平衡計分卡在出版業(yè)業(yè)績考核中的應(yīng)用探討

蘇麗娟

摘要：2009年出版業(yè)從文化型事業(yè)單位轉(zhuǎn)制成企業(yè)，雖轉(zhuǎn)制給企業(yè)帶來了活力，但大部分出版業(yè)仍采用傳統(tǒng)的業(yè)績考核方法，員工的積極性不能充分調(diào)動。文章闡述了出版業(yè)業(yè)績考核的現(xiàn)狀，分析了出版業(yè)業(yè)績考核中存在的問題，提出了運用平衡計分卡進行績效核算的模式，并對如何運用平衡計分卡開展出版業(yè)業(yè)績考核進行了探討。

關(guān)鍵詞：平衡計分卡；業(yè)績考核；管理

隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，文化企業(yè)也訊速地發(fā)展起來，科技興國，文化強國。我國的出版業(yè)近幾年出版的圖書在質(zhì)和量上都上了一個臺階，但由于2009年才由文化事業(yè)單位轉(zhuǎn)制成企業(yè)，在管理模式上尤其在能夠影響人員積極性的業(yè)績考核上，有傳統(tǒng)事業(yè)單位績效考核的影子，這將會影響出版業(yè)的長遠發(fā)展。平衡計分卡是20世紀90年代由卡普蘭和諾頓共同開發(fā)的，并于1996年首次引入中國。平衡計分卡的核心理論思想是從財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)與成長四個維度，設(shè)計財務(wù)指標和非財務(wù)指標、外部指標和內(nèi)部指標等多重指標體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并使企業(yè)注重追求未來的核心競爭能力。本文從出版業(yè)業(yè)績考核存在的問題著手，提出一種基于平衡計分卡的業(yè)績考核模式，平衡計分卡是采用多重指標，從多個維度對績效評價的一種系統(tǒng)化的方法，讓員工的個人目標和出版業(yè)的發(fā)展目標一致，充分調(diào)動員工的積極性并促進出版業(yè)的長遠發(fā)展。

一、出版業(yè)的特點及業(yè)績考核的現(xiàn)狀

（一）出版業(yè)部門組成的特點

出版業(yè)主要由編校部門、營銷部門和職能部門三大部分組成，編校部門有總編辦、各編輯部、校對室；營銷部門有發(fā)行部、市場部、儲運部；職能部門有財務(wù)部、辦公室、出版部、數(shù)字部等。出版業(yè)因為是創(chuàng)意性的企業(yè)，職能部門比較多，事務(wù)性的工作比較多，除了編校部門的各編輯部、校對室和營銷部門的發(fā)行部，業(yè)績考核容易量化外，其余的部門工作事項缺乏明確的標準要求，業(yè)績考核做不到公平公正。

（二）出版業(yè)業(yè)績考核的現(xiàn)狀

1. 業(yè)績考核的組成結(jié)構(gòu)

大部分出版社的薪酬由基本工資、崗位工資和效益工資三部分組成?；竟べY和崗位工資不隨業(yè)務(wù)量的變化而變化，屬于固定成本，只有效益工資隨業(yè)務(wù)量的變化而變化，屬于變動成本。這種業(yè)績考核的方式還是出版社轉(zhuǎn)制以前的考核模式，有一小部分出版社在轉(zhuǎn)制以后改變了業(yè)績考核的方式，他們的規(guī)模和效益成倍增長。

2. 基本工資和崗位工資設(shè)定的標準

基本工資根據(jù)學(xué)歷、職稱、職位、工齡等設(shè)定。崗位工資會考慮到職位職稱，有職位的按照職位設(shè)定，沒有職位的按照職稱設(shè)定。

3. 效益工資的分配方法

編輯部門的效益工資根據(jù)每本書的利潤以一定的比例提成，提成比例每家出版社也不一樣，發(fā)行部的效益工資通常是給他們每個人設(shè)定幾個目標值（發(fā)貨碼洋、銷售收入、回款），完成指標的效益工資是多少，超額完成及未完成工作量的按一定的比例增減。職能部門的效益工資，根據(jù)編輯部門和發(fā)行部門的平均效益工資的一定比例（這個比例每家出版社不一樣）作為基數(shù)，再按照每個人的職位以這個基數(shù)的一定系數(shù)來發(fā)放。

二、出版業(yè)業(yè)績考核存在的問題

（一）業(yè)績考核的指標設(shè)計不科學(xué)

