劉義芳
摘 要: 面對當前產(chǎn)業(yè)環(huán)境競爭日常激勵的形勢,大型裝備制造企業(yè)僅僅通過技術領先難以獲得持久的競爭優(yōu)勢。同時,市場中競爭者之間的產(chǎn)品質(zhì)量差異開始越來越小,質(zhì)量差異化的競爭戰(zhàn)略也難以提高企業(yè)的利潤收益,此時就需要從企業(yè)內(nèi)部的成本管理方面進行考慮,采取成本管控戰(zhàn)略回應激勵的市場競爭,通過持續(xù)地成本改進經(jīng)營來提升企業(yè)的競爭力。本文對大型裝備制造企業(yè)對目標成本管理措施進行探討,提出目標成本管理流程中需要注意的問題與措施。
關鍵詞: 大型裝備制造企業(yè);目標成本管理;制定和分解;評審
一、大型裝備制造企業(yè)及其目標成本管理概述
所謂的大型裝備制造企業(yè),也就是生產(chǎn)設備的機器制造業(yè),這類企業(yè)有著自身的特點,具體為:第一,資本密集特點,即此類企業(yè)的財力投入非常大,例如生產(chǎn)通用類裝備中的農(nóng)用或工程機械,又如高級生產(chǎn)安全保障類裝備中的軍事、航空航天裝備、核電裝備等;第二,技術密集特點,此類企業(yè)對技術和智力要素有著極大的要求,遠遠大于其它行業(yè);第三,勞動密集特點,也就是該類企業(yè)需要大量的人力參與產(chǎn)成品的制造。
在傳統(tǒng)的成本管理中,多數(shù)企業(yè)都采用先估計成本,再加上一定的利潤率進行產(chǎn)品定價,這種定價方式在市場競爭中非常被動,當市場無法接受所定的價格,企業(yè)就會采取削減成本的方法進行重新定價。而目標成本管理法在成本管理方面就非常主動,這是對成本質(zhì)量管理的事前控制,而非傳統(tǒng)成本管理方法中成本與質(zhì)量的事后控制。目標成本管理法根據(jù)市場價格和企業(yè)的目標利潤率進行最高成本的定位,之后的產(chǎn)品設計、生產(chǎn)過程中的成本控制均是根據(jù)可接受的最高成本范圍內(nèi)進行管理和控制,既關注了顧客的要求和市場其他競爭者的威脅,又密切地考慮和結合了企業(yè)內(nèi)部的各種因素進行成本管控。
大型裝備制造企業(yè)是根據(jù)行業(yè)自身的特點引進先進的目標成本管理理論,當前目標成本管理應用的成功案例以邯鋼為代表的具有中國特色的目標成本管理,為中國大型裝備制造企業(yè)在成本管理方面提供了較好的參考借鑒經(jīng)驗。大型裝備制造企業(yè)基本上是根據(jù)訂單來組織生產(chǎn),訂單價格的波動對企業(yè)的盈利有著直接的影響。目標成本管理在價格引導下進行成本管理,既關注了顧客,也關注產(chǎn)品與流程設計,企業(yè)內(nèi)的各個職能部門的成員要對產(chǎn)品的研發(fā)生產(chǎn)進行通力合作,對整個產(chǎn)品負責,要削減產(chǎn)品整個生命周期內(nèi)的成本,使得產(chǎn)品價值鏈上的全部成員如供應商、批發(fā)商、零售服務商等都參與進來。
二、大型裝備制造企業(yè)目標成本管理采取的措施
1)訂單承接
大型裝備制造企業(yè)都是根據(jù)訂單來進行生產(chǎn)的,由此, 在訂單承接階段就需要做好相關的準備工作,提前做好成本管理規(guī)劃,這樣才能達到事前成本控制的效果。此時需要企業(yè)中的各個部門進行通力合作,對訂單的銷售、生產(chǎn)進行自行報價,而財務部門則要將產(chǎn)品報價部門管理好,最好是針對某個訂單項目設立獨立的產(chǎn)品報價部門,改進財務部門的管理控制職能,由專人負責項目的預算、采購成本審核、過程成本管控、核算與分析。其中的產(chǎn)品報價是成本管理人員負責,以便成本的一手資料能夠第一時間到達成本管理人員手中,從而促進產(chǎn)品訂單價格的合理化制定,而不會在信息缺乏的情況下發(fā)生過高報價,導致定價失標。這就要求企業(yè)訂單或項目的成本管理人員要具備較強的綜合素質(zhì),既要有過硬的財會專業(yè)素質(zhì),又要對企業(yè)的生產(chǎn)管理、技術、采購等環(huán)節(jié)達到一定的熟悉程度,也可以在企業(yè)的技術、采購、生產(chǎn)等工程專業(yè)人員中選擇部分業(yè)務精煉的人員參與到財會知識的培訓中來,參與訂單或項目的目標成本管理。
