搭建全面管理體系實(shí)現(xiàn)銀行業(yè)務(wù)穩(wěn)健增長

張文堯

[摘要]面對日益激烈的市場競爭，為減小管理半徑，提升經(jīng)營管理的精準(zhǔn)性，必須結(jié)合實(shí)際，搭建適合本行的全面管理體系。本文以某股份制銀行為例，概括介紹該銀行某一級分行搭建的管理體系。

[關(guān)鍵詞]管理體系;銀行;預(yù)算

當(dāng)今國內(nèi)商業(yè)銀行之間的競爭愈演愈烈，在銀行業(yè)務(wù)同質(zhì)化的背景下，傳統(tǒng)的價(jià)格戰(zhàn)只會使得各家銀行“多敗俱傷”。因此，搭建全面的管理體系，使財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)相融合，提高精細(xì)化管理水平，是銀行機(jī)構(gòu)亟待提升的重要工作。

一、全面管理體系搭建的必要性

從外部因素看，企業(yè)所在的市場瞬息變化，競爭越來越激烈;從內(nèi)部因素看，如何有效利用現(xiàn)有資源、有效協(xié)調(diào)與聯(lián)動成為銀行管理者必須思考的問題。

對銀行業(yè)的監(jiān)管將是常態(tài)化。在此背景下，銀行業(yè)靠粗放式的規(guī)模擴(kuò)張來獲取發(fā)展難以為繼，這將倒逼銀行從業(yè)務(wù)發(fā)展結(jié)構(gòu)和質(zhì)量上進(jìn)行優(yōu)化，進(jìn)一步激發(fā)銀行內(nèi)生發(fā)展動力。因此，通過業(yè)務(wù)、管理等全面體系的搭建，重塑自身的核心競爭力極為必要?，F(xiàn)結(jié)合某股份制銀行一級分行實(shí)際情況，簡述該行管理體系建設(shè)情況。

二、全面管理體系搭建的具體舉措

管理流程是企業(yè)高效運(yùn)行的重要保障。公司的三大核心管理程序是戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營規(guī)劃/預(yù)算計(jì)劃以及人力資源考核流程。這些管理流程在時(shí)間和內(nèi)容上是相互銜接、相互聯(lián)系的，它們的有機(jī)組合形成了對下屬單位管理的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。

（一）戰(zhàn)略規(guī)劃

戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)對企業(yè)未來三年的目標(biāo)、機(jī)遇和挑戰(zhàn)做出詳細(xì)的分析。該銀行圍繞“做實(shí)主業(yè)、做強(qiáng)本土、做大零售、做細(xì)成本”的戰(zhàn)略導(dǎo)向，制定了全行三年發(fā)展規(guī)劃，明確了路線圖、時(shí)間表和任務(wù)數(shù)。

（二）經(jīng)營計(jì)劃/預(yù)算計(jì)劃

財(cái)務(wù)預(yù)算是企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的控制標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和價(jià)值最大化過程中發(fā)揮著重要作用。預(yù)算計(jì)劃流程如下：

1.確定經(jīng)營目標(biāo)

經(jīng)營的總體思路是：突出業(yè)績導(dǎo)向，注重精準(zhǔn)發(fā)力。以戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向，以利潤最大化為目的，以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為中心，以提升競爭力為手段，用來指導(dǎo)日常經(jīng)營活動。

2.將大目標(biāo)分解成每個階段的目標(biāo)

（1）確定關(guān)鍵指標(biāo)以及年度、季度和月度計(jì)劃。

（2）達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)以及關(guān)鍵指標(biāo)的主要舉措、時(shí)間表、負(fù)責(zé)人、資源需求、客戶開拓以及科技運(yùn)營需求等。

（3）明確現(xiàn)狀和目標(biāo)要求之間的差異，以及填補(bǔ)缺口的具體舉措。

（4）預(yù)測影響經(jīng)營目標(biāo)完成的主要風(fēng)險(xiǎn)、發(fā)生的可能性、影響程度和現(xiàn)有舉措。

3.預(yù)算的編報(bào)

