大型企業(yè)基于財(cái)務(wù)共享的管理會(huì)計(jì)信息化研究

梅莉納

摘 要：近年來(lái)，我國(guó)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，同行業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境都對(duì)財(cái)務(wù)的價(jià)值管理能力和精細(xì)化管理能力提出了更高要求，迫切需要企業(yè)的財(cái)務(wù)模式進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí)，即工作的重心從核算監(jiān)督向資源整合、決策支持和價(jià)值管理轉(zhuǎn)型，以支撐企業(yè)價(jià)值鏈的可持續(xù)發(fā)展。隨著近年來(lái)大數(shù)據(jù)等新興技術(shù)的快速發(fā)展，財(cái)務(wù)管理信息化需求日益增加。企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作應(yīng)如何充分利用信息技術(shù)優(yōu)勢(shì)，促使其轉(zhuǎn)型升級(jí)，已經(jīng)成為大型企業(yè)財(cái)務(wù)管理者的迫切需求。北京移動(dòng)作為中國(guó)移動(dòng)省級(jí)子公司，在集團(tuán)公司的指引下，其財(cái)務(wù)部門(mén)積極探索財(cái)務(wù)模式轉(zhuǎn)型升級(jí)。本文以財(cái)務(wù)共享理論為基礎(chǔ)，以北京移動(dòng)管理會(huì)計(jì)信息化支撐財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型實(shí)踐歷程為例，研究基于財(cái)務(wù)共享服務(wù)理念的管理會(huì)計(jì)信息化體系構(gòu)建，并從公司流程管理、系統(tǒng)建設(shè)、精益管理、大數(shù)據(jù)分析等維度進(jìn)行了研究。該研究不僅豐富和完善了基于財(cái)務(wù)共享理念的管理會(huì)計(jì)信息化理論體系，更為大型企業(yè)推動(dòng)財(cái)務(wù)模式轉(zhuǎn)型升級(jí)提供參考。

關(guān)鍵詞：管理會(huì)計(jì)信息化 財(cái)務(wù)共享 精益管理 業(yè)財(cái)融合

中圖分類(lèi)號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2096-0298（2018）03（a）-108-03

1 緒論

1.1 我國(guó)管理會(huì)計(jì)信息化背景及動(dòng)機(jī)

近年來(lái)，我國(guó)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，同行業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境都對(duì)財(cái)務(wù)的價(jià)值管理能力和精細(xì)化管理能力提出了更高要求，迫切需要企業(yè)財(cái)務(wù)模式進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí)。財(cái)務(wù)部門(mén)作為企業(yè)運(yùn)營(yíng)流程和價(jià)值創(chuàng)造的樞紐，需要深入研究如何通過(guò)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型升級(jí)為企業(yè)的發(fā)展鋪設(shè)“低摩擦系數(shù)”的精益財(cái)務(wù)軌道、以及如何為企業(yè)的價(jià)值管理提供“高決策支撐”的精益財(cái)務(wù)信息[1]。管理會(huì)計(jì)信息化則是實(shí)施財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型升級(jí)的重要工具，2014年10月財(cái)政部發(fā)布的《財(cái)政部關(guān)于全面推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的指導(dǎo)意見(jiàn)》提出“推進(jìn)面向管理會(huì)計(jì)的信息系統(tǒng)建設(shè)，鼓勵(lì)大型企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)充分利用專(zhuān)業(yè)化分工和信息技術(shù)優(yōu)勢(shì)，建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，加快會(huì)計(jì)職能轉(zhuǎn)變和管理會(huì)計(jì)工作的有效開(kāi)展”。

