論大學(xué)生微型企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的四個(gè)階段

王輝+張建欣

摘 要：大學(xué)生微型企業(yè)可持續(xù)發(fā)展問題是學(xué)界關(guān)注的熱點(diǎn)問題。以可持續(xù)發(fā)展為理念，以大學(xué)生微型企業(yè)為案例，以企業(yè)自身需求或發(fā)展目標(biāo)為著眼點(diǎn)創(chuàng)新性地構(gòu)建大學(xué)生微型企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的四階段理論即“造血型”企業(yè)、“簡約型”企業(yè)、“旗艦型”企業(yè)、“帝國型”企業(yè)四個(gè)階段。該理論為大學(xué)生微型企業(yè)創(chuàng)業(yè)準(zhǔn)確定位提供參考。

關(guān)鍵詞：大學(xué)生；微型企業(yè)；創(chuàng)業(yè)；可持續(xù)發(fā)展；階段

中圖分類號(hào)：F27文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2017.36.021

2011年6月18日，工業(yè)和信息化部、國家統(tǒng)計(jì)局、國家發(fā)展和改革委員會(huì)、財(cái)政部四部門聯(lián)合下發(fā)了《關(guān)于印發(fā)中小企業(yè)劃型標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的通知》（工信部聯(lián)企業(yè)（2011）300號(hào)），該文件中首次增加了微型企業(yè)概念，完善了企業(yè)類型劃分標(biāo)準(zhǔn)，符合微時(shí)代的企業(yè)發(fā)展訴求，同時(shí)，也標(biāo)志著發(fā)展微型企業(yè)成為供給側(cè)改革時(shí)代的重點(diǎn)，并將發(fā)展微型企業(yè)上升到國家戰(zhàn)略層面。微型企業(yè)是指一種企業(yè)雇員人數(shù)少、產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營權(quán)高度集中、產(chǎn)品服務(wù)種類單一、經(jīng)營規(guī)模微小的企業(yè)組織，具有創(chuàng)業(yè)成本低、就業(yè)彈性空間大、成果見效快等特點(diǎn)。微型企業(yè)這種特點(diǎn)迎合當(dāng)代大學(xué)生就業(yè)需求，引領(lǐng)大學(xué)生自主創(chuàng)業(yè)。麥可思研究院發(fā)布的《2017年中國大學(xué)生就業(yè)報(bào)告（就業(yè)藍(lán)皮書）》顯示，2017屆畢業(yè)生自主創(chuàng)業(yè)的比例上升到2.9%，比2016屆（2.3%）和2015屆（2.0%）比例都高，大學(xué)畢業(yè)生自主創(chuàng)業(yè)的比例呈現(xiàn)持續(xù)和較大的上升趨勢(shì)。但畢業(yè)半年后自主創(chuàng)業(yè)的2013屆本科畢業(yè)生、高職高專生分別有46.2%、46.8%的人三年后還在繼續(xù)自主創(chuàng)業(yè)，比2012屆（48.6%、47.5%）低，近半數(shù)半年后創(chuàng)業(yè)者三年內(nèi)退出創(chuàng)業(yè)，說明大學(xué)生自主創(chuàng)業(yè)可持續(xù)發(fā)展問題令人擔(dān)憂，大學(xué)生微型企業(yè)創(chuàng)業(yè)可持續(xù)成長問題值得我們思考。據(jù)相關(guān)報(bào)道，我國大學(xué)生創(chuàng)業(yè)成功率較低，比社會(huì)平均水平低20個(gè)百分點(diǎn)。而這種微型企業(yè)的存活率，或者他們能否長久存續(xù)下去是衡量改革紅利是否釋放到位的標(biāo)準(zhǔn)中的一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)。本項(xiàng)目組通過問卷調(diào)查、走訪大學(xué)生微型企業(yè)創(chuàng)業(yè)負(fù)責(zé)人了解到，大學(xué)生微型企業(yè)創(chuàng)業(yè)定位是影響該微型企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要指標(biāo)之一。經(jīng)調(diào)查顯示，78.6%大學(xué)生微型企業(yè)不能對(duì)企業(yè)目前的發(fā)展?fàn)顟B(tài)進(jìn)行明確的定位，不能準(zhǔn)確地判斷目前微企業(yè)所處的發(fā)展階段。從訪談中了解到，由于大學(xué)生微企業(yè)創(chuàng)業(yè)過程中每日奔波勞碌，以至于大學(xué)生創(chuàng)業(yè)者們漸漸地淡忘或者模糊了創(chuàng)業(yè)之初的發(fā)展藍(lán)圖或者路線圖，也忽略了準(zhǔn)確定位每個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)企業(yè)的發(fā)展階段及該階段的發(fā)展優(yōu)勢(shì)和約束因素，因此逐漸偏離了大學(xué)生微型企業(yè)創(chuàng)業(yè)的初衷或既定路線。針對(duì)該問題，本項(xiàng)目組認(rèn)為，為了能夠?qū)崿F(xiàn)大學(xué)生微型企業(yè)創(chuàng)業(yè)的可持續(xù)發(fā)展并提高其存活率，必須周期性地準(zhǔn)確判斷或檢測(cè)該微型企業(yè)所處的發(fā)展階段和此階段的發(fā)展目標(biāo)，這樣更能激勵(lì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)并使他們明確創(chuàng)業(yè)目標(biāo)，進(jìn)而高質(zhì)量的創(chuàng)辦微型企業(yè)。