基于業(yè)務(wù)特點(diǎn)的預(yù)算編制需要由各基層單位及業(yè)務(wù)部門共同參與制定。編制預(yù)算首先要編制條線部門預(yù)算，條線部門預(yù)算不是簡單的填寫表格，而是在業(yè)務(wù)重點(diǎn)梳理后，在充分考慮經(jīng)濟(jì)形勢、行業(yè)情況、市場需求、各種政策以及儲備客戶等情況的基礎(chǔ)上，使信貸資源、財(cái)務(wù)資源和人力資源得到高效率配置，并使資源得到充分合理利用的過程。如計(jì)劃加大對新舊動能轉(zhuǎn)化項(xiàng)目、鄉(xiāng)村振興項(xiàng)目的支持力度，則可以在做預(yù)算的時(shí)候結(jié)合本區(qū)域和本單位情況預(yù)估投放金額所需要的信貸資源和財(cái)務(wù)資源。

財(cái)務(wù)預(yù)算是根據(jù)條線部門的預(yù)算，結(jié)合上年度預(yù)算完成情況，進(jìn)而編制資產(chǎn)負(fù)債表和損益表。比如，到年末的時(shí)候，資產(chǎn)負(fù)債表是什么狀態(tài)、損益表顯示能賺多少錢。如果這些情況不清楚，或是根本無法執(zhí)行，則顯示預(yù)算太粗。

有了一個準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)預(yù)算表，等于整個計(jì)劃就已經(jīng)通過了。這個時(shí)候，需要把這個計(jì)劃分編到公司條線、零售條線等各個部門的每季度、每個月上去，由條線再按月分配至經(jīng)營單位。經(jīng)營單位根據(jù)各條線編制的預(yù)算，分解為月計(jì)劃、周計(jì)劃和日計(jì)劃，發(fā)揮預(yù)算為創(chuàng)造利潤而服務(wù)的目的。

4.監(jiān)控經(jīng)營活動

預(yù)算的落地，需要加強(qiáng)定期督導(dǎo)。督導(dǎo)可分為兩級，一是一級分行管理層面的，二是經(jīng)營單位層面。

一級分行層面，每周召開周例會，由業(yè)務(wù)推動小組人員（包含計(jì)財(cái)部、業(yè)務(wù)條線部門、風(fēng)險(xiǎn)部門）匯報(bào)每周業(yè)務(wù)進(jìn)展情況、分析數(shù)據(jù)背后的原因、存在的困難以及下一步工作計(jì)劃;參加每月例會的所有條線部門，對照各自條線的全面預(yù)算分解的階段性目標(biāo)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和不足。

經(jīng)營單位層面，也按周召開相應(yīng)的例會，除了學(xué)習(xí)、宣傳貫徹上級行最新政策導(dǎo)向之外，通過指標(biāo)完成情況督促團(tuán)隊(duì)，讓經(jīng)營活動落實(shí)到預(yù)算的框架中。

5.分析、考核工作業(yè)務(wù)

定期對重點(diǎn)指標(biāo)進(jìn)行跟蹤、督導(dǎo)和通報(bào)，是整個經(jīng)營計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的重要保障。通過分析考核，為下階段預(yù)算的微調(diào)或者來年預(yù)算的編制提供依據(jù)。

（三）人力資源考核

人力資源管理支撐著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，通過績效考評指標(biāo)體系的分解實(shí)現(xiàn)對戰(zhàn)略的傳遞。如2018年機(jī)構(gòu)考核從單純的業(yè)績考核轉(zhuǎn)向多維度、全方位的考核，黨建、風(fēng)險(xiǎn)、合規(guī)和社會責(zé)任維度權(quán)重占到50%以上;發(fā)展轉(zhuǎn)型類指標(biāo)中，將零售業(yè)務(wù)權(quán)重提升到與對公業(yè)務(wù)一致，引導(dǎo)全行轉(zhuǎn)型發(fā)展。在考核結(jié)果運(yùn)用方面，與榮譽(yù)激勵、財(cái)務(wù)資源配置掛鉤，體現(xiàn)與戰(zhàn)略、預(yù)算的有機(jī)銜接。在人員績效管理體系中，根據(jù)每個干部員工所在崗位的責(zé)權(quán)利不同進(jìn)行針對性考核，并將考核結(jié)果與干部使用和員工薪酬緊密關(guān)聯(lián)。

結(jié)語

有效的管理不是一成不變的一個固定模式，它講究的是從實(shí)際出發(fā)，對于不同的事與物，不同的目的，用不同的方法去解決，但是各種解決方法都不會離開管理理念，即最終通過最有效、最節(jié)約、最簡單的辦法達(dá)到效率或利益最大化。管理體系的完善是一個動態(tài)過程，需要在日常工作中不斷的調(diào)整、修正和改善。

參考文獻(xiàn)：

[1]史永翔.搞通財(cái)務(wù)出利潤[M].北京：北京大學(xué)出版社.2014.