基于股權(quán)管理的集團(tuán)公司資本運(yùn)營路徑探討

盛重樂

摘要：本文主要討論鋼鐵行業(yè)國有企業(yè)集團(tuán)以股權(quán)管理為主的資本運(yùn)營戰(zhàn)略設(shè)想，以及在這一設(shè)想下集團(tuán)資本運(yùn)營的實(shí)現(xiàn)路徑。以此為基礎(chǔ)，進(jìn)一步討論基于資本運(yùn)營戰(zhàn)略的鋼鐵企業(yè)集團(tuán)母公司的運(yùn)作機(jī)制及資本運(yùn)營的主要內(nèi)容。

關(guān)鍵詞：股權(quán)管理 集團(tuán)公司 資本運(yùn)營 路徑

中國是鋼鐵大國，卻并非鋼鐵強(qiáng)國，這其中，產(chǎn)業(yè)集中度低及企業(yè)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的運(yùn)營模式是問題的關(guān)鍵，導(dǎo)致行業(yè)產(chǎn)能過剩矛盾越發(fā)突出，企業(yè)經(jīng)營持續(xù)困難，去產(chǎn)能和轉(zhuǎn)型發(fā)展已成為鋼鐵行業(yè)較長時(shí)間內(nèi)的主要任務(wù)。筆者認(rèn)為鋼鐵企業(yè)集團(tuán)轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)鍵在于經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)變，需要從公平競(jìng)爭、優(yōu)勝劣汰的市場(chǎng)環(huán)境和機(jī)制出發(fā)，從產(chǎn)業(yè)運(yùn)營向資本運(yùn)營轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)從簡單的產(chǎn)業(yè)規(guī)模擴(kuò)張模式向以質(zhì)量、效益提高和產(chǎn)業(yè)優(yōu)化升級(jí)方向轉(zhuǎn)化。為了順利實(shí)施資本運(yùn)營戰(zhàn)略，鋼鐵企業(yè)集團(tuán)需要明確以下問題：①資本運(yùn)營的發(fā)展戰(zhàn)略定位是什么？②基本目標(biāo)是什么？③實(shí)現(xiàn)路徑是什么？④在資本運(yùn)營模式下集團(tuán)母公司的功能是什么？⑤資本運(yùn)營的主要內(nèi)容是什么？為解決上述問題，筆者通過對(duì)主要鋼鐵企業(yè)集團(tuán)的調(diào)查研究，結(jié)合相關(guān)理論和制度，為上述問題的解決提供一些可行建議。

一、鋼鐵企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營轉(zhuǎn)型的背景

在我國進(jìn)入經(jīng)濟(jì)新常態(tài)后，鋼鐵行業(yè)出現(xiàn)產(chǎn)能過剩，持續(xù)經(jīng)營困難，傳統(tǒng)的鋼鐵企業(yè)產(chǎn)業(yè)運(yùn)營模式已不能適應(yīng)變化了的競(jìng)爭環(huán)境。目前鋼鐵行業(yè)競(jìng)爭環(huán)境有如下特點(diǎn)。

（一）國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)低位徘徊

2008年金融危機(jī)爆發(fā)，全球經(jīng)濟(jì)進(jìn)入低位徘徊，增長乏力，至今難以復(fù)蘇，各國經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)性矛盾突出，貿(mào)易摩擦加劇。同樣，我國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)，供給側(cè)改革任務(wù)艱巨，總需求低迷在很長一段時(shí)間內(nèi)難以出現(xiàn)根本改變。

（二）產(chǎn)業(yè)集中度依然偏低

目前鋼鐵產(chǎn)業(yè)集中度依然偏低，2015年全國粗鋼產(chǎn)量排名前四家的企業(yè)產(chǎn)量占全國比重為18.5%，排名前十家企業(yè)產(chǎn)量占全國比重為34.2%，產(chǎn)業(yè)集中度沒有達(dá)到“十二五”規(guī)劃的目標(biāo)，更低于美日韓等國。產(chǎn)業(yè)集中度低導(dǎo)致了國內(nèi)鋼鐵產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理、產(chǎn)品檔次和質(zhì)量較低、資源消耗較高等問題嚴(yán)重，在國際鋼鐵市場(chǎng)中的競(jìng)爭力較低。

