淺談國際工程EPC項目管理要點及對策

史桂合

(中國水利水電第七工程局有限公司，四川 成都 610081)

0 引言

EPC項目是采用國際咨詢工程師聯(lián)合會(FIDIC)發(fā)布的《設計采購施工EPC/交鑰匙工程合同條件》(簡稱“菲迪克EPC/交鑰匙工程合同條件”)，承包商承擔工程項目的設計、采購和施工全部工作，最終以“交鑰匙”方式向業(yè)主移交工程的合同模式。由于EPC項目以“交鑰匙”方式進行移交的特點，在EPC合同模式下，業(yè)主對工程項目實施過程的監(jiān)督與管控較為有限，因此有必要對國際工程EPC項目管理的要點進行梳理、歸納，并尋找相應對策，以確保EPC承包商項目管理受控，項目管理成果獲得業(yè)主認可，工程項目移交順利，不斷提升我國承包商國際工程項目管理水平。

1 項目團隊建設

EPC項目主要包括設計、采購、施工等環(huán)節(jié)，由于我國企業(yè)集團化水平的限制，很難完全組織自身資源實施EPC各環(huán)節(jié)的工作。一般由EPC承包商尋找其他合作伙伴組建臨時的項目團隊，以完成EPC合同約定的各項工作。目前，國際工程EPC項目承包商主要有設計院、主機設備制造商和施工企業(yè)，與業(yè)主簽訂合同的企業(yè)作為項目承包商，選擇另外兩家企業(yè)作為其分包商或者以聯(lián)合/聯(lián)營合作方式，共同完成EPC項目所有環(huán)節(jié)的實施。

由于承包商項目團隊是由來自不同企業(yè)的成員組成，團隊成員需要克服不同的企業(yè)文化、思維方式、經(jīng)營理念、工作經(jīng)歷等差異，項目承包商需要明確團隊內(nèi)部的具體責任與分工，統(tǒng)一項目團隊的共同目標和思想，盡可能縮短不同企業(yè)之間、團隊成員之間的磨合期，加強各管理環(huán)節(jié)之間的溝通，增強企業(yè)之間、團隊成員之間的理解與支持，形成優(yōu)勢互補的強勁團隊合力，構建和諧的EPC項目團隊，為項目各項工作的開展、實施以及工程移交提供堅實保障。

2 設計管理

由于“設計”對工程項目起到“規(guī)劃、策劃和設計”的龍頭作用，設計的質量不僅是承包商施工成本的關鍵，也決定著EPC項目的成敗。同時，菲迪克EPC/交鑰匙工程合同條件關于“設計錯誤”的規(guī)定：“如果在承包商文件中發(fā)現(xiàn)有錯誤、遺漏、含糊、不一致、不適當或其他缺陷，盡管根據(jù)本條做出了任何同意或批準，承包商仍應自費對這些缺陷和其帶來的工程問題進行改正”，更是明確了EPC承包商獨自承擔的設計責任和風險，可以理解為：業(yè)主不對承包商設計的錯誤/缺陷/過失負責，即便是業(yè)主按照合同規(guī)定做出了同意或批準，所有設計過錯的責任依然全部由承包商承擔。因此，設計管理是EPC項目的重點。

2.1 設計單位選擇

承包商必須高度重視“設計”在EPC項目設計、采購和施工三個環(huán)節(jié)中的首要以及統(tǒng)領全局的作用?！霸O計”環(huán)節(jié)后面的采購和施工均是在“設計”的基礎上進行的，“設計”是否規(guī)范、合理將決定后面的“采購”和“施工”的質量標準能否滿足業(yè)主要求，這不僅很大程度上影響EPC項目的成本，而且還會決定EPC項目的成敗。因此，委托國際工程項目經(jīng)驗豐富的設計單位負責工程的“設計”，是EPC項目成功的關鍵一步。

2.2 進度控制

承包商按照合同要求編制包含設計、采購、施工的工程總體進度計劃并報業(yè)主審批，待業(yè)主批準同意后將總體進度計劃作為設計、采購和施工各項工作開展的基準線和時間約束目標，嚴格控制設計進度計劃，確保項目采購、施工不因設計方面的影響而滯后，并動態(tài)掌控各項設計工作的實際進度，與計劃進度進行對比分析，必要時采取增加資源等糾偏措施，以確保實際進度滿足計劃要求。

