當(dāng)前酒店績(jī)效管理存在的問題及改進(jìn)建議

劉青華

摘 要 績(jī)效管理是實(shí)現(xiàn)酒店戰(zhàn)略管理目標(biāo)、體現(xiàn)酒店核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。當(dāng)前，酒店績(jī)效管理存在管理手段單一、績(jī)效管理指標(biāo)體系與戰(zhàn)略目標(biāo)不匹配、績(jī)效管理執(zhí)行不到位等問題，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，不利于酒店的健康發(fā)展。本文從酒店業(yè)當(dāng)前績(jī)效管理的現(xiàn)狀出發(fā)，分析其存在的主要問題，并提出相應(yīng)的改進(jìn)建議。

關(guān)鍵詞 酒店業(yè) 績(jī)效管理 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的日益發(fā)展，人民生活水平的不斷提高，對(duì)旅游及酒店服務(wù)的需求也在不斷增長(zhǎng)，酒店行業(yè)迎來了一個(gè)蓬勃發(fā)展的新時(shí)期。2014年8月21日，國(guó)務(wù)院出臺(tái)《促進(jìn)旅游業(yè)改革發(fā)展的若干意見》，到2020年，國(guó)內(nèi)關(guān)于旅游的總消費(fèi)額達(dá)到5.5萬(wàn)億元，全國(guó)年出游率達(dá)到4.5次/人，旅游業(yè)增加值（Tourism Value Added，簡(jiǎn)稱“TVA”）占GDP大于5%。同時(shí)，商務(wù)活動(dòng)的頻繁發(fā)生，比如商務(wù)人士出席各種商務(wù)會(huì)議、交流會(huì)議、酒會(huì)、年會(huì)等，這些對(duì)住宿的要求都對(duì)酒店業(yè)發(fā)展起到了推波助瀾的作用。各地酒店也呈井噴式增長(zhǎng)，酒店業(yè)建設(shè)出現(xiàn)過度超前的現(xiàn)象，不少大中城市由于客房出租率不斷下降，互相壓價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，引起經(jīng)濟(jì)效益滑坡。同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)、缺乏個(gè)性、員工整體素質(zhì)不高、信息技術(shù)落后、品牌效益欠缺是目前酒店業(yè)存在的普遍問題。抓住經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新時(shí)期，努力提供優(yōu)質(zhì)的酒店服務(wù)，不斷苦練內(nèi)功，提高自身的內(nèi)在素質(zhì)，才能在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的酒店行業(yè)立于不敗之地。績(jī)效管理指標(biāo)是當(dāng)前一致公認(rèn)的實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、體現(xiàn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵指標(biāo)，因此構(gòu)建合理的績(jī)效管理體系對(duì)于酒店來說至關(guān)重要。當(dāng)前，酒店在績(jī)效管理上存在管理層對(duì)績(jī)效管理手段認(rèn)識(shí)不足、績(jī)效管理指標(biāo)單一、績(jī)效管理指標(biāo)體系與戰(zhàn)略目標(biāo)不匹配、績(jī)效管理執(zhí)行不到位等問題，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，不利于酒店的健康發(fā)展。

一、當(dāng)前酒店績(jī)效管理存在的問題

績(jī)效管理是指對(duì)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的工作績(jī)效進(jìn)行識(shí)別、衡量以及開發(fā)，并使績(jī)效與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致的一個(gè)持續(xù)性過程。績(jī)效管理要求管理者確保員工的工作活動(dòng)和產(chǎn)出與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，并借此幫助組織贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，績(jī)效管理在員工績(jī)效和組織目標(biāo)之間就建立起直接的聯(lián)系，從而明晰員工對(duì)組織作出的貢獻(xiàn)。通過筆者的調(diào)查分析，結(jié)合筆者從事的酒店績(jī)效管理的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)酒店在績(jī)效管理方面存在諸多問題，導(dǎo)致酒店管理效率低下、員工工作目標(biāo)不明確、工作積極性不高、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。主要表現(xiàn)在以下方面：

