財務(wù)共享中心支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展：基于長虹的案例分析

●吳玥瑭

“共享”是現(xiàn)今我國經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的熱點(diǎn)問題之一，被寫入《國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展第十三個五年規(guī)劃綱要》和《政府工作報告》之中。早在2013年《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》（財會[2013]20號）第三十四條要求：規(guī)模大、分支多的企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)積極借助信息手段促進(jìn)財務(wù)工作的集中，逐步建立財務(wù)共享服務(wù)中心。財務(wù)共享中心建設(shè)的初衷是要解決會計核算問題，隨著財務(wù)職能重心向決策支持的不斷轉(zhuǎn)移，也就開始了財務(wù)轉(zhuǎn)型并服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。財務(wù)共享中心將價值創(chuàng)造較低的會計核算流程借助互聯(lián)網(wǎng)平臺集約化處理，控制會計核算成本、加強(qiáng)集團(tuán)整體管控力度，促進(jìn)財會人員從事更有價值的與企業(yè)運(yùn)營和戰(zhàn)略相關(guān)的工作。財務(wù)共享中心在集中會計核算的同時創(chuàng)造了海量會計、財務(wù)等相關(guān)數(shù)據(jù)，如何將這些海量數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為有價值的決策支持信息，支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展與轉(zhuǎn)型成為管理層亟待解決的難題之一。

財務(wù)共享中心相關(guān)研究內(nèi)容不斷得以豐富。從理論上來看，Den-burgh（2000）、Bryan（2002）、Fahy（1999）等一致認(rèn)為財務(wù)共享服務(wù)中心能整合資源、降本增效、創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，以此為企業(yè)創(chuàng)造價值。共享管理研究的鼻祖BarbaraE.Quinn（1998）提出共享管理本質(zhì)上是一種商業(yè)模式，面向顧客并獲得回報。Schulman（1999）提出財務(wù)共享模式是將財務(wù)集中起來提供低成本、高水平、快速度的服務(wù)并創(chuàng)造價值的過程。Moller（1997）認(rèn)為共享服務(wù)中心應(yīng)該保持獨(dú)立性并集合資源，給相關(guān)人員提供技術(shù)支持。Bryan Bergeron（2003）發(fā)現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)是營造一個高水平、高效率、低成本、有價值的服務(wù)平臺。從企業(yè)實(shí)踐視角來看，財務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)行模式越來越受到企業(yè)歡迎。根據(jù)英國注冊會計師協(xié)會的調(diào)查，《財富》500強(qiáng)的一半以上和 《財務(wù)》100強(qiáng)企業(yè)的80%以上都已建立共享服務(wù)中心。據(jù)埃森哲公司數(shù)據(jù)顯示，30余家跨國公司成立財務(wù)共享服務(wù)中心后減少財務(wù)運(yùn)作成本30%。2005年中興通訊是國內(nèi)最早創(chuàng)立財務(wù)共享服務(wù)中心的公司。

長虹集團(tuán) （簡稱長虹）成立于1958年，立業(yè)于軍工，興業(yè)于家電行業(yè)，經(jīng)過50多年發(fā)展，現(xiàn)已擁有220余家子公司，分支機(jī)構(gòu)遍布全國。我國彩電行業(yè)的市場占有情況已經(jīng)接近穩(wěn)定，2000年之前長虹以彩電為主，通過聚焦戰(zhàn)略成為了國內(nèi)彩電大王，但是由于長期陷于價格戰(zhàn)競爭中，利潤沒有獲得突破，急需進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，同時進(jìn)行了財務(wù)共享中心的建設(shè)。目前，長虹財務(wù)共享服務(wù)中心的總部設(shè)在四川綿陽，服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)遍布北京、上海、廣州、成都等全國多個主要中心城市，有員工400余人，在全國建有37個分中心，為近20家客戶提供財務(wù)和會計共享服務(wù)，其中有3家客戶年營業(yè)收入在10億元以上，1家優(yōu)質(zhì)客戶年營業(yè)收入突破100億元。