1.2 推進(jìn)管理會(huì)計(jì)信息化建設(shè)的重大意義及目的

信息化是當(dāng)今世界發(fā)展的必然趨勢(shì)。越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始著手將管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)建設(shè)納入公司的信息化規(guī)劃，全面推進(jìn)面向管理會(huì)計(jì)的信息系統(tǒng)建設(shè)既是加強(qiáng)企業(yè)會(huì)計(jì)信息化工作的必然要求，也是貫徹落實(shí)國(guó)家信息化發(fā)展戰(zhàn)略的重要舉措?；诰婀芾砗凸蚕砝砟畹墓芾頃?huì)計(jì)信息化體系能夠協(xié)助企業(yè)管理者在大量的業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)中尋找和挖掘到有價(jià)值的信息，以支持企業(yè)財(cái)務(wù)模式轉(zhuǎn)型升級(jí)。

2 管理會(huì)計(jì)信息化理論基礎(chǔ)探析

理論是實(shí)踐的基礎(chǔ)，充分理解和掌握財(cái)務(wù)共享服務(wù)與管理會(huì)計(jì)的專(zhuān)業(yè)理論知識(shí)，能夠有效指導(dǎo)管理會(huì)計(jì)信息化實(shí)踐。本文就管理會(huì)計(jì)、管理會(huì)計(jì)信息化、財(cái)務(wù)共享服務(wù)等概念進(jìn)行了深入分析。

管理會(huì)計(jì)是會(huì)計(jì)的重要分支，主要服務(wù)于單位內(nèi)部管理需要，是通過(guò)利用相關(guān)信息，有機(jī)融合財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)活動(dòng)（簡(jiǎn)稱(chēng)“業(yè)財(cái)融合”），在單位規(guī)劃、決策、控制和評(píng)價(jià)等方面發(fā)揮重要作用的管理活動(dòng)。管理會(huì)計(jì)信息化是將管理會(huì)計(jì)與信息化進(jìn)行深度的融合且具有持續(xù)性、動(dòng)態(tài)變化性等基本特征[2]。共享服務(wù)的概念源于20世紀(jì)80年代的美國(guó)。其中，財(cái)務(wù)共享是一種將一部分現(xiàn)有財(cái)務(wù)職能集中到一個(gè)新的業(yè)務(wù)單元，以財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程處理為基礎(chǔ)，依托信息技術(shù)為內(nèi)外部客戶提供專(zhuān)業(yè)化服務(wù)，其目的是提高流程效率、降低營(yíng)運(yùn)成本、創(chuàng)造價(jià)值等[3]。作為新興的財(cái)務(wù)管理模式，財(cái)務(wù)共享基于專(zhuān)業(yè)化分工、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、精益思想、業(yè)務(wù)流程再造等基礎(chǔ)理論而存在并在全球范圍內(nèi)各行業(yè)得到了一定的應(yīng)用[4]，且能有效促進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型。目前，世界財(cái)富100強(qiáng)企業(yè)中，已有超過(guò)80%的企業(yè)建立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。

3 案例背景：北京移動(dòng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)歷程

北京移動(dòng)隸屬于中國(guó)移動(dòng)通信集團(tuán)有限公司（世界500強(qiáng)企業(yè)），于1999年8月28日注冊(cè)成立，2000年12月18日在香港和紐約上市成為中國(guó)移動(dòng)通信集團(tuán)有限公司全資控股子公司。為了更有效地保障經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，中國(guó)移動(dòng)自2006年起積極推進(jìn)財(cái)務(wù)管理模式轉(zhuǎn)型，進(jìn)行省級(jí)層面的財(cái)務(wù)集中試點(diǎn)。筆者作為北京移動(dòng)該項(xiàng)目的主要負(fù)責(zé)人，參照集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)范，并結(jié)合北京移動(dòng)實(shí)際情況，帶領(lǐng)相關(guān)團(tuán)隊(duì)銳意探索，有效促進(jìn)了公司財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型，也為筆者研究基于財(cái)務(wù)共享的管理會(huì)計(jì)信息化打下了理論基礎(chǔ)，積累了豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。本文從北京移動(dòng)財(cái)務(wù)共享實(shí)踐入手，并對(duì)其管理會(huì)計(jì)信息化工作進(jìn)行總結(jié)提煉，對(duì)相關(guān)企業(yè)具有一定的借鑒和參考意義。北京移動(dòng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)建設(shè)主要經(jīng)歷三個(gè)階段。

