集團(tuán)化資金管理管控風(fēng)險(xiǎn)防范

【摘 要】有效防范和化解資金風(fēng)險(xiǎn)事關(guān)企業(yè)的成敗，提高資金管理質(zhì)量，是促進(jìn)事業(yè)發(fā)展有效保障。在日常的財(cái)務(wù)管理中，如何正確處理資金的支付與效益、盈缺與運(yùn)營、保障與管理的各種關(guān)系，是集團(tuán)化資金管控的主要內(nèi)容。本文就集團(tuán)化資金控制管理，防范和化解風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行探討和研究。

【關(guān)鍵詞】集團(tuán)化資金管理；管控風(fēng)險(xiǎn)；防范

一、引言

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程不斷加快，國內(nèi)國際間的經(jīng)濟(jì)交流日益廣泛，從發(fā)展機(jī)遇來看，對促進(jìn)經(jīng)濟(jì)繁榮有積極的一面，從市場競爭挑戰(zhàn)方面來說，同時(shí)增加了更多的風(fēng)險(xiǎn)，其中最主要的就是資金管理風(fēng)險(xiǎn)。因此，不斷加強(qiáng)集團(tuán)化資金管理研究，有效防范和化解資金管理風(fēng)險(xiǎn)，很有必要。

二、目前資金管理普遍存在的問題

在經(jīng)營中，資金管理不到位，或者管理質(zhì)量不高，甚至管理混亂都會造成能以挽回的嚴(yán)重后果，使資金利用率低，工作成本攀升、經(jīng)營效益低下。從近10年來，對上市公司審計(jì)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)來看，不難發(fā)現(xiàn)，所有的被審計(jì)的單位，普遍存在財(cái)務(wù)費(fèi)用居高不下、貸款、存款額不斷增多，資金使用效益十分低下。有的國有企業(yè)還存在著國有資產(chǎn)大幅度流失現(xiàn)象，盡管是不同方面，但是暴露的都是資金管理不到位的現(xiàn)象。

三、資金管控不足的成因

分析近年來的審計(jì)報(bào)告，可以得出，造成資金管控不足，利用效益較差的因素大致有三：一是預(yù)測不準(zhǔn)現(xiàn)金流向，儲備預(yù)防性資金過多。二是不熟悉宏觀政策，經(jīng)營預(yù)算不準(zhǔn)，在實(shí)際經(jīng)營中，儲備現(xiàn)金大大超過了經(jīng)營額度，造成了資金閑置和浪費(fèi)。三是管理不善，人為原因造成的工作漏洞形成資金流失。

1.管理體系不完善

改革開放以來，我國逐步建立完善了社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制，很多機(jī)構(gòu)或經(jīng)濟(jì)實(shí)體在發(fā)展中，都發(fā)生了深刻變化，在改革中，傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的一些管理方法、方式和經(jīng)驗(yàn)普遍被淘汰，新的管理形式和方法逐漸確立。以企業(yè)為例，在經(jīng)濟(jì)體制改革中，通過轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制，開放搞活，原來的全民所有制企業(yè)、集體企業(yè)在承包、租賃、兼并重組的過程中發(fā)展成規(guī)模較大的國有企業(yè)、股份制企業(yè)、個(gè)體企業(yè)等。同時(shí)，新生一批外資企業(yè)、個(gè)體企業(yè)；從管理模式和方法方式上都發(fā)生了翻天覆地的變化，這需要在資金管理中，制定一套普遍應(yīng)用的規(guī)章制度加以規(guī)范；聘請有專業(yè)能力的資金管理人員持證上崗；從實(shí)踐中來看，這些內(nèi)容較為匱乏，大部分單位的資金管理人員，不是不精通業(yè)務(wù)，就是業(yè)務(wù)能力不高，或者不具備相應(yīng)的專業(yè)技能，一定程度造成資金管理效益低下。