2)預算成本的編制
大型裝備制造企業(yè)以訂單的方式組織生產(chǎn),其另一特點就是生產(chǎn)成本高,其中原材料占生產(chǎn)成本的70%以上,必須要準確預算材料成本,這是目標成本管理的關鍵。對于大型裝備制造企業(yè)的訂單業(yè)務,其產(chǎn)量通常是安裝某個訂單項目的材料條目進行計算的,其涉及到的數(shù)據(jù)處理量巨大,此時不能依靠手工方式來成本預算,而是借助信息化管理系統(tǒng)準確復核和分析數(shù)據(jù),很多企業(yè)引進來ERP 管理系統(tǒng)進行成本管理。ERP 管理系統(tǒng)會對產(chǎn)品進行各種原材料或零部件的明細分類,最終形成BOM這樣的物料清單,并對原材料價格建立預算數(shù)據(jù)庫,以便準確預算項目的材料成本,同時又照顧到市場變化因素帶來的原材料價格變動而對預算數(shù)據(jù)庫進行實時更新,使得整個成本預算得到及時更新,保障成本預算的準確性。
3)目標成本的制定和分解
大型裝備制造企業(yè)的目標成本的制定與分解是根據(jù)訂單項目制定總的成本,然后對總成本目標分解到生產(chǎn)所涉及的各個部門,這包括技術部、采購部、生產(chǎn)部以及各相關的管理責任中心,而對所有部門及其人員的考核,都是根據(jù)目標成本的完成情況進行績效指標的考核,使得每一個部門及其工作人員的績效考核與自身的責任、權利緊密掛鉤,促進總成本目標和個人目標能夠逐步實現(xiàn),將成本目標和個人業(yè)績掛鉤。在目標分解與責任確定的過程中,需要注意到責任歸屬應明確,必須要確保責任成本能夠得到控制進行責任成本的劃分與分解,而責任的大小必須要能夠匹配責任利益量,然后將責任告知每一個部門及其承擔責任的個人,從而促進部門和個人能夠嚴格根據(jù)責任成本開展生產(chǎn)工作。此外,企業(yè)必須對成本目標的階段性完成情況做好監(jiān)督、檢查、考核工作,使得生產(chǎn)能夠得到流程化、制度化實施,確保目標成本管理有效落實到每一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)。
4)目標成本的持續(xù)改進
每一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)所涉及到的成本目標,都需要通過相應的措施進行技術改進或者是工藝改良,對產(chǎn)品生產(chǎn)在保證質(zhì)量前提下能夠不斷降低材料用量成本、制造工費、縮短制造周期等,或者是采取自主研發(fā)的方式代替采購,以此降低企業(yè)的制造成本。例如在材料采購方面,批量的招標采購更會具有價格優(yōu)勢,或者是采取框架協(xié)議鎖定價格的方式也是采購材料的較好選擇,這兩種方式都能夠有效地降低采購成本。項目在執(zhí)行過程中必須進行有效跟蹤和監(jiān)督,根據(jù)目標成本的管理檢驗才能對生產(chǎn)過程進行管理改進。
5)目標成本的分析和評審
執(zhí)行目標成本管理的過程中,必須要定期分析目標成本的階段性完成情況,做出相應的評估報告,將實際成本與預定的目標成本作細致地對比,從中得出差異原因,然后在存在問題的基礎上進行管理改進,避免問題的再發(fā)生。由此,目標成本管理分析評審就是對目標成本的完成情況找問題的關鍵,推廣閃光點,整改問題,并啟動獎懲機制進行有效的管理激勵。
結語
綜述,大型裝備制造企業(yè)由于是以訂單為項目進行生產(chǎn)的,且訂單存在材料成本高、人工費用高、技術勞動密集的特點,而材料的數(shù)量巨大,由此,必須要采取目標成本管理的辦法進行成本管理,建立相應的成本管理體系,通過控制原材料采購和產(chǎn)品生產(chǎn)管理成本,做好目標成本的制定和分解,監(jiān)督目標成本的持續(xù)改進,對每一階段的目標成本進行分析和評審,推廣目標成本在個階段完成的閃光點,整改其問題,并啟動獎懲機制進行有效的管理激勵,從而提高大型裝備制造企業(yè)的成本管理能力?!?/p>
參考文獻
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