第一階段：Oracle EPR集中階段。2002年～2003年間，北京移動(dòng)建設(shè)了Oracle ERP系統(tǒng)，理順和優(yōu)化了業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)了與財(cái)務(wù)、物流信息融合，財(cái)務(wù)信息化水平大幅提升，有效提升了財(cái)務(wù)核心能力，為財(cái)務(wù)的集中化管理創(chuàng)造了條件。但該階段財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)集成程度較低，管理會(huì)計(jì)信息化水平不高。

第二階段：財(cái)務(wù)集中管理階段。2006年底作為集團(tuán)公司試點(diǎn)開(kāi)始實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理項(xiàng)目，通過(guò)建設(shè)財(cái)務(wù)集中管理系統(tǒng)，打通了與Oracle ERP系統(tǒng)接口，實(shí)現(xiàn)日常大部分賬務(wù)的自動(dòng)化處理，歷經(jīng)一年時(shí)間基本實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)集中。財(cái)務(wù)集中管理階段，基本實(shí)現(xiàn)了從業(yè)務(wù)報(bào)賬、賬務(wù)處理、銀企直連支付、營(yíng)收稽核及預(yù)警、出具報(bào)表一系列財(cái)務(wù)工作整個(gè)流程的電子化。該階段雖然實(shí)現(xiàn)了一定程度的業(yè)財(cái)融合，但仍存在流程斷點(diǎn)，無(wú)法實(shí)現(xiàn)公司級(jí)信息資源的充分共享，財(cái)務(wù)管控及業(yè)財(cái)融合水平都需要進(jìn)一步提升。

第三階段：財(cái)務(wù)共享階段。2012年開(kāi)始，公司進(jìn)一步推進(jìn)精細(xì)化管理，推行管理會(huì)計(jì)。通過(guò)流程再造、業(yè)財(cái)融合，將財(cái)務(wù)管控前置，打造全流程點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的財(cái)務(wù)信息化體系，進(jìn)一步加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控、防范資金風(fēng)險(xiǎn)。作為業(yè)財(cái)信息處理中心，財(cái)務(wù)集中管理系統(tǒng)與市場(chǎng)、管理、網(wǎng)絡(luò)各領(lǐng)域系統(tǒng)逐步建設(shè)交互接口，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)信息共享，整合信息資源，以此支撐管理會(huì)計(jì)職能充分發(fā)揮，相關(guān)體系架構(gòu)，如圖1所示。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，2016年北京移動(dòng)全年Oracle ERP系統(tǒng)憑證數(shù)量約58萬(wàn)筆，報(bào)賬單約15萬(wàn)筆，集中支付平均耗時(shí)約3個(gè)工作日，財(cái)務(wù)處理支付時(shí)長(zhǎng)較財(cái)務(wù)共享前平均縮短約2個(gè)工作日。財(cái)務(wù)共享階段，北京移動(dòng)財(cái)務(wù)處理效率得到顯著提升，且歷年薩班斯審計(jì)相關(guān)控制點(diǎn)均執(zhí)行有效，企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)得到有效防控。

4 案例研究與分析

從實(shí)踐層面看，該案例按照時(shí)間順序描述了北京移動(dòng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)建設(shè)歷程；從理論研究層面，本文以業(yè)務(wù)流程再造、業(yè)財(cái)融合和大數(shù)據(jù)理論為基礎(chǔ)，以北京移動(dòng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)支持財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型實(shí)踐為研究對(duì)象，總結(jié)提煉影響管理會(huì)計(jì)信息化的重要因素。