2.3 現(xiàn)場查勘

為向業(yè)主移交合格、滿意的項目交付物，EPC承包商設計團隊需要深入工程所在地實地查勘，了解周圍的外部環(huán)境(工程運行的環(huán)境、外圍設施/設備的技術規(guī)格等)，收集工程設計所需的相關基礎資料，確保整個工程設計、采購、施工以及后期運行均與當?shù)匾延邢到y(tǒng)和外圍設施/設備相匹配、兼容。

2.4 識別業(yè)主需求

為將合格滿意的工程項目交付給業(yè)主，確保工程后期操作和維修的穩(wěn)定與可靠，承包商設計團隊在工程設計階段就要與業(yè)主加強溝通，對業(yè)主所關心的與工程操作和維修相關的問題提前考慮、策劃，并及時展開對項目現(xiàn)場和外圍環(huán)境的調(diào)查，搜集項目相關信息并確保信息的可靠、準確、完整，識別業(yè)主對項目功能的需求和期望，確定工程項目的交付標準。

2.5 項目策劃

結合業(yè)主對項目的需求、交付標準和項目外圍環(huán)境的要求，承包商應基于招標文件、投標文件，并結合中標后對項目合同條件、當?shù)刈匀画h(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境和法律環(huán)境等因素的梳理、調(diào)研和再認識，及時組織技術人員對工程設計、采購和施工全過程進行系統(tǒng)的整體規(guī)劃、策劃，并將可行性研究、方案設計、初步設計、施工圖設計、采購、施工、調(diào)試、試運行視為有機整體進行規(guī)劃、策劃，凸顯設計在EPC項目中的“龍頭”和對項目整體的規(guī)劃作用，保證各個階段設計工作的連貫性和一致性，使各項設計不僅合理，而且易于實施，同時有助于降低項目總成本，易于獲得業(yè)主認可，最終能夠順利接收工程。

2.6 技術標準

隨著我國企業(yè)“走出去”，中國部分標準也開始逐漸走出國門、進入國際工程市場領域。但由于歐美發(fā)達國家在工程領域的標準深入人心，國際工程項目業(yè)主基本上還都明確要求采用歐美或其他國際組織標準。作為承包商的我國企業(yè)，無論是在項目規(guī)劃/策劃、可行性研究和工程設計階段，還是在采購、施工階段均應該按照約定的標準進行相關設計和計算，并考慮主要設備標準易被生產(chǎn)制造商(尤其是國內(nèi)廠家)接受和執(zhí)行。如果在施工設計階段，確有必要對詳細設計階段所采用的設計標準進行更改，需要按照中國標準進行永久設備生產(chǎn)、制造或試驗等，則必須向業(yè)主證明中國標準不低于合同規(guī)定的標準，并按照合同規(guī)定程序上報業(yè)主批準同意后，方可更改設計標準，進行相關制造、施工等。同時，設計團隊人員應積極與業(yè)主進行相關溝通、解釋與澄清，必要時可邀請業(yè)主人員到中國進行相關參觀，了解采用中國標準并未降低甚至還會提高工程標準，以獲得業(yè)主認可。這不僅推進工程項目實施，而且也有利于在國際工程領域逐步推廣中國標準。

2.7 項目基礎信息表

在認真研讀合同文件的基礎上，承包商對業(yè)主提供的前期成果文件、合同中對工程或任何部分的預期目的的說明、竣工試驗和性能指標的要求等基礎信息進行梳理，制定項目基礎信息表，并對設計所需的重要基礎信息進行驗證，發(fā)現(xiàn)問題及時以書面形式向業(yè)主提出確認或修正。由于項目基礎信息表關系到工程項目最終成果能否獲得業(yè)主認可、接收，因此完成編制、審核后應及時報請業(yè)主進行審批。業(yè)主批準后的基礎信息表，是項目所有設計、施工技術方案的基礎信息來源，必須保證項目設計、采購、施工階段項目技術信息的一致性。它可以為保證工程設計和施工質量奠定堅實基礎，也可以為保證EPC承包商合理權益、贏得因基礎信息引起的索賠或業(yè)主反索賠保留有效依據(jù)。

