新形勢下中國五礦全面預(yù)算管理的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和優(yōu)化思路

薛媛

【摘要】本文以五礦集團(tuán)為例，論證其較好地運(yùn)用全面預(yù)算管理這一有力的戰(zhàn)略管理工具，為集團(tuán)強(qiáng)化管理控制、整合企業(yè)資源、聚焦轉(zhuǎn)型目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)平衡發(fā)展提供了重要的推動(dòng)力，助力集團(tuán)完成多項(xiàng)海內(nèi)外并購重組。

【關(guān)鍵詞】全面預(yù)算管理；戰(zhàn)略管理；管理會(huì)計(jì)

【中圖分類號(hào)】F275

中國五礦集團(tuán)有限公司是由兩個(gè)世界500強(qiáng)企業(yè)（原中國五礦和中冶集團(tuán)）戰(zhàn)略重組形成的中國最大、國際化程度最高的金屬礦業(yè)企業(yè)集團(tuán)，是全球最大最強(qiáng)的冶金建設(shè)運(yùn)營服務(wù)商。公司資產(chǎn)總規(guī)模達(dá)到1.68萬億元人民幣，其中資產(chǎn)總額8 600億元，金融業(yè)務(wù)管理資產(chǎn)8 200億元，境外機(jī)構(gòu)、資源項(xiàng)目與承建工程遍布全球60多個(gè)國家和地區(qū)。2017年，公司實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入5 000億元，利潤總額130億元。在2016年世界500強(qiáng)排名第120位，其中在金屬行業(yè)中排名第一。

管理是企業(yè)發(fā)展的基石，是企業(yè)決勝市場的基本力量。新世紀(jì)以來，中國五礦圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)，始終把管理能力的提升擺在重要位置，通過深入實(shí)施全面預(yù)算管理，科學(xué)配置資源，優(yōu)化運(yùn)營管控，夯實(shí)管理基礎(chǔ)，提升發(fā)展質(zhì)量，努力邁向世界一流金屬礦產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)。中國五礦從2000年開始實(shí)施全面預(yù)算管理以來，始終持續(xù)推進(jìn)預(yù)算管理體系建設(shè)，不斷營造良好的預(yù)算管理氛圍，進(jìn)行了一系列有益的探索與實(shí)踐。

一、中國五礦實(shí)施全面預(yù)算管理的主要做法

中國五礦推進(jìn)全面預(yù)算管理體系建設(shè)，實(shí)施頂層設(shè)計(jì)、樹立預(yù)算理念、緊扣預(yù)算核心、強(qiáng)化過程控制、加強(qiáng)考核激勵(lì)，統(tǒng)籌規(guī)劃、系統(tǒng)部署、穩(wěn)步推進(jìn)、持續(xù)優(yōu)化，保障了公司持續(xù)平穩(wěn)發(fā)展。重點(diǎn)推進(jìn)了以下五項(xiàng)工作：

（一）明確預(yù)算管理定位，樹立預(yù)算管理權(quán)威

作為一項(xiàng)先進(jìn)有效的管理工具，國內(nèi)外很多大型企業(yè)集團(tuán)都推行過全面預(yù)算管理，但在實(shí)行過程中出現(xiàn)了較多問題，效果往往并不理想。分析這些企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理失敗的原因，往往歸結(jié)于對(duì)全面預(yù)算管理的定位不清，預(yù)算管理缺乏系統(tǒng)性與權(quán)威性。

正是認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，中國五礦在預(yù)算工作推行的初期就厘清了全面預(yù)算管理的定位，明確全面預(yù)算管理是公司財(cái)務(wù)管理體系的核心，是企業(yè)管理體系中的綜合性戰(zhàn)略管控工具，是落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要管控手段。全面預(yù)算管理作用就是通過預(yù)算目標(biāo)落實(shí)集團(tuán)戰(zhàn)略、通過預(yù)算考評(píng)連接業(yè)績薪酬，通過整合企業(yè)戰(zhàn)略管理與績效管理，保證集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