4.1 流程管理

財(cái)務(wù)共享服務(wù)不僅僅是會(huì)計(jì)核算集中，更重要的是持續(xù)的流程梳理、優(yōu)化和再造[3]。北京移動(dòng)在財(cái)務(wù)共享過(guò)程中不斷推動(dòng)前端業(yè)務(wù)流程改進(jìn)、完成多項(xiàng)跨部門(mén)、端到端的流程梳理和優(yōu)化，打通業(yè)務(wù)流程斷點(diǎn)，最終實(shí)現(xiàn)端到端全流程系統(tǒng)自動(dòng)化[4]。當(dāng)然，流程再造過(guò)程并非一帆風(fēng)順，涉及企業(yè)內(nèi)部不同部門(mén)、同部門(mén)內(nèi)不同角色工作職責(zé)重新劃分等諸多問(wèn)題。財(cái)務(wù)部門(mén)積極聯(lián)合其他業(yè)務(wù)部門(mén)共同推動(dòng)多項(xiàng)重大流程再造工作。以采購(gòu)訂單報(bào)賬業(yè)務(wù)為例，打通了采購(gòu)庫(kù)存接收與會(huì)計(jì)應(yīng)付付款三單匹配流程斷點(diǎn)，通過(guò)財(cái)務(wù)集中管理系統(tǒng)與Oracle ERP建設(shè)接口，將采購(gòu)訂單及接收信息同步到財(cái)務(wù)集中管理系統(tǒng)。供應(yīng)商從外網(wǎng)門(mén)戶系統(tǒng)發(fā)起請(qǐng)款申請(qǐng)，報(bào)賬人員依托請(qǐng)款單發(fā)起采購(gòu)訂單報(bào)賬，并在起草環(huán)節(jié)完成三單匹配信息關(guān)聯(lián)，減少了會(huì)計(jì)手工匹配環(huán)節(jié)，全面實(shí)現(xiàn)了從供應(yīng)商請(qǐng)款到供應(yīng)商收款的流程全電子化。

4.2 IT系統(tǒng)建設(shè)

財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)從會(huì)計(jì)核算向價(jià)值管理轉(zhuǎn)型，首先要解決的問(wèn)題就是如何將財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員從重復(fù)性、低附加值的基礎(chǔ)核算工作中解脫出來(lái)。管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型始于財(cái)務(wù)共享，管理會(huì)計(jì)信息化則是最重要的角色。北京移動(dòng)財(cái)務(wù)共享依托建設(shè)財(cái)務(wù)集中管理系統(tǒng)，構(gòu)建了“核心系統(tǒng)+外圍專(zhuān)業(yè)系統(tǒng)”的管理會(huì)計(jì)信息化框架體系，即以O(shè)racle ERP為賬務(wù)處理核心，財(cái)務(wù)集中管理系統(tǒng)作為業(yè)財(cái)信息中心與外圍生產(chǎn)系統(tǒng)集成，將報(bào)賬、會(huì)計(jì)接單、初核、復(fù)核、賬務(wù)處理、資金支付等各操作環(huán)節(jié)順暢連接，全面實(shí)現(xiàn)了端到端的全流程自動(dòng)化處理。在會(huì)計(jì)職責(zé)分工方面，通過(guò)細(xì)化分工，會(huì)計(jì)可以規(guī)?；M(jìn)行報(bào)賬審批，大大縮短基礎(chǔ)核算工作耗時(shí)，從而騰出時(shí)間和精力開(kāi)展管理會(huì)計(jì)工作。財(cái)務(wù)集中管理系統(tǒng)的全面高效運(yùn)行是專(zhuān)業(yè)化分工及規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論的有效實(shí)踐，并取得了良好效果。按照全球財(cái)務(wù)效率管理水平來(lái)看，如果財(cái)務(wù)人員占公司總?cè)藬?shù)0.8%屬于最佳水平，一般水平1.5%[4]。2016年底北京移動(dòng)財(cái)務(wù)部員工約60人，大致占員工總數(shù)0.9%，已經(jīng)接近國(guó)際財(cái)務(wù)管理的最佳水平，同時(shí)實(shí)現(xiàn)了超過(guò)1/3人員轉(zhuǎn)型到管理會(huì)計(jì)，這與財(cái)務(wù)集中管理系統(tǒng)的成功上線實(shí)施是密不可分的。財(cái)務(wù)集中管理系統(tǒng)在提升財(cái)務(wù)核算效率的同時(shí)，又進(jìn)一步推進(jìn)了精益管理。