2.8 設計優(yōu)化與變更

作為EPC項目承包商擁有充分的設計權限，應以滿足合同要求和現(xiàn)場施工為宗旨，結合現(xiàn)場實際情況爭取設計優(yōu)化和變更，且應具有超前性、可操作性、易操作性，保證現(xiàn)場施工活動能夠有序、高效、合理、安全地執(zhí)行。為此，設計人員應加強與施工技術和管理人員的溝通，密切關注項目現(xiàn)場以及外圍可能引起設計優(yōu)化與變更的條件，及時對設計進行優(yōu)化、變更，并報業(yè)主批準后實施。

3 采購管理

“采購”是指對形成工程項目實體的材料和設備的采購，是“設計”與“施工”之間的橋梁，在EPC三個環(huán)節(jié)中起到承上啟下的作用，由于所采購的材料與設備將用到主體工程之中，因此采購管理對主體工程質量以及后期工程操作和維修有著重要的影響。在此階段，承包商設計和采購人員應積極與材料、設備供應或生產(chǎn)制造商進行溝通聯(lián)系，就合同規(guī)定的規(guī)格、型號、技術要求及參數(shù)和規(guī)范標準等進行交流，讓供應商或廠家完全了解業(yè)主需求、承包商設計理念，確保設計與廠家技術信息同步、產(chǎn)品與設計完美結合并滿足合同規(guī)定、業(yè)主要求。

3.1 市場調(diào)研

根據(jù)合同要求和交付標準，設計和采購人員對設備和材料廠家生產(chǎn)狀況、市場占有率、各類品牌的價格與性能分析、技術支持與售后服務以及業(yè)主已完建工程項目等進行系統(tǒng)調(diào)研，編制主要材料和設備品牌調(diào)研分析報告，便于根據(jù)項目檔次定位，合理選擇品牌，在滿足合同要求的同時，為控制項目成本提供依據(jù)。

3.2 材料采購與管理

用于工程項目的原材料、半成品、成品材料，不能以供應商的檢測報告代替重新檢測，必須嚴格按照合同和設計文件相關技術要求取樣、送樣至業(yè)主認可的試驗機構進行檢測，由業(yè)主委派代表進行取樣、送樣和檢測的全程見證，在將試驗報告報業(yè)主批準后才能開始采購。相關材料采購到場后，按照合同規(guī)定邀請業(yè)主相關人員對到場材料進行見證抽樣檢測，合格后方能用于現(xiàn)場施工。

采購到場合格的材料，統(tǒng)一分類存放在現(xiàn)場庫房，由專職人員按照物資保管相關要求進行保管，并做好出入庫登記工作。保管員定期對庫房物資進行檢查，對超出保質期的主體工程材料按照相關要求進行銷毀處理。

3.3 設備采購與管理

用于工程項目的永久設備，由施工技術部門和設計團隊一起按照合同要求編制設備采購招標文件，并將初步擬定的投標人資料報業(yè)主批復同意后，再與擬定投標人簽訂采購合同，設備采購合同主要包括設備生產(chǎn)、制造、運輸和廠家技術人員現(xiàn)場服務等內(nèi)容，需要在合同里面明確約定：

(1)提供標準中文、外文對照的操作與維修手冊(用于承包商編制EPC項目操作和維修手冊使用)，手冊需包含設備常見故障以及處理方法、廠址及常用聯(lián)系方式等信息。

(2)廠家派至現(xiàn)場的技術服務人員能應用外語對業(yè)主人員進行設備操作與維護方面的交流和專業(yè)培訓。

(3)所有設備銘牌上文字均采用合同規(guī)定的標準語言格式。

4 施工管理

項目施工階段是項目生命周期中最重要的階段，是將設計成果轉變?yōu)榻桓缎猿晒碾A段，同時也由于工程項目實施具有一次性的特點，項目施工階段的管理和控制就顯得尤為重要，嚴控現(xiàn)場各項資源配置，強化對施工現(xiàn)場的組織與協(xié)調(diào)，積極與業(yè)主進行溝通，推動設計優(yōu)化和變更工作，爭取項目利益最大化，確保項目各項履約目標。