基于這個(gè)認(rèn)識(shí)，中國五礦在引入全面預(yù)算管理的概念以后，圍繞“全員、全方位、全過程”的管理理念，構(gòu)建了包括預(yù)算組織體系、預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系、編制體系、反饋報(bào)告體系、監(jiān)控體系以及預(yù)算考評(píng)體系等6S預(yù)算管理系統(tǒng)，從組織安排上保障了全面預(yù)算管理的有效推進(jìn)、從指標(biāo)設(shè)計(jì)上保障了戰(zhàn)略目標(biāo)的具體落實(shí)、從流程規(guī)范上保障了預(yù)算編制工作的有序銜接、從報(bào)告反饋上保障了過程控制的信息需求，從執(zhí)行監(jiān)控上保障了預(yù)算管理的規(guī)范運(yùn)行，從結(jié)果考評(píng)上保障了戰(zhàn)略目標(biāo)的穩(wěn)步實(shí)現(xiàn)。

（二）建立系統(tǒng)預(yù)算組織，保障預(yù)算順利推進(jìn)

全面預(yù)算管理是一項(xiàng)綜合性的管理工作，涉及到企業(yè)運(yùn)營的方方面面，關(guān)系到每一位員工切身利益，全面預(yù)算的良好運(yùn)行離不開強(qiáng)大的組織保障。

在實(shí)踐中，有別于一些企業(yè)將全面預(yù)算管理定位為財(cái)務(wù)管理工作的思路，中國五礦遵循集團(tuán)管理體系的構(gòu)建思路和全面預(yù)算管理的目標(biāo)定位，秉承“組織層次更高，協(xié)調(diào)能力更強(qiáng)，更具有權(quán)威性”的原則，在集團(tuán)層面上建立了董事會(huì)、總經(jīng)理辦公會(huì)、預(yù)算委員會(huì)、預(yù)算工作組四級(jí)預(yù)算管理體系，同時(shí)在各預(yù)算單位層面成立了“一把手”任組長的預(yù)算組織，層層落實(shí)，從而在組織機(jī)構(gòu)和人員配備上保證了全面預(yù)算工作的順利實(shí)施。

（三）實(shí)施預(yù)算頂層設(shè)計(jì)，系統(tǒng)推進(jìn)預(yù)算管理

2000年，按照“內(nèi)外結(jié)合、上下結(jié)合”的原則，經(jīng)過為期一年的調(diào)研、論證，集團(tuán)公司完成了全面預(yù)算頂層設(shè)計(jì)，編制了《中國五礦集團(tuán)公司全面預(yù)算管理手冊》，系統(tǒng)搭建起全面預(yù)算管理體系。中國五礦對(duì)全面預(yù)算管理的定位是連接戰(zhàn)略管理與績效管理的綜合性管控手段，是集成企業(yè)業(yè)務(wù)流、資金流、信息流、人力資源流的系統(tǒng)性整合工具，逐步確立了預(yù)算管理在企業(yè)管理中的重要地位。在《手冊》的基礎(chǔ)上，逐步建立完善了以《中國五礦集團(tuán)公司全面預(yù)算管理辦法》為核心，以貿(mào)易企業(yè)指引、生產(chǎn)企業(yè)指引、地產(chǎn)建安企業(yè)指引等為支撐的預(yù)算制度體系，設(shè)計(jì)搭建了覆蓋全級(jí)次的預(yù)算管理信息系統(tǒng)，努力實(shí)現(xiàn)“企業(yè)發(fā)展到哪里，預(yù)算就管控到哪里”的預(yù)算管理目標(biāo)。轉(zhuǎn)型以來，集團(tuán)公司持續(xù)推進(jìn)了二十多宗成建制的境內(nèi)外并購重組，包括收購OZ、邦巴斯等，收購?fù)瓿珊缶鸭{入集團(tuán)公司預(yù)算管控范圍，不允許任何一家企業(yè)游離于全面預(yù)算管理體系之外。