2.資金管理分散，效益不高

資金管理的效益不高，主要原因是資金管理分散，這與企業(yè)的發(fā)展有著密切的關(guān)系。以大多數(shù)集團(tuán)公司為例，在企業(yè)改革的過程中，為了實(shí)現(xiàn)資源共享或者滿足環(huán)保要求，多數(shù)中小企業(yè)被大企業(yè)兼并重組，擴(kuò)大了企業(yè)規(guī)模，但是，被兼并重組的中小企業(yè)，仍然各自為政，把持相應(yīng)的資源，集團(tuán)企業(yè)對中小企業(yè)的管理有名無實(shí)。集團(tuán)公司對資金的控制權(quán)限不大，同時(shí)，入股的中小企業(yè)財(cái)務(wù)獨(dú)立、制度不變；而且不同的子公司之間信息不通，協(xié)調(diào)能力相對低下。整個(gè)集團(tuán)公司的資金管理較為分散，在資金使用上，普遍存在隨意性大、不合理性強(qiáng)，資金使用不能與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相吻合，缺乏資源整合，預(yù)算不準(zhǔn)或者預(yù)留儲備現(xiàn)金額較大的情況經(jīng)常發(fā)生，造成不必要的資金浪費(fèi)。有時(shí)，為了過多占有政策資金支持，多數(shù)子公司弄虛作假，騙取資金，對母公司的資金管理造成很大的傷害，有效改變資金分管理現(xiàn)狀，成為眾多集團(tuán)公司較為棘手的問題。

3.資金管控不嚴(yán)，造成嚴(yán)重流失

為了加強(qiáng)資金管理，許多集團(tuán)企業(yè)借鑒國外先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，完善了資金使用監(jiān)督體系，增設(shè)監(jiān)督機(jī)構(gòu)。但是，對資金的監(jiān)督管理仍然面臨三大難題：一是分（子）公司分散經(jīng)營，難以同時(shí)隨時(shí)對資金使用狀況進(jìn)行監(jiān)督。二是資金流動性較強(qiáng)，較為隱蔽，而且在經(jīng)營活動中，分公司有資金獨(dú)立使用權(quán)限，為了不超限額，分公司可以分期使用資金；形成實(shí)際存在的資金難以掌控。三是企業(yè)實(shí)行公司制管理時(shí)間短，業(yè)務(wù)能力不高，對資金管理過程可能出現(xiàn)的管控風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測不足。四是針對分公司挪用資金、甚至貪圖擠占等不良案件的打擊不到位，懲處不徹底，一定程度上使一部分人覺得有空可鉆。

4.集團(tuán)融資能力不高

在經(jīng)營過程中，隨時(shí)會因?yàn)檫@樣那樣的原因，出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)不靈，阻礙正常經(jīng)營發(fā)展的狀況，在這種情況下，集團(tuán)公司不具備立即撥付資金確保子公司經(jīng)營運(yùn)轉(zhuǎn)的能力，融資能力低下，使得大部分子公司隱蔽預(yù)留閑置資金，以備不時(shí)之需。資金屬于一種容易隱蔽的資源，集團(tuán)公司面對子公司每天經(jīng)營中的資金往來頻繁，要查出隱蔽的閑置資金非常困難，不僅要投入較大的人力、物力，還會影響子公司的正常經(jīng)營，查處隱蔽閑置資金對于集團(tuán)財(cái)務(wù)來說是得不嘗試的工作，因此多數(shù)集團(tuán)公司放松管理，任其發(fā)展。