目前，關(guān)于微型企業(yè)發(fā)展階段論，主要觀點(diǎn)有，丘吉爾（Churchill N. C）和劉易斯（Lewis V. L）從企業(yè)規(guī)模和管理因素兩個(gè)維度提出五階段成長模型，即創(chuàng)立階段、生存階段、起飛階段和成熟階段，該模型描述了企業(yè)各發(fā)展階段特征。而哈佛大學(xué)教授拉瑞·葛雷鈉（L. E. Greiner）在《組織成長的演變和變革》一文中提出五階段成長模型，即創(chuàng)立階段、生存階段、分權(quán)階段、協(xié)調(diào)階段和合作階段。美國學(xué)者厄威克·弗萊姆茲教授在其著作《增長的痛苦》中將企業(yè)的生命周期劃分為七個(gè)階段即新建階段、擴(kuò)張階段、專業(yè)化階段、鞏固階段、多元化階段、一體化階段、衰退和復(fù)蘇階段。而美國伊查克·阿迪思（Adizes）博士在其所著《企業(yè)生命周期》一書中把企業(yè)成長過程分為兩大階段十個(gè)時(shí)期即成長階段從孕育期、嬰兒期、學(xué)步期、青春期、盛年期，直至穩(wěn)定期；之后進(jìn)入老化階段經(jīng)歷貴族期、官僚初期、官僚期和死亡期。在國外相關(guān)學(xué)者研究成果的基礎(chǔ)上，我國學(xué)者陳佳貴將企業(yè)生命周期分為孕育期、求生存期、高速成長期、成熟期、衰退期和蛻變期，將可持續(xù)發(fā)展理念融入企業(yè)發(fā)展階段中。以上研究均從外部或者企業(yè)發(fā)展歷程視角構(gòu)建企業(yè)發(fā)展階段，能夠較好反映企業(yè)的發(fā)展階段，但并未從企業(yè)自身需求或者發(fā)展目標(biāo)視角構(gòu)思企業(yè)發(fā)展階段?；诖?，本研究以可持續(xù)發(fā)展為理念，以大學(xué)生微型企業(yè)為案例，以企業(yè)自身需求或發(fā)展目標(biāo)為著眼點(diǎn)創(chuàng)新性地構(gòu)建大學(xué)生微型企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的四階段理論或四階段成長模型。該模型主要分為“造血型”企業(yè)、“簡約型”企業(yè)、“旗艦型”企業(yè)、“帝國型”企業(yè)四個(gè)階段。這四個(gè)階段是漸進(jìn)式遞進(jìn)關(guān)系，遵循由無到有、由小到大、由依靠外界輸血到依賴自身造血、由外推到內(nèi)生的事物發(fā)展規(guī)律，但各階段間又互融互通、相輔相成，既有聯(lián)系又有區(qū)別，符合辯證唯物主義史觀。