（一）績(jī)效管理指標(biāo)與酒店戰(zhàn)略目標(biāo)匹配度不高

酒店的戰(zhàn)略目標(biāo)分為長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)，短期目標(biāo)應(yīng)為實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)的分解，而為實(shí)現(xiàn)酒店戰(zhàn)略目標(biāo)，酒店管理者應(yīng)將短期目標(biāo)進(jìn)一步分解為各部門的績(jī)效管理指標(biāo)，促使各部門管理者及員工上下一心，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略而共同努力。同時(shí)，績(jī)效管理指標(biāo)也是協(xié)調(diào)各部門工作，保證各部門工作目標(biāo)協(xié)同一致的關(guān)鍵指標(biāo)。但是，現(xiàn)實(shí)中很多酒店管理者對(duì)績(jī)效管理存在認(rèn)識(shí)不足的現(xiàn)象，對(duì)酒店的戰(zhàn)略目標(biāo)宣傳不到位，缺乏與員工的深入溝通，未能把酒店整體目標(biāo)與每個(gè)員工的崗位目標(biāo)結(jié)合，酒店各成員并不能為實(shí)現(xiàn)酒店戰(zhàn)略目標(biāo)而發(fā)揮自身最大的能力，員工對(duì)酒店的戰(zhàn)略目標(biāo)不甚了解，對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)的認(rèn)同度不高。

（二）績(jī)效管理手段運(yùn)用不理想

酒店員工甚至包括酒店管理者對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)不足，往往將績(jī)效管理等同于績(jī)效考核。年終歲末，行政財(cái)務(wù)部通知各部門進(jìn)行年終考核。在一陣手忙腳亂之后，各層級(jí)人員將考核表格交給行政財(cái)務(wù)部歸檔保存，考核結(jié)果主要運(yùn)用于年終績(jī)效獎(jiǎng)金的分配。隨著獎(jiǎng)金分配到位，所謂的績(jī)效管理也就告一段落。這樣簡(jiǎn)單地把績(jī)效考核等同于績(jī)效管理，最終會(huì)給酒店帶來許多消極影響：第一，員工改善績(jī)效的動(dòng)力來源于利益的驅(qū)使和對(duì)懲罰的懼怕；第二，績(jī)效考核往往把管理者推向了員工的對(duì)立面，二者極易產(chǎn)生沖突和矛盾，最終對(duì)人員和服務(wù)質(zhì)量的穩(wěn)定和提升都產(chǎn)生了負(fù)面影響；第三，這種只問結(jié)果不問過程的管理方式不利于培養(yǎng)資歷較淺、缺乏經(jīng)驗(yàn)和工作能力的員工，他們?nèi)菀自谶@種考核模式下自暴自棄，并將失敗的原因歸咎于他人和外部環(huán)境；第四，導(dǎo)致業(yè)績(jī)平平的員工對(duì)業(yè)績(jī)優(yōu)秀者產(chǎn)生抵觸和排擠，認(rèn)為別人多得的其實(shí)就是自己失去的，繼而進(jìn)一步減弱個(gè)人主觀能動(dòng)性的發(fā)揮。

（三）績(jī)效管理指標(biāo)太單一

定量指標(biāo)基于過去對(duì)外來趨勢(shì)的把控，定性指標(biāo)具有預(yù)測(cè)性與相關(guān)性，需要兩者有機(jī)結(jié)合。很多酒店的績(jī)效指標(biāo)存在設(shè)計(jì)單一、缺乏權(quán)重的問題，在設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)時(shí)，更多的是關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)，而忽略了對(duì)其他方面的評(píng)價(jià)，只是單純地考察收入與支出，績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果不夠全面。這種只重視財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)的績(jī)效管理方法會(huì)帶來許多問題，酒店的經(jīng)營(yíng)收支固然重要，但酒店的服務(wù)質(zhì)量、員工的工作態(tài)度、員工的創(chuàng)新及學(xué)習(xí)能力等一系列定性方面的關(guān)鍵指標(biāo)都不列入績(jī)效管理指標(biāo)體系，必然會(huì)給酒店管理帶來一定的負(fù)面影響。

（四）績(jī)效溝通與反饋缺乏

績(jī)效管理結(jié)果涉及領(lǐng)域太窄，只與薪酬福利的高低掛鉤，對(duì)人事調(diào)整的影響不大，并且得出結(jié)果后沒有與員工進(jìn)一步的溝通反饋?？?jī)效反饋既是一個(gè)績(jī)效循環(huán)的終點(diǎn)，同時(shí)也是下一個(gè)績(jī)效循環(huán)的起點(diǎn)，起著承上啟下的關(guān)鍵作用，績(jī)效反饋的設(shè)置是為了建立一條通道，一條員工可以和酒店高層直接對(duì)話的通道。這條通道的存在，能夠有力地保障整個(gè)體系在員工心目中的公平性，它不僅能在員工受到不公平考核時(shí)給予幫助，同時(shí)對(duì)管理者也是一種約束，繼而讓員工對(duì)酒店、對(duì)績(jī)效管理體系產(chǎn)生認(rèn)同感。讓員工改進(jìn)不足之處，幫助員工提高技能，加強(qiáng)服務(wù)意識(shí)。同時(shí)還需要根據(jù)績(jī)效反饋結(jié)果，適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略方案，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、酒店績(jī)效管理改進(jìn)的建議