一、長虹集團(tuán)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變

(一)長虹的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變

1、三坐標(biāo)戰(zhàn)略。2000年之前長虹的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)是彩電獨(dú)大，采取聚焦戰(zhàn)略形成了競爭優(yōu)勢。2004年，長虹提出“三坐標(biāo)方針”，從產(chǎn)業(yè)價值鏈、產(chǎn)業(yè)形態(tài)、商業(yè)模式等方面開始轉(zhuǎn)型。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之后，長虹在軟硬件、信息家電、IT增值服務(wù)等方面彌補(bǔ)原來的短板，業(yè)務(wù)遍布家電、房地產(chǎn)、軍工等領(lǐng)域，成為綜合性家電產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。然而，長虹向行業(yè)鏈上游延伸的過程中，在面臨投資等離子面板和液晶面板的決策時錯誤選擇了等離子面板，這項技術(shù)最終被市場淘汰，直接導(dǎo)致了長虹被競爭對手趕超。

2、新三坐標(biāo)戰(zhàn)略。2013年，長虹提出了“新三坐標(biāo)戰(zhàn)略”，利用大數(shù)據(jù)、云平臺等先進(jìn)技術(shù)，構(gòu)建“終端+平臺+內(nèi)容+服務(wù)”的新商業(yè)模式?！靶氯鴺?biāo)戰(zhàn)略”圍繞“智能化、網(wǎng)絡(luò)化、協(xié)同化”三個方向開展工作，連接這三者的紐帶是人。智能化是指通過智能終端和傳感器接口，打造硬件運(yùn)行的軟件平臺；網(wǎng)絡(luò)化是利用云平臺和大數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)智能終端產(chǎn)品的連接、協(xié)同、交互，搭建家庭互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)；系統(tǒng)化是指創(chuàng)造智慧社區(qū)、智慧家庭這兩類全新的商業(yè)模式，為用戶提供更智能、更貼心的服務(wù)。

3、十三五戰(zhàn)略。2016年，長虹調(diào)整了發(fā)展方針，力爭到2020年回歸行業(yè)前列。做大做強(qiáng)綜合家電、IT增值服務(wù)、軍工這三項核心主業(yè)，同時拓展新興領(lǐng)域，以實(shí)現(xiàn)千億利潤為目標(biāo)，成為一家在全球擁有影響力、號召力，引領(lǐng)時代發(fā)展方向和趨勢的集團(tuán)。此外，長虹采取產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略，尋找企業(yè)新利潤增長點(diǎn)，將主營產(chǎn)品從低端傳統(tǒng)產(chǎn)品向高端液晶、等離子產(chǎn)品轉(zhuǎn)變。接著利用數(shù)字化、信息化技術(shù)從產(chǎn)業(yè)鏈尋求突破，在保持核心業(yè)務(wù)技術(shù)投入的同時，形成以數(shù)字電視整機(jī)為主，以關(guān)鍵配套元件為輔的一體化產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)。

(二)長虹實(shí)施財務(wù)共享中心的動因

1、企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整需要減少基礎(chǔ)、重復(fù)工作。長虹經(jīng)歷了從傳統(tǒng)家電企業(yè)到多元化、綜合型跨國企業(yè)集團(tuán)的轉(zhuǎn)型，建立了大量的分子公司以及相應(yīng)的財務(wù)組織，這需要配置相關(guān)團(tuán)隊能夠勝任各個下屬公司的財務(wù)管理職能。從集團(tuán)整體角度看，各分子公司財務(wù)人員職能有所重復(fù)，存在一定的人員冗余負(fù)擔(dān)，沒有在集團(tuán)層面形成專業(yè)化的分工進(jìn)而導(dǎo)致組織效率低下。財務(wù)人員的精力耗費(fèi)在大量基礎(chǔ)性、重復(fù)性工作上，不能發(fā)揮業(yè)務(wù)支持和戰(zhàn)略推進(jìn)作用。