從出版業(yè)業(yè)績考核的現(xiàn)狀可以看出，目前大部分出版社的業(yè)績考核指標比較單一，只涉及到一些財務(wù)層面的指標，而一些非財務(wù)指標如市場占有率、客戶獲得率、客戶滿意度、圖書加工周期效率、員工能力、員工滿意度等沒有列入考核指標，如果出版社還不重視這些非財務(wù)指標，必定會給出版社的經(jīng)營帶來負面效果，同時引起財務(wù)業(yè)績的下滑。

（二）業(yè)績考核起不到激勵作用

大部分出版社的業(yè)績考核模式是基本工資、崗位工資、效益工資，基本工資和崗位工資一般是按照學(xué)歷、職稱、職位來設(shè)定，編輯人員和發(fā)行人員的效益工資根據(jù)設(shè)定的指標業(yè)績來考核，還能拉開一點差距，而職能部門相同的崗位效益工資基本上相同，而且大部分出版社效益工資的比重占整個工資的比重也不高，這種干多干少一個樣的業(yè)績考核阻礙了職工發(fā)揮工作潛能和積極性，養(yǎng)成了職工懶人思維和漠不關(guān)心，如果出版社仍然采用這種傳統(tǒng)的業(yè)績考核方法，造成的后果就是有能力有熱情的人跳槽到已經(jīng)有科學(xué)業(yè)績考核的出版社，或者到別的行業(yè)，一部分出版社繁榮昌盛滿足不了十七大定下的文化大發(fā)展、大繁榮的目標。

（三）業(yè)績考核不全面

出版業(yè)承擔(dān)著傳播優(yōu)秀文化的重任，不僅要有經(jīng)濟效益，同時也要有社會效益?！笆暌蛔宓世洹?，有一些經(jīng)典傳世的史作，比如中國財政史、中國經(jīng)濟史等，往往要經(jīng)過幾年、甚至數(shù)十年才能寫出來，在這段時間并沒有經(jīng)濟效益，這就需要出版社在業(yè)績考核時予以關(guān)注和平衡。

從出版業(yè)業(yè)績考核存在的問題看出，目前大部分出版社的業(yè)績考核體系沒有把企業(yè)目標和個人目標趨于一致，沒有起到業(yè)績評價的導(dǎo)向作用，不利于出版社戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。因此在出版業(yè)應(yīng)用先進的績效考核體系–平衡計分卡很有必要，平衡計分卡可以將企業(yè)的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為一套條理分明的業(yè)績考核體系。

三、影響平衡計分卡在出版業(yè)業(yè)績考核中的應(yīng)用的因素分析

（一）指標設(shè)計要合理，忌盲目上馬

平衡計分卡雖然是從多個維度、采用多重指標對企業(yè)績效進行評價，但每個企業(yè)要根據(jù)自己的特點設(shè)計出適合本企業(yè)的指標，才能讓業(yè)績評價發(fā)揮出應(yīng)有的效用，如果從別的單位生搬硬套一套指標，或者由一、二個經(jīng)營管理者根據(jù)自己的思路設(shè)計出一套指標，不能被大部分職工所接受，這樣的業(yè)績考核也起不到激勵作用。因此，出版社的經(jīng)營管理者要從平衡計分卡的四個維度：財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)與成長和單位所有部門的負責(zé)人以及編輯、發(fā)行的業(yè)務(wù)骨干商討哪些指標既起到激勵作用，又有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，經(jīng)過一定時間商討設(shè)計出來的指標要在全社解釋宣傳，讓絕大部分員工接受。

（二）要有相配備的信息系統(tǒng)

大部分出版社已經(jīng)成立了二十幾年，有一定的經(jīng)營積累，有能力配備一套先進的信息管理系統(tǒng)（如ERP），雖然一次性投入的成本有點高，但是各部門可以信息共享，節(jié)約很多人工成本，出版社只有在配備了ERP系統(tǒng)后，才適合運用平衡計分卡進行業(yè)績考核，否則平衡計分卡需要的多重指標需要花費大量的時間和人力才能取得，不符合業(yè)績考核成本效益的原則，同時這些花費大量時間和人力取得的數(shù)據(jù)有可能并不精確，使平衡計分卡不能發(fā)揮很大的效率而成為擺設(shè)。

（三）建立完善的績效溝通機制

因平衡計分卡是從多維度、多指標對業(yè)績進行考核，而且有些指標必須多部門合作才能完成，因此一套完善的績效溝通體制就非常必要，信息溝通理念是平衡計分卡的靈魂，否則會造成信息不及時傳遞，部門間相互推諉責(zé)任，使平衡計分卡發(fā)揮不了應(yīng)有的效用，企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標也得不到應(yīng)有的保障，所以出版社必須制定嚴格的制度加以約束，確保企業(yè)的信息溝通順暢。

