集中化戰(zhàn)略+集中化戰(zhàn)略>2

摘 要 本文主要對(duì)新波和珀金埃爾默的并購案例進(jìn)行背景分析，得出二者在業(yè)務(wù)層上都采取了集中化戰(zhàn)略，并分析了新波和珀金埃爾默能否成功整合主要在于集中化戰(zhàn)略是否能夠相互融合，產(chǎn)生“1+1>2”的效益，最后提出了相應(yīng)的融合措施，為未來集中化戰(zhàn)略公司的并購提供借鑒。

關(guān)鍵詞 集中化戰(zhàn)略 并購 中端市場 高端市場

一、背景分析

珀金埃爾默是一家全球著名的技術(shù)領(lǐng)先公司，公司主要提供環(huán)境和消費(fèi)產(chǎn)品的測(cè)試儀器以及醫(yī)療和工業(yè)成像設(shè)備。1998年，珀金埃爾默開始進(jìn)軍中國三甲醫(yī)院的高端市場。新波公司是一家小型的中國本土化公司，也致力于診斷試劑、醫(yī)療儀器的研究和開發(fā)；由于TRF技術(shù)在乙肝診斷市場的成功而獲得了快速的發(fā)展，其主要客戶為中國的一甲醫(yī)院和二甲醫(yī)院。實(shí)際上中國的三甲醫(yī)院的市場份額只占少數(shù)部分，而中端市場份額占了絕大部分。因此，致力于高端客戶群的珀金埃爾默失去了中低端市場的絕大多數(shù)份額，但珀金埃爾默又想快速實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益，因而并購了在中端客戶群占有領(lǐng)導(dǎo)地位的新波公司。此項(xiàng)并購成功后，鉑金埃爾默擴(kuò)大了在中國的市場份額，加快了珀金埃爾默全面進(jìn)入中國醫(yī)療器械市場的步伐。而新波也借助珀金埃爾默國際化的平臺(tái)、先進(jìn)的技術(shù)和豐富的資源等，得到了進(jìn)一步的提升和發(fā)展，以此開拓亞洲其他新興市場。

二、問題描述

集中化戰(zhàn)略是波特在《競爭戰(zhàn)略》一書中提到的一種企業(yè)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，其主要戰(zhàn)略思想是主攻某個(gè)特殊的顧客群、某產(chǎn)品線的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某一地區(qū)市場。通過集中化戰(zhàn)略的一系列行動(dòng)來生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)，以滿足特定的競爭性細(xì)分市場的需求。[1]后來Lagn & Stulz通過研究多元化企業(yè)和集中化企業(yè)，發(fā)現(xiàn)了集中化企業(yè)的績效高于多元化企業(yè)的績效。[2]尤其是在電器電子服裝企業(yè)中，一些在業(yè)務(wù)層實(shí)施集中化戰(zhàn)略的企業(yè)獲得市場份額的增加最為明顯。[3]一般執(zhí)行集中化戰(zhàn)略的原因有以下兩點(diǎn)：

第一，一些大公司經(jīng)常忽略小的利基市場。中國高端三甲醫(yī)院只占小部分市場，中低端才是主要的客戶群。而鉑金埃爾默忽略了這塊并不小的中低端市場。

第二，企業(yè)可能缺少在更大市場上競爭所需的資源。新波公司在國內(nèi)遭遇了達(dá)安基因等企業(yè)的強(qiáng)有力挑戰(zhàn)，其侵蝕了新波生物的市場份額。同時(shí)，公司的人員結(jié)構(gòu)不合理，內(nèi)部大部分人員都是研發(fā)團(tuán)隊(duì)，缺少有管理經(jīng)驗(yàn)的人才。這些都使得新波很難在更大的市場上與其他企業(yè)競爭，只能在中端客戶群中完善自己的產(chǎn)品線和服務(wù)水平，來實(shí)現(xiàn)集中化戰(zhàn)略。

基于上述兩個(gè)原因，珀金埃爾默和新波就自己的企業(yè)狀況和戰(zhàn)略目標(biāo)等分別在中國實(shí)施了面向高端客戶群和中端客戶群的集中化戰(zhàn)略。后來，兩家公司由于企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程等呈現(xiàn)較大的差距，加上二者的集中化戰(zhàn)略的目標(biāo)客戶群不同，導(dǎo)致產(chǎn)品特點(diǎn)和銷售服務(wù)模式都不相同。其中定位于高端客戶群的鉑金埃爾默提供高質(zhì)量的產(chǎn)品，但中端客戶群由于資金有限，其主要病人也屬于中低端收入人群，對(duì)于醫(yī)療器械的犯錯(cuò)能力有著較高的忍耐力，他們更注重性價(jià)比。而定位于中低端市場的新波提供的產(chǎn)品質(zhì)量不能滿足高端三甲醫(yī)院的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，所以二者能否成功整合，基于二者的集中化戰(zhàn)略是否能夠成功融合，還有待研究。只有成功融合二者的集中化戰(zhàn)略，才能產(chǎn)生“1+1>2”的效益，來幫助珀金埃爾默實(shí)現(xiàn)中高端市場的規(guī)模效益，幫助新波走出國門，走向亞洲新興市場。