2、強(qiáng)化財務(wù)管控需要實(shí)時同步信息同享。長虹集團(tuán)總部對分子公司的指令和政策要層層傳達(dá)，且難以對這些指令執(zhí)行情況進(jìn)行有效監(jiān)督，同時，各個子公司之間的財務(wù)核算和處理的過程不能實(shí)現(xiàn)同步信息同步，其核算結(jié)果只能一層一層從下向上匯報，而這嚴(yán)重影響了集團(tuán)總部對下屬公司的管控權(quán)力，相關(guān)政策也無法得到快速有效落實(shí)和執(zhí)行。此外，各分子公司具有獨(dú)立法人的身份，具有自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的權(quán)利，能夠決定財務(wù)人員的考核和薪資，財務(wù)人員迫于壓力，會屈服于分子公司而拒絕落實(shí)集團(tuán)政策。

3、降低財務(wù)管理成本的需要。每個分子公司財務(wù)部門的建立都需要配置財務(wù)人員，由于財務(wù)部門之間無法進(jìn)行快速支援，對財務(wù)人員的素質(zhì)和能力提出一定的要求，造成高昂的人工成本。財務(wù)共享服務(wù)模式集中管理各下屬公司的業(yè)務(wù)，制定統(tǒng)一的制度規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，使得幾百個分子公司的財務(wù)人員得以在一個財務(wù)共享中心中形成有效的分工一同完成工作，使得運(yùn)營更加精細(xì)、資源配置更優(yōu)。這不僅僅降低了企業(yè)的成本，還使財務(wù)人員從財務(wù)會計工作中解放出來，能夠發(fā)揮管理會計職能，并且強(qiáng)化了執(zhí)行力，為業(yè)務(wù)部門和管理層提供更加有價值的決策支持信息。

(三)長虹財務(wù)共享中心的發(fā)展過程

在建設(shè)初期，企業(yè)一般將財務(wù)共享中心作為內(nèi)部職能部門，后續(xù)根據(jù)財務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展情況及企業(yè)戰(zhàn)略需要向獨(dú)立運(yùn)營責(zé)任主體和營利組織兩種方式拓展和延伸，長虹財務(wù)共享中心從成立到現(xiàn)在經(jīng)歷了四個階段的發(fā)展，具體如表1所示。

2005年，長虹進(jìn)入財務(wù)轉(zhuǎn)型的萌芽期，為企業(yè)內(nèi)部提供財務(wù)服務(wù)。此時，由于分子公司的不斷增加導(dǎo)致集團(tuán)掌控難度增大。長虹結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃將總公司與分子公司的財務(wù)核算相分離，將財務(wù)部門職能一分為二，即管理和服務(wù)兩種職能。其中，服務(wù)職能形成了財務(wù)服務(wù)中心，也就是現(xiàn)在稱為財務(wù)共享服務(wù)中心的前身。

2008年，長虹財務(wù)共享中心完成內(nèi)部建設(shè)，正式為外部企業(yè)提供財務(wù)咨詢服務(wù)。長虹繼續(xù)推進(jìn)財務(wù)改革，財務(wù)服務(wù)中心改名為財務(wù)共享服務(wù)中心，在財務(wù)服務(wù)市場上開始掛牌運(yùn)作，邁出了為外部企業(yè)提供會計財務(wù)咨詢服務(wù)的第一步。2009年，長虹財務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)入發(fā)展期。流程優(yōu)化設(shè)計提高了質(zhì)量管理，制定操作規(guī)范完善了制度管理，跨組織平臺優(yōu)化設(shè)計加強(qiáng)了服務(wù)管理。在子公司幫助下建立了以ERP為內(nèi)、以WEB為外的雙平臺支撐，以財務(wù)核心系統(tǒng)、財務(wù)協(xié)助系統(tǒng)和業(yè)務(wù)協(xié)作系統(tǒng)為核心的 “3+2”一體化財務(wù)信息體系。財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部，不斷推進(jìn)財務(wù)共享服務(wù)的自動化、無紙化、云化升級；中心外部，支持企業(yè)從海內(nèi)向全球進(jìn)軍。