1 第一階段——注重延性打造成“造血型”企業(yè)

日前，新華網(wǎng)報(bào)道了標(biāo)題為“還在爭議‘靠不靠譜？每年20萬大學(xué)生創(chuàng)業(yè)者如此回答……”。通過標(biāo)題，我們能夠感覺“圍脖”們的質(zhì)疑和驚訝。但從另一方面說明我國在國家政策和供給側(cè)改革雙重推力的作用下已進(jìn)入了雙創(chuàng)時(shí)代。然而，根據(jù)IT桔子的數(shù)據(jù)顯示，國內(nèi)2013年后成立的公司死亡數(shù)量（已關(guān)閉狀態(tài)）為406家，其中2013年成立的公司死亡量占比為90.6%。江湖流傳“中國創(chuàng)業(yè)企業(yè)的失敗率為80%左右，企業(yè)平均壽命不足3年，而大學(xué)生創(chuàng)業(yè)失敗率更高達(dá)95%”。這些企業(yè)創(chuàng)業(yè)失敗的原因在于：急于擴(kuò)大規(guī)模，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)定，高估市場(chǎng)需求量，產(chǎn)品定位不明確，資金周轉(zhuǎn)失靈等。實(shí)際上，以上問題產(chǎn)生的根源在于創(chuàng)業(yè)主體或責(zé)任人未能清楚定位大學(xué)生微型企業(yè)創(chuàng)業(yè)處于初級(jí)階段的事實(shí)，即資金有限，消費(fèi)者有限，生產(chǎn)產(chǎn)品不夠成熟，核心創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)仍未形成，產(chǎn)品營銷路線仍未打通，企業(yè)管理模式不夠優(yōu)化等。

基于此，創(chuàng)業(yè)主體或負(fù)責(zé)人需要明確將此階段企業(yè)定位為“造血型”企業(yè)，并意識(shí)到此階段企業(yè)立足于現(xiàn)有的“微、小、精、特”企業(yè)特點(diǎn)謀劃各種辦法實(shí)現(xiàn)自身盈利目的，繼而為微型企業(yè)的人員、資金、產(chǎn)品進(jìn)一步發(fā)展提供充足的資金。此階段的目標(biāo)即為保存實(shí)力，增加企業(yè)的延性。此時(shí)，需要認(rèn)真挖掘現(xiàn)有微型企業(yè)人員的優(yōu)勢(shì)，充分利用現(xiàn)金流，充分打通產(chǎn)品銷售渠道，縮短營銷周期，加快資金周轉(zhuǎn)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)造血功能，實(shí)現(xiàn)由被動(dòng)輸血變?yōu)橹鲃?dòng)造血，進(jìn)而為可持續(xù)成長奠定基礎(chǔ)。比較典型案例為：“黑龍江建龍鋼鐵有限公司運(yùn)用TRIZ理論幫助企業(yè)優(yōu)化了設(shè)計(jì)方案，變‘輸血式求助創(chuàng)新為‘造血式自發(fā)創(chuàng)新，為企業(yè)節(jié)省加工成本30余萬元?！眅ndprint

2 第二階段——注重彈性打造成“簡約型”企業(yè)

