導優(yōu)先”（leader first）的管理策略；另一方面，酒店企業(yè)在管理人員招募、晉升及開發(fā)等多個環(huán)節(jié)，要盡量選擇那些有服務型領導風格特征的候選人。酒店高層管理者也要進行適當?shù)摹胺帐焦芾怼保试S并鼓勵服務型領導的管理方式，逐步培養(yǎng)組織主動性服務氛圍。通過這些措施，不斷提高一線服務人員的工作投入，提升主動性顧客服務績效。

（2）研究表明，工作投入在服務型領導與員工主動性顧客服務績效之間發(fā)揮著部分中介的作用。這就顯示了通過提高工作投入，進而提升主動性顧客服務績效的重要性，如通過實行服務型領導風格來提高員工的工作投入。此外，保持組織獎懲公平性、透明性，合理、科學的晉升機制，定期的職業(yè)技能培訓等都有助于增強員工對服務工作的投入。

（3）研究發(fā)現(xiàn)，高的人際友好敏感性能夠增強服務型領導與工作投入間的直接關系及服務型領導與主動性顧客服務績效間的間接關系。這就啟示酒店管理者在招募環(huán)節(jié)，聘用一些人際友好敏感性高的員工。而對人際友好敏感性低的員工，酒店管理者需對他們進行適當?shù)慕逃?、培訓，增強他們對于友好人際對待的認知，并提高他們的感知能力、反應能力，促使服務型領導的積極影響發(fā)揮最大效果。

4.4 研究局限與未來展望

本研究不可避免地存在一定局限性：（1）本研究中，主動性顧客服務績效的測量采用員工直接上級的主觀評價，因此可能存在真實性和準確性等的偏差，未來的研究可采用客觀評價指標，提高研究結果的準確性。（2）員工工作投入發(fā)揮了部分中介作用，說明存在其他的中介機制。未來的研究可運用其他理論，進一步探究服務型領導與員工主動性顧客服務績效之間的傳導機制。（3）本研究所有的數(shù)據均來自中國文化背景，限制了研究結論的外部效度。因此，未來的研究可以在其他文化背景下對本研究的結論進行再次檢驗，提高普適性。（4）本研究僅探究個體層面的主動性顧客服務績效，而個體層面往往難以自動轉化為團隊或組織層面。所以，未來的研究可以構建多層次服務型領導模型，來探究服務型領導如何提升團隊或組織的主動性顧客服務績效。

①為降低共同方法偏差，第二階段“工作投入”與“人際友好敏感性”的測試項采用隨機排列的方式。因此，便有可能導致驗證性因子分析結果低于標準值。