2011年，長虹財務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)現(xiàn)自主獨(dú)立運(yùn)營階段。財務(wù)共享服務(wù)中心將信息系統(tǒng)平臺升級為SEI平臺模式，并建立了市場化機(jī)制，吸引了一批優(yōu)質(zhì)客戶，幫他們建設(shè)財務(wù)共享中心，或是提供咨詢服務(wù)，獲得一定的報酬并可以實(shí)現(xiàn)自主獨(dú)立運(yùn)營。

表1 長虹財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)階段

(四)財務(wù)共享中心對長虹集團(tuán)戰(zhàn)略的支撐

從2005年長虹開始建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心開始，財務(wù)共享中心的戰(zhàn)略經(jīng)歷了從傳統(tǒng)的交易處理到管理控制，再到?jīng)Q策支持的轉(zhuǎn)變。

1、財務(wù)共享中心是集團(tuán)內(nèi)部職能部門，完成集團(tuán)財務(wù)核算。2005年至2006年，長虹內(nèi)部交易處理的階段。公司處于高速發(fā)展的擴(kuò)張時期，新建的分支機(jī)構(gòu)具有財務(wù)核算和會計核算控制成本的需求，給集團(tuán)發(fā)展帶來了巨大的壓力，長虹急需合適的財務(wù)人員并解決成本的問題。集團(tuán)尋求財務(wù)改革，開始規(guī)劃財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)，以期降低成本，提升總體業(yè)績，改善運(yùn)營資本。

2、財務(wù)共享中心作為獨(dú)立主體運(yùn)營，為集團(tuán)管理提供支持。2006年至2009年，長虹進(jìn)入風(fēng)險可控戰(zhàn)略期。實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)的舉措大大改善了公司的成本問題，長虹不滿足財務(wù)共享服務(wù)降低成本的作用，希望其在企業(yè)管理方面發(fā)揮更大的作用。公司對財務(wù)職能進(jìn)行了分離，設(shè)立財務(wù)管理中心和財務(wù)服務(wù)中心，以期強(qiáng)化內(nèi)控管理，防范內(nèi)部管理風(fēng)險，提高數(shù)據(jù)透明度。

3、財務(wù)共享中心轉(zhuǎn)型為財務(wù)服務(wù)供應(yīng)商，承包外部企業(yè)的工作。2009年至今，長虹的戰(zhàn)略調(diào)整為財務(wù)轉(zhuǎn)型階段。公司財務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)已經(jīng)完善，具有豐富的對外服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，財務(wù)共享服務(wù)的流程管控方面具備了相應(yīng)的理論系統(tǒng)和堅實(shí)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。長虹財務(wù)共享中心已實(shí)現(xiàn)從完成財務(wù)核算的基礎(chǔ)工作到支持公司戰(zhàn)略決策的轉(zhuǎn)型，能夠?yàn)閮?nèi)外部客戶提供高質(zhì)量的服務(wù)，增強(qiáng)了公司滿足未來財務(wù)需求的彈性。財務(wù)共享服務(wù)中心通過響應(yīng)外部公司建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心，提供相關(guān)財務(wù)共享服務(wù)，實(shí)現(xiàn)了盈利。

三、長虹財務(wù)共享中心實(shí)施的績效評價

（一）減少用工成本

長虹通過建立財務(wù)共享服務(wù)中心，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)資源的集約化管理，進(jìn)而解決快速擴(kuò)張的資源重復(fù)配置的隱患。長虹的銷售規(guī)模從2007年的230.47億元起步，到2016年快速增長為671.75億元，增長了近3倍；長虹的子公司數(shù)量在2007年只有41家，到2016年增長為220家，增長了5倍多。經(jīng)過財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)與投入使用，同期公司財務(wù)人員僅僅增長了20%，即從2007年的957人增長到2016年的1167人，而且2016年每家公司平均財務(wù)人員數(shù)量僅為十年前的四分之一，但財務(wù)人均產(chǎn)出從2007年的0.24上升為2016年的0.58，十年期間提升了兩倍。具體如表2所示。