當(dāng)大學(xué)生微型企業(yè)創(chuàng)業(yè)能夠?qū)⑵髽I(yè)平穩(wěn)度過初級(jí)階段而實(shí)現(xiàn)造血功能，繼而進(jìn)入下一階段“簡約型”企業(yè)時(shí)，該企業(yè)完成了萬里長征的第一步?！昂喖s型”企業(yè)所處的狀態(tài)即核心團(tuán)隊(duì)剛剛穩(wěn)固，資金剛剛盈虧互補(bǔ)，產(chǎn)品銷售剛剛產(chǎn)銷持平，組織機(jī)構(gòu)人員剛剛合適，管理制度逐步健全。此時(shí)，大學(xué)生微型企業(yè)創(chuàng)業(yè)主體或負(fù)責(zé)人需清醒地認(rèn)識(shí)到此時(shí)的企業(yè)狀態(tài)，將企業(yè)定位為“簡約型”企業(yè)，明確注重企業(yè)發(fā)展中的彈性，此時(shí)需要企業(yè)不偏不倚，要穩(wěn)中有進(jìn)?！昂喖s型”企業(yè)更加注重“微、簡、約、精”，充分利用微型企業(yè)的彈性發(fā)展空間，優(yōu)化企業(yè)管理模式。比較典型的案例為：北京小米科技有限責(zé)任公司。北京小米科技有限責(zé)任公司其理念“為發(fā)燒而生”；其組織架構(gòu)理念為沒有層級(jí)，沒有職位，只有七個(gè)創(chuàng)始人職位和工程師頭銜即核心創(chuàng)始人、部門領(lǐng)導(dǎo)和員工三級(jí)組織架構(gòu)，只專注于客戶用于提供產(chǎn)品和服務(wù)，貼近客戶，縮短企業(yè)與消費(fèi)者之間的距離，走進(jìn)客戶心理。

3 第三階段——注重剛性打造成“旗艦型”企業(yè)

大學(xué)生微型企業(yè)創(chuàng)業(yè)主體或負(fù)責(zé)人如果實(shí)現(xiàn)先求生存再謀發(fā)展的話，那么，大學(xué)生微型企業(yè)創(chuàng)業(yè)必須經(jīng)過第一階段實(shí)現(xiàn)造血，繼而發(fā)展到第二階段注重簡約，從某種程度上實(shí)現(xiàn)微型企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。若使企業(yè)獲得長足發(fā)展或立于不敗之地的話，則需要注重塑造大學(xué)生微型企業(yè)的剛性并將其打造成“旗艦型”企業(yè)，即打造自己的品牌，繼而實(shí)現(xiàn)品牌效應(yīng)。漢典中解釋說，旗艦是指載有海軍將官或艦隊(duì)、分艦隊(duì)司令官并懸掛其旗幟的軍艦。旗艦引申義為級(jí)別高，具有統(tǒng)領(lǐng)作用。旗艦型企業(yè)是全球型企業(yè)、全民型企業(yè)，表示該大學(xué)生微型企業(yè)管理極好、形象極佳、位置極佳、客流極強(qiáng)、級(jí)別極高、服務(wù)極好、銷售極好、口碑極好等，代表著某個(gè)品牌或者某類商品的專賣企業(yè)、專業(yè)企業(yè)或集生產(chǎn)銷售服務(wù)于一體的大型企業(yè)。旗艦型企業(yè)不僅僅是一個(gè)概念、一個(gè)商品品牌、更是一種員工生活方式、一種企業(yè)文化和一種企業(yè)哲學(xué)，是創(chuàng)業(yè)者對(duì)企業(yè)的更高一種訴求。

“旗艦型”企業(yè)是大學(xué)生群體創(chuàng)業(yè)之初的宏偉藍(lán)圖，也是他們發(fā)展的高一級(jí)目標(biāo)。他們千辛萬苦將企業(yè)打造成造血型企業(yè)和簡約型企業(yè)，但為使企業(yè)永續(xù)發(fā)展，需將創(chuàng)業(yè)企業(yè)定位為DIY型，具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，能夠滿足不同消費(fèi)者需求，發(fā)揮自身企業(yè)特色優(yōu)勢(shì)，能夠在同類企業(yè)中立于不敗之地。但是，大學(xué)生微型企業(yè)發(fā)展成旗艦型企業(yè)需要注重剛性，需要有耐心，需要時(shí)間較長，花費(fèi)精力較多，需要大學(xué)生微型企業(yè)主體或責(zé)任者積極發(fā)揮團(tuán)隊(duì)凝聚力和創(chuàng)造力，積極優(yōu)化管理層級(jí)和模式，用心設(shè)計(jì)客戶所需產(chǎn)品，并從企業(yè)團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品營銷、產(chǎn)品售后服務(wù)等每個(gè)環(huán)節(jié)都要實(shí)現(xiàn)以人為本，繼而研發(fā)并掌握一批核心技術(shù)，引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展的創(chuàng)新型企業(yè)。比較典型的案例：微軟公司、蘋果公司、阿里巴巴網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司等。