4.1 施工范圍

EPC合同對主要施工項目范圍規(guī)定較為詳細，但部分施工項目的邊界條件方面卻存在定義模糊的地方，承包商合同管理人員應認真研究合同中較為模糊不清、界定不嚴密的部分，尤其是與外圍環(huán)境或設施相銜接的部分，在該部位施工尚未啟動之前聯(lián)系業(yè)主，以書面形式進行明確界定：如果構成變更，則立即執(zhí)行變更程序；如果未構成變更，則將施工范圍、邊界條件定義得更加清晰，避免因邊界條件不清引起雙方爭執(zhí)而影響正常施工或者實施額外工作內(nèi)容卻無法獲得時間及費用補償。否則，在工程實施過程中業(yè)主習慣性地會以與項目相關的問題是承包商的責任為由(例如一些與項目施工、調(diào)試、運行等相關卻又沒有明確規(guī)定是由承包商負責的，業(yè)主往往會認為是承包商的責任，從而增加承包商的工期和費用成本)，指示或者要求承包商無償實施。如果承包商同意執(zhí)行，則可能面臨業(yè)主不予補償費用以及工期，增加承包商的項目履約和經(jīng)營風險。

4.2 施工組織

施工組織管理是承包商根據(jù)設計圖、項目策劃、施工組織設計等技術文件，對形成項目交付物所必需的施工人員、材料和機械設備進行組織、協(xié)調(diào)與管理相關的工作，承包商的施工組織管理過程也是項目交付物實體形成的過程。

為確保施工組織管理受控，承包商需要建立專門的施工管理部門，制定各項施工管理規(guī)章制度，配備專業(yè)技術和管理經(jīng)驗豐富、組織協(xié)調(diào)能力強、專業(yè)外語基礎較好的管理人員，以確保能夠準確領會設計理念和設計意圖。施工管理部門對現(xiàn)場施工人員、材料和機械設備進行統(tǒng)一組織、協(xié)調(diào)與管理，準確地將設計藍圖在現(xiàn)場轉化為項目交付物。

4.3 質量管控

由于“EPC/交鑰匙”項目的特點，業(yè)主對工程施工過程管控有限，為確保項目完工后能夠獲得業(yè)主認可并順利接收工程，承包商必須加強自身質量管控。為做好對施工過程的管控，承包商需建立健全獨立的質量管理部門，配備足夠數(shù)量、業(yè)務素質高的專業(yè)質量管理人員，施行質量管理責任專職和兼職相結合的辦法，健全項目各類質量管理制度文件，由專業(yè)質量管理人員將項目質量管理相關制度的執(zhí)行落到實處，堅持對現(xiàn)場施工管理和施工作業(yè)人員進行質量相關的教育培訓，提高現(xiàn)場人員質量意識，重點控制原材料質量、自制或外購成品和半成品材料質量、施工過程質量，嚴格對現(xiàn)場關鍵施工部位、關鍵工序進行監(jiān)控，并做好相關記錄、資料搜集工作，整個施工過程應具有可追朔性。

4.4 施工日志

在項目實施過程中，承包商應對現(xiàn)場各部位資源配置情況、施工進展、水文和氣象以及影響項目履約的突發(fā)自然災害或社會事件等，以施工日志形式完整記錄、描述，并由業(yè)主簽認后存檔保管，作為變更與索賠工作的基礎支撐性材料。

5 工程運行與維護

5.1 業(yè)主操作和維修人員

通常國際工程項目建設期管理和操作與維修由不同的團隊人員組成，在工程施工基本完畢、正式投產(chǎn)運行前，業(yè)主操作和維修人員才能進場。

為確保工程移交后，業(yè)主人員能盡快獨立地對工程進行操作和維修，承包商應積極與業(yè)主溝通，協(xié)調(diào)操作和維修關鍵人員(尤其是主機專業(yè)人員)及早介入工程設計、采購、施工階段，這樣承包商設計和施工專業(yè)人員可及早與業(yè)主人員進行溝通與交流，并采納其合理建議，避免由于業(yè)主操作和維修人員到場較晚未能及早參與工程設計、采購、施工環(huán)節(jié)主要工作，而提出遲到的建議或意見，甚至提高設備的標準或增加額外功能方面的要求(已不具備條件或者設計難度大、費用高)，從而增加工程項目移交的難度。此外，業(yè)主操作和維修人員及早介入實施階段，能更有效地掌握施工、安裝、調(diào)試以及常見故障的處理，降低后期對業(yè)主人員培訓的難度，促進工程移交。