三、問題分析及解決方案

由于珀金埃爾默和新波在并購前采用了不同的集中化戰(zhàn)略模式，這在一定程度上導(dǎo)致了兩家公司在組織結(jié)構(gòu)、管理模式和業(yè)務(wù)流程上都出現(xiàn)了較大的差距。本文就二者在并購后的戰(zhàn)略選擇提出一些建議：

第一，采取針對(duì)中端客戶群的集中化戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略融合后，可以選擇一個(gè)目標(biāo)客戶群采取更加集中的戰(zhàn)略。但是珀金由于埃爾默的產(chǎn)品特點(diǎn)與新波相比有很大的差異，無法滿足中端客戶群體的客戶需求，但滿足客戶需求又是至關(guān)重要的，因此珀金埃爾默必須改變自身的產(chǎn)品特點(diǎn)，比如為了滿足客戶需求，降低產(chǎn)品質(zhì)量來獲得低成本優(yōu)勢(shì)。并且還要在銷售和服務(wù)上改變?cè)瓉淼臉I(yè)務(wù)流程，以適應(yīng)中端客戶群的需求。因此，這種集中化戰(zhàn)略并不合適。

第二，采取針對(duì)高端客戶群的集中化戰(zhàn)略。新波公司由于自身技術(shù)、資源等能力有限，無法滿足珀金埃爾默和高端三甲醫(yī)院的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，再者，中國高端三甲醫(yī)院只占小部分市場比例，無法形成規(guī)模效益。因此，這種戰(zhàn)略也并不可取。

第三，借助各自的平臺(tái)來滲透各自的市場，實(shí)現(xiàn)中高端市場都涉及的雙贏戰(zhàn)略。兩家公司可以借助對(duì)方的資源來實(shí)現(xiàn)向中端市場和高端市場的滲透，但這種戰(zhàn)略由于二者的產(chǎn)品和組織結(jié)構(gòu)等都要相互交叉，實(shí)現(xiàn)難度比較大，且如果只是單一的公司致力于一個(gè)客戶群體，那么也只能達(dá)到“1+1=2”的效益。要實(shí)現(xiàn)“1+1>2”，既實(shí)現(xiàn)中高端市場的最大化市場份額，又能開拓自己的低端市場，這需要二者將自身的優(yōu)勢(shì)傳遞給對(duì)方。當(dāng)高端客戶群體中有符合中端客戶群需求時(shí)，新波就可以借助珀金埃爾默來占領(lǐng)這部分市場，反之亦然。這需要二者的信息高度共享。因此，這種策略是最佳的方案。基于此提出了一些簡單的策略：

一是構(gòu)建跨職能團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)的成員必須來自這兩個(gè)公司，且成員最好來自每個(gè)部門，他們專門負(fù)責(zé)中高端市場的交叉領(lǐng)域，及時(shí)分析市場需求，將信息直接反饋給決策層，對(duì)市場需求的變化作出快速反應(yīng)，來輔助決策者作出決策。

二是構(gòu)建集成化的敏捷供應(yīng)鏈。由于這種交叉市場的滲透，一般都存在變化快、需求不穩(wěn)定的現(xiàn)象，所以雙方的供應(yīng)鏈應(yīng)具有極強(qiáng)的敏捷性，可以將二者的供應(yīng)鏈進(jìn)行集成，來實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈信息流的共享，以此對(duì)市場作出快速反應(yīng)。

三是共同構(gòu)建研發(fā)團(tuán)隊(duì)。研發(fā)團(tuán)隊(duì)成員分別來自二者的研發(fā)部，他們可以互相吸取對(duì)方的研發(fā)模式的優(yōu)點(diǎn)，彌補(bǔ)自身的不足，以此開發(fā)出中高端市場都適應(yīng)的產(chǎn)品，甚至是滿足低端市場客戶需求的產(chǎn)品，如醫(yī)療點(diǎn)和小型診所的診斷儀等。

四、結(jié)語

本文主要對(duì)珀金埃爾默并購新波的案例進(jìn)行了背景分析，得出二者在并購前都采取了集中化戰(zhàn)略，且并購后能否實(shí)現(xiàn)雙贏主要取決于集中化戰(zhàn)略的融合，同時(shí)提出了相應(yīng)的解決方案，為未來集中化戰(zhàn)略公司的并購提供了參考建議。

（作者單位為華中師范大學(xué)信息管理學(xué)院）

[作者簡介：王麗萍（1995—），女，福建福州人，本科。]

參考文獻(xiàn)

[1] 邁克爾·波特（美）.競爭戰(zhàn)略[M].陳小悅，譯.北京：華夏出版社，2005：60-80.

[2] Lagn，L.H.P.&Stulz，R.M . TobinsQ，Corporate Diversification，and Firm Performance[M]. Journal of Political Business School Press，1994.

[3] Franko，L.G . Global Competition in the 1990s：American renewal，Japanese resilience，European crosscurrents[J]. Business Horizons，2002，45（3）：25-38.endprint