表2 公司規(guī)模及財務(wù)人員變化

（二）降低業(yè)務(wù)處理時間

財務(wù)處理效率得到普遍提升，進(jìn)而使客戶對財務(wù)服務(wù)滿意度得到顯著提高。以費(fèi)用報銷為例，在傳統(tǒng)模式下，財務(wù)人員從提報到款項終到賬，一般至少需要7天以上，有的甚至需要半個月；通過財務(wù)共享服務(wù)中心處理，財務(wù)人員只需要在系統(tǒng)中提交申請，然后經(jīng)過各級主管簽批，報銷數(shù)據(jù)便可以傳至共享服務(wù)中心，銀企互聯(lián)系統(tǒng)直接付款到員工賬戶上，理論上整個流程花費(fèi)時間只有20分鐘，財務(wù)共享幫助企業(yè)做到實(shí)時報銷，這對財務(wù)核算以及員工業(yè)務(wù)開展都形成了極為便利的條件保障。

（三）提升財務(wù)數(shù)據(jù)及時性

財務(wù)共享之前，長虹的各個分子公司大約要花費(fèi)半個月對財務(wù)報表數(shù)據(jù)進(jìn)行人工統(tǒng)計和整理，然后統(tǒng)一匯總上交給總部財務(wù)部門，總部財務(wù)部門再花10天左右的時間將下屬公司的報表和總部的財務(wù)報表進(jìn)行數(shù)據(jù)分析對比，這樣季度的財務(wù)分析會議就要在次月25號左右才能舉行，造成信息嚴(yán)重滯后，無法及時為管理者提供有效的財務(wù)信息。而在實(shí)現(xiàn)財務(wù)共享之后，各分子公司的財務(wù)數(shù)據(jù)信息都存儲在共享系統(tǒng)中，財務(wù)報表自動生成上傳到總部，這為季度財務(wù)分析會議的召開大約節(jié)省了10天的時間。

（四）支持企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略

長虹財務(wù)共享中心通過戰(zhàn)略財務(wù)和業(yè)務(wù)財務(wù)雙線實(shí)現(xiàn)為企業(yè)提供經(jīng)營決策支持。戰(zhàn)略財務(wù)與業(yè)務(wù)財務(wù)互為支撐，戰(zhàn)略財務(wù)要落實(shí)業(yè)務(wù)單元的管理需求，業(yè)務(wù)財務(wù)要提供業(yè)務(wù)單元的真實(shí)信息，為戰(zhàn)略決策服務(wù)。一方面，戰(zhàn)略財務(wù)從公司層面發(fā)揮控制和管理作用，包括為公司提供財務(wù)決策，發(fā)揮導(dǎo)向作用，建立交易控制管理體系，通過對稅務(wù)、核算、資金、外匯等領(lǐng)域的集中研究，為公司領(lǐng)導(dǎo)者提供決策支持。它以預(yù)算管理和成本戰(zhàn)略為起點(diǎn)，通過財資管理、收款管理、商務(wù)管理、稅務(wù)籌劃實(shí)現(xiàn)過程控制，以績效考核的方式對結(jié)果進(jìn)行評價，最后為幫長虹提供投融資決策。另一方面，業(yè)務(wù)財務(wù)主動要切入價值鏈的市場、研發(fā)、采購、運(yùn)輸、維護(hù)等環(huán)節(jié)，對應(yīng)滲透到市場需求分析、研發(fā)費(fèi)用管理、材料成本分析、經(jīng)營情況分析等經(jīng)營的全過程，為長虹財務(wù)管理提供支撐。

四、長虹財務(wù)共享中心建設(shè)發(fā)展過程中的不足

長虹在實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)的過程中雖取得了不小的成就，但是在戰(zhàn)略、管理和技術(shù)方面仍然存在著一些問題，這也制約了長虹的發(fā)展速度。