4.3 精益管理

業(yè)財(cái)融合是管理會(huì)計(jì)的重要方向，即在財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)環(huán)境下，將企業(yè)經(jīng)營(yíng)的三大主要流程，即業(yè)務(wù)流程、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)流程、管理流程有機(jī)融合，建立基于事件驅(qū)動(dòng)的財(cái)務(wù)一體化信息處理流程，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，從源頭上防止“信息孤島”，實(shí)施控制經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，發(fā)揮財(cái)務(wù)管控職能[3]?；跇I(yè)財(cái)融合的理念，北京移動(dòng)大力推進(jìn)精益管理模式，建立了完備的預(yù)算管控、科學(xué)的資金風(fēng)險(xiǎn)防控管理、豐富的成本精細(xì)化管控體系。

4.3.1 完備的預(yù)算管控信息化支撐體系

全面預(yù)算管理系統(tǒng)在年度預(yù)算的編制環(huán)節(jié)按成本中心、業(yè)務(wù)活動(dòng)、預(yù)算科目等多維度合理配置資源，通過(guò)打通與采購(gòu)系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)以及報(bào)賬平臺(tái)等系統(tǒng)的接口，實(shí)現(xiàn)分別在訂單創(chuàng)建、合同簽訂、報(bào)賬等業(yè)務(wù)發(fā)生環(huán)節(jié)就將對(duì)成本費(fèi)用、工程項(xiàng)目支出納入預(yù)算控制，通過(guò)預(yù)算業(yè)務(wù)活動(dòng)與會(huì)計(jì)科目明細(xì)映射，實(shí)現(xiàn)多維度預(yù)算精準(zhǔn)化集約管理，有效支撐預(yù)算考核、評(píng)價(jià)工作。

4.3.2 科學(xué)高效的資金風(fēng)險(xiǎn)防控體系

按照美國(guó)《薩班斯法案》要求，企業(yè)需要對(duì)非交易業(yè)務(wù)實(shí)施嚴(yán)格的權(quán)限控制和系統(tǒng)功能控制[4]。從資金管理的“安全性、流動(dòng)性、收益性”角度著手，北京移動(dòng)薩班斯內(nèi)控矩陣中資金管理流程涉及IT系統(tǒng)相關(guān)控制點(diǎn)超過(guò)20個(gè)，約占整體控制點(diǎn)數(shù)量5%。通過(guò)強(qiáng)化IT建設(shè)，構(gòu)建高效率且全流程系統(tǒng)閉環(huán)資金管理體系，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)支撐覆蓋資金流過(guò)的所有環(huán)節(jié)，進(jìn)而形成“防風(fēng)險(xiǎn)、防舞弊、重控制”的會(huì)計(jì)環(huán)境，全面防控資金風(fēng)險(xiǎn)。舉例來(lái)說(shuō)：首先，供應(yīng)商管理方面，打通外圍生產(chǎn)系統(tǒng)與供應(yīng)商主數(shù)據(jù)系統(tǒng)接口，確保主數(shù)據(jù)系統(tǒng)是銀企直連支付供應(yīng)商信息的唯一來(lái)源；其次，報(bào)賬管理方面，對(duì)酬金管理、基站電費(fèi)等重點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)外圍生產(chǎn)系統(tǒng)同步到報(bào)賬平臺(tái)的單據(jù)信息一律不允許修改，確保業(yè)財(cái)信息一致；報(bào)賬平臺(tái)通過(guò)直接獲取合同金額或框架合同上限，避免合同超額付款。截至目前，北京移動(dòng)已與10家大型銀行建立銀企直連通道，提升了付款效率并最大程度確保資金支付安全。在資金收入管理方面，通過(guò)將營(yíng)收稽核平臺(tái)與資金管理平臺(tái)集成，獲取銀行賬戶收入明細(xì)，通過(guò)銀行全量實(shí)收明細(xì)與計(jì)費(fèi)收入自動(dòng)稽核和預(yù)警，自動(dòng)生成銀行余額調(diào)節(jié)表，實(shí)現(xiàn)營(yíng)收資金全流程閉環(huán)。2016年共發(fā)送銀企付款指令約19.5萬(wàn)筆，銀企直連支付率超過(guò)80%。2016年通過(guò)系統(tǒng)自動(dòng)稽核約12.3萬(wàn)筆并進(jìn)行差異預(yù)警，系統(tǒng)自動(dòng)稽核比例超過(guò)87%。