4 第四階段——注重硬性打造成“帝國型”企業(yè)

任何企業(yè)的成長都會(huì)經(jīng)歷產(chǎn)生、發(fā)展階段，而大學(xué)生微型企業(yè)創(chuàng)業(yè)也不例外?；谄髽I(yè)發(fā)展目標(biāo)視角，大學(xué)生微型企業(yè)創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷入不敷出的造血，盈虧平衡的簡約，打造品牌的領(lǐng)軍三個(gè)階段，但若實(shí)現(xiàn)可持續(xù)成長，仍需向“帝國型”企業(yè)邁進(jìn)?！暗蹏汀逼髽I(yè)擁有強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力、資金充裕、規(guī)模龐大、涉獵領(lǐng)域?qū)挿海⒅仄放菩蜗?，打造文化特色，擁有統(tǒng)一質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，具有較強(qiáng)的自我調(diào)控能力。這些企業(yè)不僅能夠影響著本國經(jīng)濟(jì)，而且還牽動(dòng)著全球的經(jīng)濟(jì)，逐漸成為國家競爭力的代言者。比較典型的企業(yè)：沃爾瑪百貨有限公司、美國通用電氣公司（簡稱GE）、國際商業(yè)機(jī)器公司（名稱縮寫IBM）、三星集團(tuán)、華為技術(shù)有限公司等企業(yè)集團(tuán)?！暗蹏汀逼髽I(yè)已成為各個(gè)國家經(jīng)濟(jì)擴(kuò)張的必經(jīng)之路，也是提升各個(gè)國家競爭力的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要素之一。

打造“帝國型”企業(yè)是大學(xué)生微型企業(yè)主體或責(zé)任人的殷切期許。但在期許中，面臨著低利潤、低效率、企業(yè)龐大等尾大不掉的生存考驗(yàn)，為實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，需要大學(xué)生微型企業(yè)主體或負(fù)責(zé)人將企業(yè)從一個(gè)業(yè)務(wù)繁雜的多元化集團(tuán)打造成一個(gè)母子公司管控模式清晰的集團(tuán)控股企業(yè)，需要大學(xué)生能夠系統(tǒng)地梳理創(chuàng)業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略管理是什么、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位是什么、全面預(yù)算如何、資金鏈?zhǔn)欠駭嗔选⒐芾硇畔⑷绾?、?nèi)部審計(jì)如何、評(píng)價(jià)考核是否有效、利潤中心如何分級(jí)等。

綜上所述，不論是零售商巨頭沃爾瑪公司、還是如今蒸蒸日上的電商巨頭阿里巴巴以及全球互聯(lián)網(wǎng)巨頭谷歌都感受過“創(chuàng)新者的窘境”（克萊頓·克里斯坦森 語），都經(jīng)歷過由輸血到造血、由粗放到簡約、由普通到旗艦、由家族到帝國的轉(zhuǎn)變，都注重企業(yè)的延性、彈性、剛性和硬性，都面臨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、企業(yè)產(chǎn)品轉(zhuǎn)型、企業(yè)管理模式變革、企業(yè)文化打造等。而企業(yè)的這些經(jīng)歷、著眼點(diǎn)和面臨困境都分別呈現(xiàn)于大學(xué)生微型企業(yè)可持續(xù)發(fā)展四個(gè)階段之中，為大學(xué)生微型企業(yè)創(chuàng)業(yè)準(zhǔn)確定位提供參考。

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