四、提高集團(tuán)資金控制管理質(zhì)量的建議和措施

1.完善統(tǒng)一的資金管控機(jī)制

沒規(guī)矩，就沒有方圓；不同的集團(tuán)公司或單位，要想加強(qiáng)集團(tuán)資金管控，首先要建章立制。根據(jù)《審計(jì)法》《財(cái)務(wù)管理?xiàng)l例》等法規(guī)，結(jié)合本單位的實(shí)際，完善一套切實(shí)可行，可操作性強(qiáng)的資金管控辦法，并付諸實(shí)施。明確資金收支兩條線，在銀行設(shè)置一個(gè)賬戶，確保資金封閉運(yùn)行。其次要定期進(jìn)行資金調(diào)度。集團(tuán)公司或單位充分利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)功能，建立資金使用調(diào)度中心，負(fù)責(zé)旗下每一個(gè)子公司的經(jīng)營規(guī)模、資金需求和業(yè)務(wù)量的稽核，統(tǒng)一調(diào)配使用資金，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金的集中管控。最后要資金信貸由集團(tuán)統(tǒng)一掌握。在經(jīng)營需要資金調(diào)配的情況下，集團(tuán)統(tǒng)一資金信貸，一方面有利于資金管理；另一方面減少許多子公司信貸流程，降低信貸成本。同時(shí)，集團(tuán)有足夠的償還能力，信用度較高。

2.實(shí)施集團(tuán)資金統(tǒng)一預(yù)算

眾多的子公司都是經(jīng)營實(shí)體，資金流動頻繁，集團(tuán)財(cái)務(wù)管控中心及時(shí)搜集不同子公司使用資金的預(yù)算報(bào)表，提前統(tǒng)一安排預(yù)算資金，對于不同子公司的預(yù)算不足或者剩余情況，定期進(jìn)行調(diào)劑，整體規(guī)劃資金的運(yùn)營、籌集和安排，集中解決資金使用高峰時(shí)的資金不足問題，有效化解資金使用低谷時(shí)的資金閑置風(fēng)險(xiǎn)。

3.加大集團(tuán)對資金的控管力度

任何集團(tuán)公司都設(shè)有一定的組織機(jī)構(gòu)，對整個(gè)公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行統(tǒng)一的指揮、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制，實(shí)現(xiàn)既定的經(jīng)營目標(biāo)，其中重要的工作內(nèi)容是對資金的管控。集團(tuán)公司按照決策機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)和監(jiān)督機(jī)構(gòu)各自的責(zé)任權(quán)限義務(wù)，制定相關(guān)的資金管控措施，是各個(gè)機(jī)構(gòu)之間權(quán)責(zé)明確、互相制衡，有效地提高集團(tuán)資金運(yùn)行效率和管控的科學(xué)性，使集團(tuán)資金管理具有充分的活力。資金的管控決定著企業(yè)的發(fā)展，因此，集團(tuán)對資金的使用要制定正確的管控戰(zhàn)略，只有戰(zhàn)略定位準(zhǔn)確，才能順應(yīng)時(shí)代發(fā)展的潮流，抓住機(jī)遇，加快發(fā)展，為企業(yè)插上騰飛的翅膀。反之，如果資金管控定位不準(zhǔn)，就會遭受挫折，甚至因此導(dǎo)致破產(chǎn)。所以說，集團(tuán)資金的統(tǒng)一管理既要有大的力度，又要有嚴(yán)密的科學(xué)性。

五、結(jié)束語

資金管控是集團(tuán)公司日常經(jīng)營和規(guī)劃發(fā)展的重要工作，在國際間經(jīng)濟(jì)交流越來越廣泛，市場競爭愈加激烈的環(huán)境下，強(qiáng)化集團(tuán)資金管理無疑是防范和化解市場風(fēng)險(xiǎn)的有效辦法，不同的集團(tuán)，要結(jié)合實(shí)際，建章立制，明確責(zé)任，科學(xué)管理，就會提高抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

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作者簡介：

盧紅（1975—），女，民族：漢族，籍貫：天津，職稱：會計(jì)師、經(jīng)濟(jì)師，學(xué)歷：碩士研究生，單位：河北新天際教育科技有限公司，研究方向：民辦教育資本運(yùn)作、集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理。