（四）搭建預(yù)算指標(biāo)體系，引導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略落地

中國五礦的預(yù)算指標(biāo)體系出發(fā)點(diǎn)是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，構(gòu)建思路主要是基于平衡計(jì)分卡和戰(zhàn)略三維平衡理念。一方面，中國五礦引入平衡計(jì)分卡的理念，從股東要求（財(cái)務(wù)層面）、客戶要求（客戶層面）、內(nèi)部管理（過程管理）和員工要求（成長與學(xué)習(xí)）四個(gè)方面出發(fā)制定了中長期戰(zhàn)略規(guī)劃、五年發(fā)展規(guī)劃、三年滾動(dòng)規(guī)劃和年度經(jīng)營計(jì)劃，旨在通過與戰(zhàn)略密切相關(guān)的指標(biāo)將組織的戰(zhàn)略意圖導(dǎo)入其不同層級(jí)，以保障企業(yè)戰(zhàn)略被正確的領(lǐng)會(huì)并得以貫徹，不僅關(guān)注財(cái)務(wù)因素和單一決策變量，同時(shí)強(qiáng)調(diào)非財(cái)務(wù)因素和多變量的分析，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力，保障集團(tuán)戰(zhàn)略的有效實(shí)施。

在實(shí)施全面預(yù)算管理的過程中，中國五礦始終堅(jiān)持“規(guī)模、盈利、風(fēng)險(xiǎn)三維平衡”的理念，并貫穿到全面預(yù)算指標(biāo)設(shè)置、目標(biāo)設(shè)定、執(zhí)行監(jiān)控、結(jié)果考評(píng)的各個(gè)環(huán)節(jié)。“規(guī)?！睆?qiáng)調(diào)發(fā)展要求，“盈利”強(qiáng)調(diào)發(fā)展質(zhì)量，“風(fēng)險(xiǎn)”強(qiáng)調(diào)全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展。

（五）強(qiáng)化預(yù)算過程控制，確保預(yù)算目標(biāo)落實(shí)

中國五礦始終堅(jiān)持精細(xì)化的預(yù)算控制與指標(biāo)管理，統(tǒng)籌安排業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)和財(cái)務(wù)資源，在預(yù)算執(zhí)行過程中有保有壓、有進(jìn)有退，保障了預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。一是做到全程監(jiān)控。集團(tuán)層面逐步建立了“月度分析、季度通報(bào)”的常態(tài)化預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控機(jī)制，不斷加強(qiáng)對(duì)運(yùn)營的監(jiān)控、對(duì)過程的管控。二是做到重點(diǎn)監(jiān)控。抓住影響預(yù)算完成的重要指標(biāo)、重要單位、重要業(yè)務(wù)、重要事項(xiàng)，逐級(jí)傳導(dǎo)壓力、分層解決問題。三是做到動(dòng)態(tài)監(jiān)控。對(duì)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行效益、資產(chǎn)、現(xiàn)金流分類管理，動(dòng)態(tài)跟蹤指標(biāo)完成，統(tǒng)籌采取嚴(yán)控成本費(fèi)用、壓降兩金占用、嚴(yán)控投資進(jìn)度、加強(qiáng)資金政策引導(dǎo)等各種動(dòng)態(tài)預(yù)算監(jiān)控手段，必要時(shí)采取資產(chǎn)資本運(yùn)作等非常舉措，確保業(yè)務(wù)可控、風(fēng)險(xiǎn)可控、結(jié)果可控。四是做到系統(tǒng)監(jiān)控。按照“集團(tuán)—中心—下屬重點(diǎn)企業(yè)”三級(jí)預(yù)算管理監(jiān)控體系，層層分解、逐級(jí)落實(shí)，全方位、分層級(jí)監(jiān)控指標(biāo)完成。

這些預(yù)算管理思路與做法，是中國五礦在過去二十多年中基于自身轉(zhuǎn)型與發(fā)展實(shí)踐，從無到有、從有到優(yōu)，逐步優(yōu)化與完善形成的。通過實(shí)施全面預(yù)算管理，中國五礦的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與改革發(fā)展建設(shè)取得了良好成績，整體管控能力和核心競爭力有所提升，在激烈的市場競爭中實(shí)現(xiàn)了較好較快的發(fā)展。

二、新形勢下中國五礦全面預(yù)算管理的優(yōu)化思路

回顧中國五礦全面預(yù)算管理工作開展以來20多年的發(fā)展歷程。從試點(diǎn)摸索、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，到搭建體系、普及理念，再到廣泛認(rèn)可、全面實(shí)施，全面預(yù)算管理已成為中國五礦重要的管控工具，是中國五礦企業(yè)運(yùn)營管理的核心，在集團(tuán)公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與快速發(fā)展過程中發(fā)揮了重要作用。但是近年來，中國五礦所處的內(nèi)外部環(huán)境均發(fā)生了較大變化，預(yù)算管理工作正在面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