5.2 業(yè)主人員培訓

根據(jù)菲迪克EPC/交鑰匙合同通用條件，承包商應對業(yè)主人員進行工程操作和維修培訓。為確保工程移交后，業(yè)主操作與維修團隊能夠順利地對工程進行操作和維修，在合同談判階段就要與業(yè)主商定業(yè)主受訓人員的資質、資格、學歷和各專業(yè)人員配置、進場接受培訓的時間表等，并在專用條款里面明確，避免工程后期因業(yè)主未能及時安排人員接受培訓而無法獨立開展工程操作與維修工作，增加業(yè)主接收工程之前，承包商看管工程的責任，以及為此推遲的工程移交。

承包商及時組織設計、施工和設備供應商專業(yè)技術人員對業(yè)主委派人員進行系統(tǒng)的工程操作和維修培訓，同時根據(jù)參加培訓人員出勤、接受培訓等情況，編制業(yè)主人員操作和維修培訓報告并報業(yè)主備案。

5.3 操作與維修手冊

根據(jù)菲迪克EPC/交鑰匙合同通用條件規(guī)定，承包商應編制工程操作和維修手冊并獲得業(yè)主批準，業(yè)主收到足夠詳細的最終版本的操作和維修手冊是業(yè)主接收工程的條件之一。因而，工程操作與維修手冊編制質量會在很大程度上影響工程移交。設計團隊負責牽頭編制整個工程的操作和維修綱領性文件，并按照專業(yè)分工，由各施工和技術管理部門、采購部門人員和設備供應商共同參與工程操作和維修手冊的具體編制工作。為滿足業(yè)主操作、維修、拆卸、重新組裝、調(diào)整和修復生產(chǎn)設備的需要，在工程竣工試驗開始之前，承包商應向業(yè)主提供暫行的操作維修手冊。

5.4 備品與備件清單

在合同談判階段，需要對招投標文件涉及移交的備品備件規(guī)格、數(shù)量以及是否有償移交等與業(yè)主進行商談、明確、界定，制定雙方共同認可的詳細備品備件清單，作為合同文件的一部分。在施工階段，承包商按照合同約定的規(guī)格和數(shù)量采購備品備件，并做好移交之前的保管與維護工作，在項目完工移交時，與業(yè)主人員辦理相關移交手續(xù)。

6 結語

由于EPC項目為固定總價項目，業(yè)主按照合同約定的節(jié)點里程碑進行結算，便于業(yè)主控制工程總投資和工期目標，業(yè)主避開了地質、工程量、設備和物資價格及供應等風險，減少了單獨進行設計、采購招標的程序和費用，也減少了設計、采購和施工由不同承包商分別實施情況下業(yè)主大量的協(xié)調(diào)工作。因此，EPC/交鑰匙合同模式廣為國際工程領域業(yè)主所采用。

在EPC合同模式下，工程量不作為結算和支付的依據(jù)，承包商能夠充分發(fā)揮設計對EPC項目采購和施工的統(tǒng)領和規(guī)劃作用，在滿足合同要求和現(xiàn)場施工的前提下，更易于做好項目設計優(yōu)化與變更方面的工作，使得項目總成本更加可控，將項目利益最大化。因此，國際工程EPC項目越來越受到我國工程承包企業(yè)的青睞。此外，由于EPC項目集設計、采購和施工為一體，通過實施國際工程EPC項目，我國承包商可掌控三個環(huán)節(jié)的全部工作，利于帶動“中國制造”進入國際市場。

由于國際工程項目所在國政治、經(jīng)濟及宗教等環(huán)境的差異而具有復雜性的特點，國際工程項目尤其是EPC項目實施難度更大，而項目業(yè)主所規(guī)避的上述相關風險和責任，也毫無保留地轉嫁給EPC承包商，使其承擔超出設計、采購和施工以外的責任和風險。因此，我國企業(yè)需要不斷積累、總結國際工程EPC項目管理方面的經(jīng)驗，加強對整個EPC項目管理過程的管控，不僅要嚴格履行合同內(nèi)自身的責任和義務，而且更要注意規(guī)避或合理處置合同以外的責任和風險，切實保護好自身在項目實施過程中的合法權益，提升我國承包商的國際工程項目管理水平。