評(píng)析外企并購(gòu)中國(guó)本土日化品牌之現(xiàn)象

史立慧

【摘 要】近幾年，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，中國(guó)成為全球最有潛力的消費(fèi)市場(chǎng)之一，然而本該借此優(yōu)勢(shì)蓬勃發(fā)展的中國(guó)本土品牌卻頻頻傳出被外企并購(gòu)的消息，且此現(xiàn)象愈演愈烈，企業(yè)被并購(gòu)的原因有哪些？被并購(gòu)后的本土企業(yè)發(fā)展如何？本文就本土日化品牌被外企并購(gòu)的現(xiàn)象，全面分析中國(guó)本土日化品牌被外企并購(gòu)的原因，以尋求中國(guó)本土日化品牌的正確發(fā)展之路。

【關(guān)鍵詞】并購(gòu)；借力發(fā)展；侵占市場(chǎng)；品牌保護(hù)

0 引言

自改革開(kāi)放以來(lái)，中國(guó)巨大消費(fèi)潛力吸引了大量外資企業(yè)進(jìn)入，這在一些方面促進(jìn)了中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，然而也給中國(guó)本土品牌帶來(lái)了巨大的生存壓力。以中國(guó)本土日化品牌為例，它們因各種原因，紛紛被外企并購(gòu)。例如，2003年，歐萊雅集團(tuán)并購(gòu)小護(hù)士，2011年，丁家宜以4億美元被法國(guó)科蒂并購(gòu)等等，外企并購(gòu)現(xiàn)象給中國(guó)本土日化品牌的發(fā)展帶來(lái)了諸多打擊，也給中國(guó)本土日化企業(yè)敲響了警鐘。

1 中國(guó)本土日化品牌被并購(gòu)原因分析

本應(yīng)以中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展為契機(jī)的中國(guó)本土日化品牌并沒(méi)有借此優(yōu)勢(shì)發(fā)展壯大，反而被外企收購(gòu)，其原因有以下兩個(gè)方面：

1.1 外企優(yōu)勢(shì)分析

通常來(lái)說(shuō)，有能力進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)的外企都擁有較久的發(fā)展歷史，較為先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念，以及先進(jìn)的設(shè)備和雄厚的資金。然而，相對(duì)于外企而言，中國(guó)本土日化品牌起步較晚，大部分的本土企業(yè)還處于起步摸索階段，經(jīng)驗(yàn)不足，抗擊市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力較弱，資金設(shè)備方面的實(shí)力也難以與外企相提并論。

例如，全球最大的日用品公司之一，寶潔公司（PROCTER & GAMBLE）成立于1837年，距今已有170余年的歷史，在2014年《財(cái)富》世界500強(qiáng)排行榜中，寶潔公司排名第92位。該公司業(yè)務(wù)廣泛，涉及香水、護(hù)膚品以及洗護(hù)品牌等多個(gè)領(lǐng)域。

綜合而言，外企在各個(gè)方面都擁有著很大的優(yōu)勢(shì)，中國(guó)本土日化品牌想要縮短與外企之間的差距，仍然需要付出很大的努力。

1.2 中國(guó)本土品牌自身原因分析

1.2.1 本土企業(yè)家管理經(jīng)驗(yàn)匱乏，單純盲目的想借助外企的力量幫助品牌走出困境

從中國(guó)本土日化品牌自身而言，中國(guó)本土日化企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)還尚未成熟，品牌的市場(chǎng)根基還相對(duì)不穩(wěn)，在經(jīng)營(yíng)遭到困境時(shí)，本土企業(yè)往往力不從心，因此許多品牌想要借助于外企的力量快速走出困境，拓展自己的市場(chǎng)份額，走上了自愿與外企合并的發(fā)展道路。但是，從結(jié)果來(lái)看，中國(guó)本土日化品牌被并購(gòu)后上述期待的結(jié)果卻并未實(shí)現(xiàn)。