2011年以來，金屬礦產(chǎn)市場進(jìn)入深度調(diào)整周期，大金屬市場價(jià)格下跌幅度達(dá)到50%～70%，小金屬下跌幅度更大，中國五礦經(jīng)濟(jì)效益大幅下滑。同時(shí)，信貸與債券市場形勢嚴(yán)峻，金融機(jī)構(gòu)流動(dòng)性收緊，央企債券市場幾乎崩潰，資金安全面臨嚴(yán)峻沖擊。面對(duì)內(nèi)外部的諸多挑戰(zhàn)，中國五礦重點(diǎn)圍繞預(yù)算導(dǎo)向、預(yù)算基礎(chǔ)、預(yù)算分析以及預(yù)算評(píng)價(jià)等方面進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化與完善，不斷提升預(yù)算管控能力，重點(diǎn)圍繞報(bào)表修復(fù)，全面實(shí)現(xiàn)減虧扭虧、提質(zhì)增效，保障集團(tuán)公司持續(xù)健康平穩(wěn)發(fā)展。

（一）重塑預(yù)算管理導(dǎo)向

長期以來，中國五礦以利潤目標(biāo)為導(dǎo)向，每年預(yù)算工作重點(diǎn)就是落實(shí)任務(wù)、確保完成，在市場向好時(shí)抓住了發(fā)展機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)了快速發(fā)展。但隨著市場環(huán)境發(fā)生逆轉(zhuǎn)，倒逼企業(yè)必須要重塑預(yù)算導(dǎo)向，從損益表觀向資產(chǎn)負(fù)債表觀轉(zhuǎn)變，逐步向夯實(shí)資產(chǎn)質(zhì)量、提高資產(chǎn)流動(dòng)性回歸，向降低財(cái)務(wù)杠桿與保障財(cái)務(wù)安全回歸，保障企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。目前，中國五礦嚴(yán)格貫徹“回歸經(jīng)營本質(zhì)”的總體要求，以“存量管理”為核心，從資產(chǎn)和負(fù)債兩方面入手，嚴(yán)控存量占用、嚴(yán)控帶息負(fù)債，盡快修復(fù)資產(chǎn)負(fù)債表，確保企業(yè)生存安全，為后續(xù)發(fā)展集蓄力量。

（二）夯實(shí)預(yù)算管理基礎(chǔ)

主要是夯實(shí)預(yù)算安排，實(shí)現(xiàn)從集團(tuán)總部到下屬企業(yè)的分級(jí)落實(shí)，實(shí)現(xiàn)從戰(zhàn)略目標(biāo)到管理手段的有序銜接，實(shí)現(xiàn)從業(yè)務(wù)經(jīng)營到財(cái)務(wù)結(jié)果的邏輯聯(lián)系，確保目標(biāo)統(tǒng)一、行動(dòng)一致、結(jié)果可控，重點(diǎn)做好兩個(gè)方面的改進(jìn)與優(yōu)化：一方面，夯實(shí)預(yù)算管理的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)預(yù)算不實(shí)，財(cái)務(wù)預(yù)算就是一堆數(shù)字，就不能正確的引導(dǎo)經(jīng)營、為決策服務(wù)。全面預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算的區(qū)別就在于要形成從業(yè)務(wù)、資源、風(fēng)險(xiǎn)到財(cái)務(wù)的整體方案，要增強(qiáng)預(yù)算的控制力，就要求財(cái)務(wù)結(jié)果一定要建立在經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、資金預(yù)算等基礎(chǔ)之上，只有落實(shí)好業(yè)務(wù)安排，才能分析出原因、控制好結(jié)果。另一方面，是進(jìn)一步優(yōu)化管理基礎(chǔ)。主要包括三個(gè)層面：一是治理結(jié)構(gòu)層面，從2015年開始，中國五礦第一屆董事會(huì)正式成立并開始運(yùn)行，預(yù)算工作方案要正式提交董事會(huì)及下設(shè)審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)進(jìn)行審議決策，這種向市場化轉(zhuǎn)型的公司治理結(jié)構(gòu)更有利于推動(dòng)預(yù)算管理持續(xù)優(yōu)化。二是管理職能層面，預(yù)算管理作為綜合性的管理工作，與其他管理職能的交叉點(diǎn)較多，而且涉及到每一個(gè)企業(yè)層級(jí)，稍有疏忽，在執(zhí)行分析、中期調(diào)整、結(jié)果控制方面就會(huì)缺乏有效的銜接與配合。中國五礦在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行流程梳理與優(yōu)化，將各項(xiàng)管理職能真正融為一體，切實(shí)發(fā)揮全面預(yù)算的整體管控能力。三是預(yù)算本身層面，面臨的突出問題是管理轉(zhuǎn)型滯后于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，貿(mào)易企業(yè)預(yù)算管理模式仍在延續(xù)，生產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理仍有待加強(qiáng)。近幾年來中國五礦進(jìn)一步強(qiáng)化生產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理，對(duì)生產(chǎn)成本預(yù)算建立更加全面、細(xì)化的分析體系，確保集團(tuán)層面能夠及時(shí)、清楚的掌握整體成本壓降情況。