4.3.3 豐富的成本精細(xì)化管控體系

通過(guò)全面深化業(yè)財(cái)融合，北京移動(dòng)財(cái)務(wù)集中管理系統(tǒng)依靠SOA、Web Service等多項(xiàng)IT技術(shù)與市場(chǎng)、管理、網(wǎng)絡(luò)等多領(lǐng)域共12個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)建立數(shù)據(jù)接口，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的充分共享，為決策支撐、價(jià)值管理活動(dòng)提供業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)。舉例來(lái)說(shuō)，通過(guò)與渠道系統(tǒng)對(duì)接實(shí)現(xiàn)酬金報(bào)賬一體化，建立酬金類(lèi)型與會(huì)計(jì)科目的明細(xì)級(jí)業(yè)財(cái)映射?；?016年酬金相關(guān)大量業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)，成本精細(xì)化管理小組將社會(huì)渠道成本分為9大項(xiàng)約30多個(gè)子項(xiàng)進(jìn)行數(shù)據(jù)分析后，提出合約計(jì)劃、集團(tuán)業(yè)務(wù)服務(wù)等四大項(xiàng)酬金成本總體占比超過(guò)整個(gè)社會(huì)渠道成本的90%，且部分單位及業(yè)務(wù)酬金占收比較高，公司整體家寬類(lèi)酬金占收比高于集團(tuán)內(nèi)平均水平。通過(guò)實(shí)現(xiàn)酬金全流程精細(xì)的一體化信息管理，使各項(xiàng)酬金成本與收入進(jìn)行關(guān)聯(lián)，進(jìn)而發(fā)掘公司整體預(yù)算資源管理方面的結(jié)構(gòu)優(yōu)化空間，有效提升成本管理水平。通過(guò)與網(wǎng)絡(luò)域相關(guān)系統(tǒng)對(duì)接，建立用基站電量標(biāo)桿，電量超標(biāo)站點(diǎn)大部分在報(bào)賬前的填報(bào)階段即得到有效控制。廣而深的業(yè)財(cái)融合模式，不僅能夠促進(jìn)財(cái)務(wù)部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)積極聯(lián)動(dòng)，提升管控水平，同時(shí)也推動(dòng)公司準(zhǔn)確投放財(cái)務(wù)資源，提升成本效益管理水平。