（三）產(chǎn)能過剩行業(yè)盈利弱

2015年全國鋼鐵產(chǎn)能達(dá)到11.3億噸左右，粗鋼產(chǎn)量8.04億噸，國內(nèi)粗鋼表觀消費(fèi)7億噸，中國粗鋼產(chǎn)量占全球比重為49.54%，粗鋼產(chǎn)能利用率僅70%左右。全行業(yè)長期在低盈利狀態(tài)運(yùn)行，在經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)后鋼鐵行業(yè)成為虧損重災(zāi)區(qū)，2015年鋼鐵行業(yè)出現(xiàn)全行業(yè)虧損，重點(diǎn)統(tǒng)計(jì)鋼鐵企業(yè)實(shí)現(xiàn)利稅-13億元、利潤-645億元，虧損面50.5%。

（四）國內(nèi)行業(yè)競(jìng)爭新策略

為適應(yīng)新的競(jìng)爭環(huán)境，國內(nèi)主要鋼鐵企業(yè)基本采取了擴(kuò)大鋼鐵主業(yè)規(guī)模優(yōu)勢(shì)、推進(jìn)多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略部署，主要措施包括：①整體強(qiáng)化鋼鐵主業(yè)，如寶鋼、武鋼、鞍鋼、本鋼等都通過整體上市強(qiáng)化鋼鐵主業(yè)，增強(qiáng)戰(zhàn)略擴(kuò)張力；②兼并重組建立戰(zhàn)略聯(lián)盟壯大自身力量，如寶鋼集團(tuán)收購八一鋼鐵，武鋼收購鄂鋼、昆鋼，鞍鋼收購攀鋼。河鋼集團(tuán)、山鋼集團(tuán)，寶武鋼鐵集團(tuán)的成立，更成為鋼鐵行業(yè)競(jìng)爭策略新特點(diǎn)。

（五）國企改革政策驅(qū)動(dòng)

2015年《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》要求到2020年“國有企業(yè)公司制改革基本完成，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)取得積極進(jìn)展，法人治理結(jié)構(gòu)更加健全”，國辦發(fā)（2017）36號(hào)文進(jìn)一步明確“2017年底前，國有企業(yè)公司制改革基本完成”，“以管資本為主改革國有資本授權(quán)經(jīng)營體制”，“出資人機(jī)構(gòu)重點(diǎn)管好國有資本布局、規(guī)范資本運(yùn)作、強(qiáng)化資本約束、提高資本回報(bào)、維護(hù)資本安全”。2017年5月27日首鋼總公司完成公司制改革，工商變更為“首鋼集團(tuán)有限公司”，形成更符合現(xiàn)代企業(yè)制度的公司法人治理結(jié)構(gòu)，推進(jìn)轉(zhuǎn)型發(fā)展。

二、鋼鐵企業(yè)集團(tuán)資本運(yùn)營的定位

從以上分析可以看出，鋼鐵行業(yè)發(fā)展面臨的突出矛盾和問題是長期積累的深層次矛盾和外部競(jìng)爭環(huán)境變化決定的，短期內(nèi)很難改變，作為行業(yè)中的個(gè)體企業(yè)，必須進(jìn)行經(jīng)營模式的重大戰(zhàn)略調(diào)整，從產(chǎn)業(yè)運(yùn)營向資本運(yùn)營轉(zhuǎn)型。為順利實(shí)施資本運(yùn)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，鋼鐵企業(yè)集團(tuán)首先需要明確以下資本運(yùn)營的戰(zhàn)略定位。