1.2.2 過(guò)分相信廣告的力量，認(rèn)為做好廣告就是一切

許多本土企業(yè)過(guò)于相信廣告的力量，認(rèn)為只要廣告打得好，沒(méi)有產(chǎn)品賣(mài)不好，因此在廣告上投入了很大的物力和財(cái)力，而忽視了產(chǎn)品的創(chuàng)新以及產(chǎn)品質(zhì)量的提升，這種方式雖然能在一定時(shí)間內(nèi)給企業(yè)帶來(lái)效益，但是隨著時(shí)間的推移，許多企業(yè)都不再受益于這種發(fā)展方式。這種只注重外部形象塑造，而忽視內(nèi)在硬件發(fā)展的方式，使企業(yè)在經(jīng)營(yíng)遇到困難時(shí)會(huì)遭受空前的撞擊，難以招架，有的倒閉，有的則仍舊逃脫不了被并購(gòu)的命運(yùn)。

1.2.3 中國(guó)本土企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品過(guò)于單一化，發(fā)展空間較狹窄

產(chǎn)品單一化，雖然易于管理，但也限制了自己的發(fā)展空間。以北京大寶化妝品有限公司為例，給人們留下最深印象的品牌只有大寶SOD蜜了，其他產(chǎn)品的知名度卻并不怎么高。反觀寶潔，其公司實(shí)行多品種戰(zhàn)略，旗下知名的日化品牌眾多，即使相同類型的產(chǎn)品也擁有多個(gè)不同的品牌，例如，護(hù)膚品有Olay（玉蘭油）、伊奈美等，香水有Hugo Boss、ANNA SUI（安娜蘇）、Dunhill（登喜路）等，洗護(hù)品牌有飄柔、海飛絲、沙宣等，不論哪一款產(chǎn)品，都擁有極高的人氣，即便某個(gè)品牌的衰落也不會(huì)給企業(yè)帶來(lái)致命的沖擊。企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品單一，不僅受眾少，發(fā)展空間狹小，而且對(duì)抗困難的水平也很低。一旦自己生產(chǎn)的主打產(chǎn)品銷售遇到瓶頸，且企業(yè)沒(méi)有在一定時(shí)間內(nèi)尋找到新的發(fā)展途徑時(shí)，企業(yè)會(huì)受到很大的沖擊。

1.2.4 品牌保護(hù)意識(shí)薄弱，并購(gòu)后交出主導(dǎo)地位

品牌與一個(gè)企業(yè)的命運(yùn)密切相關(guān)，品牌主導(dǎo)權(quán)也左右著企業(yè)的發(fā)展。堅(jiān)定不移的堅(jiān)持著自己的品牌主導(dǎo)地位，是許多國(guó)際著名企業(yè)的發(fā)展秘訣。企業(yè)一旦選擇在并購(gòu)中交出自己的品牌主導(dǎo)權(quán)，它的發(fā)展往往就是被動(dòng)的。

20世紀(jì)90年代初，洗衣粉行業(yè)流傳著“南有白貓，北有熊貓”的說(shuō)法，“熊貓”是當(dāng)時(shí)市場(chǎng)占有率極高的洗滌產(chǎn)品之一。

1994年，“熊貓”品牌所在的公司—北京日化二廠與美國(guó)寶潔合資成立了北京熊貓寶潔洗滌用品有限公司。然而，合資后就失去主導(dǎo)權(quán)的“熊貓”即被雪藏。1999年，寶潔又收購(gòu)了“熊貓”所有資產(chǎn)，并將合資公司更名為北京寶潔洗滌用品有限公司，熊貓品牌正式宣告被寶潔并購(gòu)。寶潔花費(fèi)了很大的精力生產(chǎn)自己的汰漬、碧浪等產(chǎn)品，隨著這些產(chǎn)品的推廣，“熊貓”的市場(chǎng)逐漸被吞噬了。

眼見(jiàn)“熊貓”可能從此消失，北京日化二廠不惜一切代價(jià)，于2000年收回了這一知名商標(biāo)。然而，被雪藏6年之久的“熊貓”已沒(méi)有了當(dāng)初的發(fā)展勢(shì)頭?！靶茇垺痹诤腺Y中丟失自己的品牌主導(dǎo)地位，從而被外企并購(gòu)，在現(xiàn)在來(lái)看并不是個(gè)例，為了眼前的利益，忽視保護(hù)自己的自主品牌和品牌主導(dǎo)地位，失去的不只是市場(chǎng)，更加嚴(yán)重的是品牌的丟失和企業(yè)的毀滅。