（一）市場戰(zhàn)略與財務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略難以匹配

長虹雖然已經(jīng)進(jìn)入了財務(wù)轉(zhuǎn)型階段，但是由于其全球化推進(jìn)并不理想，市場戰(zhàn)略的實(shí)施出現(xiàn)了遲滯，并沒有完全發(fā)揮長虹財務(wù)共享服務(wù)的效果。實(shí)施財務(wù)共享，首先要明確業(yè)務(wù)范圍，其優(yōu)勢在于執(zhí)行重復(fù)性、標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)，不適用于業(yè)務(wù)需求多變的工作。長虹業(yè)務(wù)范圍的局限關(guān)系到共享服務(wù)中心與企業(yè)其他財務(wù)組織間的職責(zé)界定和利益劃分，會造成共享服務(wù)實(shí)施過程中組織內(nèi)部運(yùn)行不暢，產(chǎn)生部門間協(xié)作障礙，影響共享服務(wù)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

（二）員工隊伍建設(shè)面臨挑戰(zhàn)

財務(wù)人員能力與素質(zhì)面臨挑戰(zhàn)。財務(wù)工作轉(zhuǎn)移到財務(wù)共享中心，使財務(wù)人員遠(yuǎn)離了其他業(yè)務(wù)工作，在處理違規(guī)業(yè)務(wù)時，認(rèn)知敏感性降低。第一，財務(wù)共享中心的任務(wù)分工不合理，造成部分財務(wù)人員工作積極性和效率低下。面對內(nèi)容枯燥、簡單的財務(wù)性基礎(chǔ)工作，業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、有遠(yuǎn)大抱負(fù)的員工覺得自己沒有得到重點(diǎn)培養(yǎng)，對公司財務(wù)變革產(chǎn)生抵觸心理，帶來優(yōu)秀人才流失的風(fēng)險，進(jìn)一步降低新員工加入財務(wù)共享中心的積極性。第二，在財務(wù)共享服務(wù)中心工作的人員工資低，提升空間小，人員管理缺乏有效激勵機(jī)制，財務(wù)共享人員經(jīng)常離職尋找更好出路。第三，由于長虹財務(wù)共享中心的反饋機(jī)制缺乏強(qiáng)制性，財務(wù)人員話語權(quán)受限，向集團(tuán)提出的財務(wù)建議難以被采納。

（三）缺乏信息系統(tǒng)日常檢查、維護(hù)以及應(yīng)急規(guī)范

長虹財務(wù)共享服務(wù)通過流程再造，使得所有業(yè)務(wù)處理都可以通過信息系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)。由于企業(yè)過于龐大，企業(yè)層級末端的小型組織變化較快，仍然會存在系統(tǒng)平臺更新緩慢，會造成信息系統(tǒng)都是閉塞的系統(tǒng)，無法做到交互聯(lián)系，信息分享不現(xiàn)實(shí)。而且系統(tǒng)在各個發(fā)展階段過程中可能會使用不同的技術(shù)或不同的平臺，不同技術(shù)或平臺之間能否兼容是影響信息系統(tǒng)使用效果的重要因素，信息系統(tǒng)辦公還可能出現(xiàn)數(shù)據(jù)泄露或丟失等情況，系統(tǒng)的安全性和可靠性會給財務(wù)共享服務(wù)的實(shí)施效果帶來重大影響。

（四）流程優(yōu)化機(jī)制有待完善

長虹財務(wù)共享服務(wù)的特征表現(xiàn)為，整個集團(tuán)具有作業(yè)流程和業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)是統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)化的。只有標(biāo)準(zhǔn)化流程、規(guī)范化作業(yè)流程才能提升財務(wù)工作的效率。長虹的流程都是由內(nèi)部子公司虹信軟件進(jìn)行流程管理和流程再造設(shè)計，存在一些缺陷，如設(shè)計流程未充分考慮內(nèi)控需求造成財務(wù)流程與業(yè)務(wù)流程脫節(jié)，質(zhì)量目標(biāo)沒有流程分析為基礎(chǔ)。長虹財務(wù)共享服務(wù)中心如果不完善流程優(yōu)化機(jī)制，可能會由于缺乏競爭，而缺乏流程持續(xù)改進(jìn)的動力，成為進(jìn)行日常業(yè)務(wù)運(yùn)營的集中化模式。