（三）強(qiáng)化預(yù)算對(duì)標(biāo)分析

預(yù)算對(duì)標(biāo)主要是以自我對(duì)標(biāo)為基礎(chǔ)，重點(diǎn)強(qiáng)化外部對(duì)標(biāo)，逐步建立預(yù)算對(duì)標(biāo)體系，通過對(duì)標(biāo)行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)、國際一流企業(yè)找到差距與原因，推動(dòng)經(jīng)營與管理持續(xù)改善。首先是盡快明確與誰對(duì)標(biāo)。所謂“對(duì)標(biāo)”就是對(duì)比標(biāo)桿找差距，就是要把企業(yè)的目光緊緊盯住行業(yè)最好水平、世界領(lǐng)先水平，要結(jié)合自身戰(zhàn)略選擇行業(yè)領(lǐng)先的標(biāo)桿企業(yè)，建立自己的對(duì)標(biāo)企業(yè)庫。其次，要建立對(duì)標(biāo)指標(biāo)體系。2016年中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議上提出了“三去一降一補(bǔ)”五大任務(wù)：去產(chǎn)能、去庫存、去杠桿、降成本、補(bǔ)短板，這也成為中國五礦目前乃至今后一定時(shí)期的重點(diǎn)方向和目標(biāo)，中國五礦正結(jié)合現(xiàn)有的國資委績效評(píng)價(jià)體系、國際信用評(píng)級(jí)指標(biāo)體系以及管理報(bào)表重塑體系等方面，逐步建立與企業(yè)發(fā)展要求相適應(yīng)的對(duì)標(biāo)指標(biāo)體系。

（四）完善預(yù)算評(píng)價(jià)機(jī)制

加強(qiáng)預(yù)算管理閉環(huán)建設(shè)，通過事后評(píng)價(jià)與問責(zé)機(jī)制，進(jìn)一步強(qiáng)化預(yù)算剛性，推動(dòng)預(yù)算工作持續(xù)改進(jìn)，不斷提升預(yù)算管控能力。近幾年來，中國五礦定期對(duì)預(yù)算制度執(zhí)行情況、預(yù)算編制工作質(zhì)量、預(yù)算指標(biāo)控制效果等方面進(jìn)行及時(shí)總結(jié)與評(píng)價(jià)，及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)問題、做好整改，持續(xù)推動(dòng)管理提升。

當(dāng)前，企業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境具有較大不確定性，而預(yù)算管理就是應(yīng)對(duì)不確定性的重要管控工具。從近三年全面預(yù)算管理的優(yōu)化成效來看，中國五礦經(jīng)濟(jì)效益實(shí)現(xiàn)恢復(fù)性增長，資產(chǎn)負(fù)債表進(jìn)一步修復(fù)，運(yùn)營質(zhì)量與效率穩(wěn)步提升，整體資金鏈基本確保安全，“回歸經(jīng)營本質(zhì)”邁出堅(jiān)實(shí)步伐。中國五礦將對(duì)預(yù)算管理工作進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化與完善，不斷提升預(yù)算管控能力，保障企業(yè)持續(xù)健康平穩(wěn)發(fā)展。