2 中國(guó)本土日化品牌被并購(gòu)后生存現(xiàn)狀分析

并購(gòu)中國(guó)本土日化企業(yè)后，外企會(huì)花費(fèi)大量精力壯大中國(guó)本土品牌，讓本土品牌的發(fā)展更上一層樓，還是會(huì)放之不管，讓本土品牌自生自滅？這一度成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)。

以國(guó)內(nèi)知名品牌大寶為例，1990年大寶推出SOD蜜系列產(chǎn)品，產(chǎn)品一經(jīng)推出，其廣告語(yǔ)“大寶啊，天天見(jiàn)！”風(fēng)靡全國(guó)，市場(chǎng)份額高達(dá)15.76%，銷量連續(xù)8年蟬聯(lián)中國(guó)市場(chǎng)冠軍。就當(dāng)人們以為大寶會(huì)繼續(xù)發(fā)展壯大，成為該領(lǐng)域其他品牌強(qiáng)有力競(jìng)爭(zhēng)者之時(shí)，2008年，美國(guó)強(qiáng)生公司卻宣布以23億元收購(gòu)大寶，被收購(gòu)后的大寶不但沒(méi)有提高自己的銷售業(yè)績(jī)，反而銷售量迅速下滑，再也不見(jiàn)當(dāng)日的輝煌。

像大寶一樣，許多中國(guó)本土日化品牌在被并購(gòu)后，并沒(méi)有在外企的大力扶持下迅速發(fā)展，反而慢慢的淡出了人們的視線。收購(gòu)本土品牌已經(jīng)逐漸成為外企打開(kāi)中國(guó)市場(chǎng)的捷徑，部分外企之所以大費(fèi)周章的并購(gòu)中國(guó)本土日化企業(yè)，是想為自己的品牌消除競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，消除發(fā)展障礙。因此，中國(guó)本土日化品牌被收購(gòu)后，普遍沒(méi)有受到外企的重視，外企更不會(huì)利用自己的資源來(lái)發(fā)展本土的品牌。中國(guó)本土日化品牌想要取得發(fā)展，完全依靠外企并非明智之舉，需要在依靠外企力量的基礎(chǔ)上，走自立自強(qiáng)的道路，依靠自己的力量為本土品牌拓寬發(fā)展空間。

3 中國(guó)本土日化品牌發(fā)展策略分析

通過(guò)被外企并購(gòu)的本土品牌現(xiàn)狀來(lái)看，與外企合作并非中國(guó)本土日化品牌的發(fā)展出路，怎樣才能讓自己的企業(yè)屹立不倒？中國(guó)本土企業(yè)可以從以下幾個(gè)方面著手。

3.1 建立新的人才培養(yǎng)制度，建立精英團(tuán)隊(duì)

當(dāng)今企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，說(shuō)到底還是人才的競(jìng)爭(zhēng)。一個(gè)企業(yè)團(tuán)隊(duì)成員的質(zhì)量直接影響著企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向。因此，中國(guó)本土企業(yè)應(yīng)建立新的人才培養(yǎng)制度，培養(yǎng)具有國(guó)際眼光的新世紀(jì)人才，為企業(yè)發(fā)展注入新的血液。例如，知名外企聯(lián)合利華多年來(lái)一直奉行著“極限式”的人才培養(yǎng)模式，專注于培養(yǎng)具有國(guó)際視野的內(nèi)部人才和未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)人，高度重視人力資源，聯(lián)合利華的高層管理者中有95%完全是內(nèi)部培養(yǎng)的。因此，建立貼切企業(yè)實(shí)際的新的人才培養(yǎng)制度，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是非常必要的。

3.2 實(shí)行多品牌戰(zhàn)略，豐富產(chǎn)品種類，提升產(chǎn)品質(zhì)量

單一的品牌以及生產(chǎn)模式，很容易與時(shí)代發(fā)展的潮流脫節(jié)，實(shí)行多品牌戰(zhàn)略，可滿足不同的消費(fèi)層次和消費(fèi)需求。積極研發(fā)新產(chǎn)品并不斷提升產(chǎn)品質(zhì)量，推出不同種類和不同價(jià)格的日化產(chǎn)品，以適應(yīng)某個(gè)或者某些特定的細(xì)分市場(chǎng)，從而提高品牌的市場(chǎng)占有率以及品牌影響力。