四、在出版業(yè)業(yè)績考核中應(yīng)用平衡計分卡的對策

根據(jù)出版業(yè)業(yè)績考核的特點，從平衡計分卡四個維度著手，提出幾點構(gòu)建策略。

（一）財務(wù)層面

財務(wù)層面的指標是能體現(xiàn)出版社所創(chuàng)價值的指標，也最容易取得。根據(jù)企業(yè)的年度戰(zhàn)略目標，可以設(shè)計出生產(chǎn)碼洋、發(fā)貨碼洋、圖書銷售收入、圖書銷售成本（圖書的直接成本+編錄經(jīng)費）、銷售費用、管理費用、銷售毛利、圖書庫存等考核指標，并將這些指標分解到各個部門，再由各個部門分解到每個人。其中生產(chǎn)碼洋、圖書銷售成本中的編錄經(jīng)費、銷售毛利、圖書庫存分解到編輯部門。圖書直接成本中的稿費由編輯部門負責(zé)、紙張、印刷、裝訂等由出版科負責(zé)。發(fā)貨碼洋、圖書銷售收入分解到發(fā)行部，銷售費用按照實際情況分解到發(fā)行部、市場部、儲運部，管理費用按照實際情況分解到財務(wù)部、辦公室、出版科等。

（二）顧客層面

顧客層面的指標是指從客戶的角度來考量企業(yè)的業(yè)績，從而體現(xiàn)客戶造就企業(yè)的思想。根據(jù)出版業(yè)的特點，顧客層面的指標可以對編輯人員設(shè)計作者保有率、作者獲得率、作者盈利性，對發(fā)行人員設(shè)計市場份額、客戶保有率、客戶獲得率，客戶盈利性，作者滿意度和客戶滿意度有條件的出版社也可以設(shè)計，因這二個指標并不能客觀公正的取得，而保有率和獲得率也可以變相的代替滿意度。

（三）內(nèi)部業(yè)務(wù)過程層面

內(nèi)部業(yè)務(wù)過程層面是通過設(shè)立衡量指標來提升企業(yè)財務(wù)業(yè)績、滿足顧客需求。

1. 對于圖書可以設(shè)計時間周期指標和質(zhì)量指標，因為這二個指標直接影響圖書的市場占有率和圖書的成本、利潤。時間周期指標包括圖書的編審時間、校對時間、封面設(shè)計時間、排版時間、印刷裝訂時間、發(fā)行時間，質(zhì)量指標包括圖書編校質(zhì)量合格率、封面設(shè)計合格率、印刷裝訂合格率等。

2. 對于職能部門的業(yè)績考核向來是出版社的難題，因職能部門的工作任務(wù)繁雜，難量化，導(dǎo)致業(yè)績考核比較平均。其實通過深入的分析，大部分工作還是可以量化的，因而也可以從工作量、工作質(zhì)量、工作效率這幾個指標來考核，但是單位必須有量化信息系統(tǒng)，對每日每人進行量化痕跡化管理。

（四）學(xué)習(xí)與成長層面

該層面可以設(shè)計員工培訓(xùn)次數(shù)、員工交叉培訓(xùn)次數(shù)和周期，信息系統(tǒng)的能力，員工保有率、員工晉升率等指標，這個層面強調(diào)對未來投資的重要性。

企業(yè)的發(fā)展是一個動態(tài)過程，因此每家出版社要根據(jù)本企業(yè)不同的發(fā)展階段增減以上指標，并且根據(jù)企業(yè)指標的重要性及考核導(dǎo)向賦予不同的權(quán)重。

五、結(jié)論

本文闡述了大部分出版行業(yè)仍然使用傳統(tǒng)業(yè)績考核的現(xiàn)狀，分析了出版業(yè)業(yè)績考核中存在的問題，提出了運用平衡計分卡進行績效核算的模式，并對如何運用平衡計分卡開展出版業(yè)業(yè)績考核進行了探討。

我們堅信。只要出版業(yè)改變傳統(tǒng)的業(yè)績考核模式，采用先進的平衡計分卡方式，讓員工的個人目標和企業(yè)目標相一致，一定能讓全體員工發(fā)揮出最大的潛力和熱情，讓他們與企業(yè)同呼吸、共命運，為社會主義文化大發(fā)展、大繁榮打下堅實的基礎(chǔ)。

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（作者單位：上海財經(jīng)大學(xué)出版社有限公司）