五、長虹提升財務(wù)共享中心實(shí)施效果的改進(jìn)建議

（一）財務(wù)共享中心職能升級，從基礎(chǔ)業(yè)務(wù)向高級業(yè)務(wù)演變

長虹財務(wù)共享中心已經(jīng)實(shí)現(xiàn)自主運(yùn)營，下一步應(yīng)該向財務(wù)公司、管理咨詢、培訓(xùn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。為了提升財務(wù)共享中心的價值，長虹可以以顧客為突破口，關(guān)注顧客付款行為、評估顧客信用等級，洞察顧客信用風(fēng)險，預(yù)測顧客信用額度，從而提升客戶服務(wù)領(lǐng)域的商業(yè)管理，為企業(yè)獲取更多的商業(yè)信息，創(chuàng)造商業(yè)價值。

目前，長虹的財務(wù)共享中心還是費(fèi)用報銷、應(yīng)收核算、應(yīng)付核算、總賬報表等非核心的財務(wù)會計處理基礎(chǔ)工作，尚未完全發(fā)揮數(shù)據(jù)全面的優(yōu)勢。長虹財務(wù)共享中心要加快從原本簡單的財務(wù)核算中心向新的數(shù)據(jù)共享中心轉(zhuǎn)變，優(yōu)化數(shù)據(jù)提煉、數(shù)據(jù)共享、數(shù)據(jù)分析等工作，提供企業(yè)決策服務(wù)，利用大數(shù)據(jù)技術(shù)逐步發(fā)展績效分析、預(yù)算分析、應(yīng)力分析等高級業(yè)務(wù)。

（二）創(chuàng)造人才培養(yǎng)體系，完善激勵機(jī)制

財務(wù)共享中心實(shí)施前做好溝通工作，通過宣傳手冊、會議討論和課程培訓(xùn)等方式，引導(dǎo)員工從思想上接受財務(wù)變革，消除其抵觸心理。合理配置財務(wù)人員，對技術(shù)含量低、重復(fù)率高的財務(wù)工作，配置教育程度低的財務(wù)人員，對素質(zhì)能力要求高的財務(wù)人員，例如財務(wù)共享中心的中高層管理者，可以考慮內(nèi)調(diào)有經(jīng)驗(yàn)的員工或者外聘教育程度高的人才。

雖然財務(wù)共享中心帶來了財務(wù)工作的專業(yè)化分工，但財務(wù)人員仍然要積極提高自身水平，注重鍛煉系統(tǒng)思考的能力。財務(wù)人員還要提高組織和策劃能力，需要將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為切實(shí)可行的經(jīng)營指標(biāo)和財務(wù)行動計劃，并通過組織、策劃和宣傳讓業(yè)務(wù)單位接受并執(zhí)行。創(chuàng)造集體學(xué)習(xí)的氛圍，設(shè)定員工和財務(wù)共享中心共同發(fā)展的愿景，樹立優(yōu)秀的標(biāo)桿，鼓勵員工團(tuán)隊發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊精神。利用處理時效、業(yè)務(wù)量、顧客滿意度、業(yè)務(wù)質(zhì)量等指標(biāo)對財務(wù)共享中心的人員建立完善的績效考核體系，將績效與員工工資掛鉤，平衡獎懲力度，對員工形成一種激勵機(jī)制。

（三）財務(wù)信息系統(tǒng)向財務(wù)云信息系統(tǒng)更新

在長虹傳統(tǒng)的財務(wù)共享中心模式下，信息系統(tǒng)的運(yùn)行不僅是一項不可避免的固定支出，而且要在各個專業(yè)人員的協(xié)助下完成，耗時耗力。當(dāng)財務(wù)信息系統(tǒng)轉(zhuǎn)型為財務(wù)云信息系統(tǒng)之后，相當(dāng)于為企業(yè)搭建了一個大數(shù)據(jù)平臺，其訪問時不受設(shè)備限制，將會大幅度節(jié)省成本，大大提高初始化速度，且在實(shí)施過程中易于隨著會計準(zhǔn)則和公司規(guī)模的變化進(jìn)行調(diào)整。