3.3 注意培養(yǎng)和提升品牌核心價(jià)值

品牌核心價(jià)值體現(xiàn)著一個(gè)品牌的特性，一個(gè)品牌所有的營(yíng)銷都應(yīng)該圍繞著品牌核心價(jià)值來(lái)進(jìn)行。本土企業(yè)應(yīng)該重視品牌核心價(jià)值的作用，著重培養(yǎng)符合自身特點(diǎn)的品牌核心價(jià)值，在品牌核心價(jià)值確定后應(yīng)當(dāng)堅(jiān)定不移的進(jìn)行實(shí)施，讓消費(fèi)者對(duì)本品牌產(chǎn)生認(rèn)知度以及忠誠(chéng)度。逐漸積累發(fā)展自己的品牌口碑，使品牌立于不敗之地。

3.4 發(fā)揮中國(guó)本土品牌價(jià)格優(yōu)勢(shì)

中國(guó)產(chǎn)品素來(lái)以價(jià)廉質(zhì)優(yōu)暢銷全世界，本土日化品牌在原料、勞動(dòng)力、流通等方面具有優(yōu)勢(shì)，而外企在中國(guó)的生產(chǎn)發(fā)展卻受地域、勞動(dòng)力、原料等多因素的制約，因此本土品牌在價(jià)格方面的優(yōu)勢(shì)毋庸置疑。中國(guó)本土品牌在不斷提升產(chǎn)品質(zhì)量的同時(shí)，也應(yīng)當(dāng)大大發(fā)揮在價(jià)格方面的優(yōu)勢(shì)，以質(zhì)優(yōu)價(jià)廉吸引消費(fèi)者。

3.5 借鑒外企發(fā)展方式，利用自身文化特點(diǎn)打造新特色

中國(guó)本土企業(yè)品牌可以借鑒學(xué)習(xí)外企的發(fā)展方式，然而學(xué)習(xí)外企并不意味著對(duì)外企的發(fā)展方式全盤(pán)接收，而是在學(xué)習(xí)借鑒的基礎(chǔ)上，充分利用自身文化的特點(diǎn)進(jìn)行創(chuàng)新，打造緊跟時(shí)代發(fā)展潮流又具有自身特色的日化品牌。創(chuàng)立于1931年的“百雀羚”，是國(guó)人熟知的本土日化品牌，以東方醫(yī)藥理論為基礎(chǔ)，并結(jié)合現(xiàn)代科技技術(shù)，研發(fā)出了多款天然溫和的產(chǎn)品，這種帶有自己特色并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行的創(chuàng)新研發(fā)，使得“百雀羚”成為中國(guó)日化品牌的領(lǐng)頭軍之一。

4 結(jié)語(yǔ)

俗話說(shuō)“禍兮福所倚，福兮禍所伏”，本土品牌被收購(gòu)并無(wú)絕對(duì)的禍福，一方面，并購(gòu)能使本土企業(yè)從外企中學(xué)習(xí)自己本身所缺乏的管理經(jīng)驗(yàn)和生產(chǎn)技術(shù)等。外企的品牌優(yōu)勢(shì)也能夠幫助中國(guó)本土品牌開(kāi)拓更大的市場(chǎng)并提高品牌影響力，短期來(lái)看，中國(guó)本土品牌被收購(gòu)的好處是顯而易見(jiàn)的。但另一方面，本土品牌被收購(gòu)后可能并不會(huì)得到預(yù)期中的結(jié)果，本土品牌一旦選擇被并購(gòu)，可能會(huì)失去發(fā)展自主權(quán)，曾經(jīng)得到的市場(chǎng)也會(huì)慢慢被吞噬，因此，一味的希望借助外企的力量發(fā)展自己，并非長(zhǎng)久之計(jì)。中國(guó)本土日化品牌應(yīng)該在學(xué)習(xí)借鑒外企的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)前提下，走自立自強(qiáng)發(fā)展本土品牌之路。

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[責(zé)任編輯：王楠]