4.4 堅(jiān)實(shí)的大數(shù)據(jù)分析體系

基于精益化財(cái)務(wù)管理成果及大數(shù)據(jù)等信息化技術(shù)手段，從大量的業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)中尋找和挖掘到有價(jià)值的信息，建立龐大的數(shù)據(jù)分析體系，為企業(yè)的價(jià)值管理提供“高效決策支撐”的精益財(cái)務(wù)信息。北京移動(dòng)在2015年建設(shè)了劃小核算業(yè)績(jī)報(bào)告平臺(tái)。該平臺(tái)與經(jīng)營(yíng)分析、計(jì)費(fèi)、渠道管理、網(wǎng)管、Oracle ERP等基礎(chǔ)系統(tǒng)層業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)信息外圍系統(tǒng)共建設(shè)30多個(gè)同步數(shù)據(jù)接口獲取大量業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)，并以管理會(huì)計(jì)的技術(shù)方法作為指導(dǎo)，對(duì)不同類(lèi)型的數(shù)據(jù)建立不同的分析模型，實(shí)現(xiàn)各利潤(rùn)單元的收入、費(fèi)用信息的自動(dòng)歸集或分?jǐn)?，建立了?duì)各利潤(rùn)單元業(yè)績(jī)成果的評(píng)價(jià)體系，為管理層評(píng)價(jià)提供信息支持。另外，通過(guò)對(duì)大數(shù)據(jù)信息精準(zhǔn)監(jiān)控，甄別出不同價(jià)值客戶，進(jìn)而能夠甄別不同社會(huì)渠道發(fā)展用戶的質(zhì)量，能夠?qū)Ω鱾€(gè)社會(huì)渠道的低價(jià)值、負(fù)價(jià)值用戶占比進(jìn)行篩查，可有效甄別出低效益渠道并發(fā)現(xiàn)養(yǎng)卡、套酬等相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，進(jìn)而有效指導(dǎo)市場(chǎng)部門(mén)優(yōu)化酬金政策，發(fā)揮酬金最大效益。

5 研究結(jié)論及建議

北京移動(dòng)的管理會(huì)計(jì)信息化是個(gè)逐步實(shí)踐的過(guò)程，有效促進(jìn)了財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型升級(jí)，為公司在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中獲取核心資源創(chuàng)造了有力條件。該實(shí)踐是建立在省公司財(cái)務(wù)共享的基礎(chǔ)上，通過(guò)持續(xù)流程再造，并將財(cái)務(wù)管控需求嵌入IT系統(tǒng)，使得財(cái)務(wù)管控的重點(diǎn)由事后監(jiān)督向事前預(yù)防、事中控制轉(zhuǎn)移；通過(guò)業(yè)財(cái)融合、進(jìn)行資源整合，逐步推進(jìn)精益管理，進(jìn)行決策支撐和價(jià)值管理。通過(guò)案例分析與研究，主要啟示有三點(diǎn)：第一，利用IT技術(shù)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)體系，逐步實(shí)現(xiàn)服務(wù)自動(dòng)化，促進(jìn)會(huì)計(jì)分工；第二，以“精益財(cái)務(wù)”為目標(biāo)，基于事件驅(qū)動(dòng)思想進(jìn)行流程再造、收集信息，實(shí)現(xiàn)資源整合，進(jìn)行決策支撐和價(jià)值管理；第三，管理會(huì)計(jì)信息化是持續(xù)的動(dòng)態(tài)過(guò)程，需要根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行不斷的優(yōu)化提升。

本文采用案例研究方法，對(duì)北京移動(dòng)基于財(cái)務(wù)共享的管理會(huì)計(jì)信息化歷程進(jìn)行分析，提煉出關(guān)鍵要素。從理論層面看，豐富了基于財(cái)務(wù)共享的管理會(huì)計(jì)信息化相關(guān)理論。從實(shí)踐層面看，研究結(jié)論將鼓勵(lì)更多大型企業(yè)集團(tuán)通過(guò)財(cái)務(wù)共享服務(wù)推動(dòng)財(cái)務(wù)模式轉(zhuǎn)型升級(jí)。隨著技術(shù)的不斷進(jìn)步，仍需密切關(guān)注新技術(shù)發(fā)展及應(yīng)用，不斷思考如何借助新技術(shù)提升公司管理會(huì)計(jì)信息化水平，助力公司整體價(jià)值提升。本文僅以所在單位單一案例進(jìn)行了深入研究，未來(lái)還需要對(duì)更多不同行業(yè)的實(shí)踐案例進(jìn)行研究，以期在更廣范圍里的成功實(shí)踐。

參考文獻(xiàn)

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