傳統(tǒng)財務(wù)信息系統(tǒng)的辦公時間和辦公地點(diǎn)集中在財務(wù)共享中心，組織方式為按崗定人。而財務(wù)云信息系統(tǒng)不受這些限制約束，處理信息更加實(shí)時、智能。以無紙化、自動化、云端化為特征，實(shí)現(xiàn)多語言、多業(yè)務(wù)的服務(wù)能力。財務(wù)云信息系統(tǒng)擁有強(qiáng)大的數(shù)據(jù)搜集和處理能力，覆蓋長虹生產(chǎn)經(jīng)營活動的全要素、全方位、全過程，通過對海量數(shù)據(jù)進(jìn)行分布式挖掘，進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)價值鏈的深入分析，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)“增值”。

（四）重視流程后續(xù)管理，加強(qiáng)優(yōu)化流程執(zhí)行

財務(wù)共享服務(wù)流程的核心環(huán)節(jié)包括電子審批模式和業(yè)務(wù)流程集中處理。針對流程執(zhí)行問題，企業(yè)有必要建立專門的項目小組，不僅討論確定主要問題，還要細(xì)化到可操作最小單元，并不斷對各維度數(shù)據(jù)的積累進(jìn)行運(yùn)營評測，發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中的薄弱環(huán)節(jié)，進(jìn)行問卷調(diào)查的自我評測，與最佳實(shí)踐的對比改進(jìn)自身缺陷。流程后續(xù)管理要采用PDCA循環(huán) （PPlan計劃，D-Do執(zhí)行，C-Check檢查，A-Action處理），財務(wù)共享中心引入六西格瑪管理，通過流程定義、流程度量、流程分析、流程改進(jìn)及流程控制的流程優(yōu)化循環(huán)，建立起基于標(biāo)準(zhǔn)化的流程動態(tài)組合——SOA（面向服務(wù)的模塊化流程），通過流程變化和業(yè)務(wù)需求的反饋，解決流程相關(guān)問題，全面提升企業(yè)業(yè)務(wù)的應(yīng)變能力。

建設(shè)財務(wù)共享中心將成為大勢所趨，在發(fā)達(dá)國家普及率較高，近九成的大型公司成立了財務(wù)共享中心，國內(nèi)成規(guī)模的財務(wù)共享服務(wù)中心以建成約500家，占大型企業(yè)2%，建設(shè)情況遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于國外。財務(wù)共享服務(wù)中心從業(yè)務(wù)端延伸至供應(yīng)商端、已經(jīng)從成本中心變成利潤中心，享受共享經(jīng)濟(jì)效益。財務(wù)共享服務(wù)中心是財務(wù)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)處理中心、人才中心和知識中心，貼近業(yè)務(wù)單元，融入業(yè)務(wù)鏈條中，支持全價值鏈財務(wù)管理，提升戰(zhàn)略參與能力，形成共享服務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)和戰(zhàn)略財務(wù)三層疊加的財務(wù)管理體系。

目前財務(wù)共享服務(wù)是在戰(zhàn)略定位統(tǒng)籌下，通過對觀念、組織、人員、流程和系統(tǒng)的再造，實(shí)現(xiàn)財務(wù)領(lǐng)域的變革。在建設(shè)財務(wù)共享的過程中，企業(yè)一般會設(shè)定降低成本、控制風(fēng)險和促進(jìn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的不同戰(zhàn)略目標(biāo)，并根據(jù)實(shí)際情況選擇區(qū)域中心、專長中心、業(yè)務(wù)中心的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)。財務(wù)部門作為企業(yè)戰(zhàn)略和決策支撐的重要部門，要主動變革適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與發(fā)展，采取信息技術(shù)，立足于網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)，不斷降低企業(yè)運(yùn)行成本、控制并降低經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險、幫助企業(yè)建立快速的財務(wù)反應(yīng)能力以適應(yīng)快速變化的外部環(huán)境?！?/p>