（一）酒店績(jī)效管理指標(biāo)的選取應(yīng)圍繞酒店戰(zhàn)略展開

酒店的發(fā)展有賴于戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，績(jī)效管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、體現(xiàn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵管理手段，酒店績(jī)效管理指標(biāo)體系的構(gòu)建是實(shí)現(xiàn)酒店戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段。酒店管理者應(yīng)設(shè)定酒店的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)和短期戰(zhàn)略目標(biāo)，并將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解，化為部門可執(zhí)行的績(jī)效管理指標(biāo)，各部門再根據(jù)下達(dá)的績(jī)效管理指標(biāo)制定員工的崗位工作目標(biāo)，保證酒店部門和員工工作目標(biāo)與酒店戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性。同時(shí)，在酒店內(nèi)部，還應(yīng)加大對(duì)酒店戰(zhàn)略目標(biāo)的宣傳與解讀，使各部門管理者和員工都能清楚自己的工作目標(biāo)，加強(qiáng)員工對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)同感和責(zé)任感。對(duì)部門績(jī)效管理指標(biāo)有疑問和實(shí)施過程存在沖突的地方，及時(shí)溝通引導(dǎo)，同時(shí)加以協(xié)調(diào)，保證績(jī)效管理指標(biāo)的有效實(shí)施，為戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供切實(shí)保障。endprint

（二）構(gòu)建合理的績(jī)效管理指標(biāo)體系

結(jié)合酒店定量與定性戰(zhàn)略管理目標(biāo)，根據(jù)平衡計(jì)分卡維度劃分，我們可以把酒店的戰(zhàn)略目標(biāo)初步分成財(cái)務(wù)、顧客、運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)維度，對(duì)酒店的整體目標(biāo)進(jìn)行細(xì)分，各維度之間相互支撐關(guān)聯(lián)、相互融會(huì)循環(huán)，使戰(zhàn)略實(shí)施的步驟更加明晰，細(xì)分目標(biāo)與整體目標(biāo)有機(jī)統(tǒng)一。在財(cái)務(wù)維度指標(biāo)體系方面，我們可以選取主營(yíng)業(yè)務(wù)收入、銷售增長(zhǎng)率、成本控制率、經(jīng)營(yíng)毛利率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、人均銷售增長(zhǎng)率等財(cái)務(wù)指標(biāo)。在客戶方面，可以選取客戶增加數(shù)、新顧客增加數(shù)、電子商務(wù)渠道占比、顧客滿意度等指標(biāo)。在運(yùn)營(yíng)方面，可以選取質(zhì)檢與培訓(xùn)得分、固定資產(chǎn)完整率、資產(chǎn)維護(hù)響應(yīng)時(shí)間等指標(biāo)。在學(xué)習(xí)與發(fā)展方面，可以選取員工滿意度、核心員工流失數(shù)、人均培訓(xùn)小時(shí)數(shù)等指標(biāo)。

（三）制定合理的績(jī)效管理考核體系

績(jī)效管理是對(duì)員工貢獻(xiàn)的一種肯定與回報(bào)，對(duì)員工的工作態(tài)度予以科學(xué)評(píng)定，對(duì)優(yōu)秀者進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)與贊許。績(jī)效管理還能充分挖掘員工的潛能，幫助員工及時(shí)解決工作中的問題，糾正錯(cuò)誤，實(shí)現(xiàn)人力資源的最優(yōu)化。酒店應(yīng)建立以工資分配為主，人事調(diào)整、教育培訓(xùn)為輔的績(jī)效管理考核體系，優(yōu)化工資分配制度，實(shí)行差異化分配，并引入酒店部門貢獻(xiàn)成果整體評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)將個(gè)人業(yè)績(jī)作為工資分配的考核標(biāo)準(zhǔn)。明晰各崗位部門的任職條件、職責(zé)與權(quán)限，建立多元化的職業(yè)發(fā)展道路，以復(fù)合型人才為核心，以績(jī)效制度為平臺(tái)，以系統(tǒng)化教育培訓(xùn)為手段，以提升員工素質(zhì)與促進(jìn)酒店發(fā)展為目標(biāo)。同時(shí)，注重績(jī)效的反饋與溝通，幫助員工認(rèn)識(shí)工作中存在的不足，提升工作能力，發(fā)現(xiàn)績(jī)效管理中可能存在的問題，及時(shí)改善，為下一個(gè)績(jī)效管理循環(huán)奠定工作基礎(chǔ)，使績(jī)效管理工作不斷完善，為實(shí)現(xiàn)酒店戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。

（作者單位為蘇州衛(wèi)生職業(yè)技術(shù)學(xué)院）

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