（一）為“一業(yè)為主、多元發(fā)展”戰(zhàn)略提供支撐

鋼鐵企業(yè)集團(tuán)資源主要集中于鋼鐵主業(yè)，非鋼產(chǎn)業(yè)發(fā)展所需資源相對(duì)緊缺，需要利用外部資源對(duì)非鋼產(chǎn)業(yè)進(jìn)行優(yōu)化配置。將母公司的相關(guān)鋼鐵產(chǎn)業(yè)注入已上市鋼鐵主業(yè)實(shí)現(xiàn)整體上市已是做強(qiáng)主業(yè)的可行之道。實(shí)施資本運(yùn)營，集團(tuán)可以利用資本市場(chǎng)的資源配置功能獲取發(fā)展非鋼產(chǎn)業(yè)的資源，同時(shí)又能通過整體上市做強(qiáng)鋼鐵主業(yè)。此外，通過資本運(yùn)營，集團(tuán)還可以將一些戰(zhàn)略作用小、在集團(tuán)內(nèi)部沒有發(fā)展前途的經(jīng)營單位向社會(huì)轉(zhuǎn)讓，盤活資產(chǎn)，使非鋼產(chǎn)業(yè)充滿活力。

（二）為建立現(xiàn)代企業(yè)制度創(chuàng)造條件

鋼鐵企業(yè)在長期發(fā)展過程中積累了很多生產(chǎn)經(jīng)營的優(yōu)秀管理技術(shù)經(jīng)驗(yàn)，但也存在著現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)落后、下屬企業(yè)一放就亂、一統(tǒng)就死的通病。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)全資子公司董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)運(yùn)作效率不高，內(nèi)部人控制現(xiàn)象嚴(yán)重，而非全資的子公司董事會(huì)等公司治理機(jī)構(gòu)運(yùn)作效率明顯提高，企業(yè)活力也更強(qiáng)。實(shí)施資本運(yùn)營，母公司通過引進(jìn)外部資本建立起有效的現(xiàn)代企業(yè)制度運(yùn)作機(jī)制，使子公司的運(yùn)作充滿活力。

（三）為主業(yè)整體上市打下基礎(chǔ)

國有鋼鐵企業(yè)屬于競(jìng)爭性行業(yè)，根據(jù)國企分類改革思路，原則上都要實(shí)行股份制改革，引入其他國有資本或非國有資本實(shí)現(xiàn)股權(quán)多元化，并著力推進(jìn)整體上市。國有企業(yè)整體上市需要一些條件：①下屬子公司改制成為股份制公司；②母公司對(duì)子公司采取資本運(yùn)營方式，以便上市子公司通過收購方式吸收其他子公司，實(shí)現(xiàn)整體上市（寶鋼整體上市模式）；③整體上市后，母公司還需要通過資本運(yùn)營方式，實(shí)現(xiàn)對(duì)上市公司的財(cái)務(wù)控制。鋼鐵企業(yè)實(shí)行資本運(yùn)營，是將來整體上市的必要條件。

（四）控制集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)endprint

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)無處不在，管理者需要控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。大型鋼鐵企業(yè)集團(tuán)下屬子公司的經(jīng)營涉及多個(gè)行業(yè)和產(chǎn)品，風(fēng)險(xiǎn)管理更為復(fù)雜。為降低子公司經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)需要對(duì)不同行業(yè)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)督，不僅難度大，而且效率低，一旦出現(xiàn)經(jīng)營管理失誤，集團(tuán)就要承擔(dān)所有損失。實(shí)施資本運(yùn)營，集團(tuán)一方面可以將各子公司經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)分散到多個(gè)投資者，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)責(zé)任有限和風(fēng)險(xiǎn)有限，同時(shí)可以通過建立現(xiàn)代企業(yè)制度，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)經(jīng)營各環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督和控制，降低企業(yè)整體風(fēng)險(xiǎn)。

（五）促進(jìn)集團(tuán)在產(chǎn)業(yè)和資本兩個(gè)經(jīng)營領(lǐng)域有效運(yùn)作

企業(yè)集團(tuán)與單個(gè)企業(yè)相比，一個(gè)顯著優(yōu)勢(shì)是對(duì)外融資和內(nèi)部資源配置能力。大型鋼鐵企業(yè)在實(shí)業(yè)經(jīng)營方面有豐富經(jīng)驗(yàn)，集團(tuán)可以利用這些經(jīng)驗(yàn)改善各子公司效率，但不能通過實(shí)業(yè)經(jīng)營方式經(jīng)營子公司，否則就不能發(fā)揮大型集團(tuán)企業(yè)資本融通和內(nèi)部資源配置優(yōu)勢(shì)，也無法培養(yǎng)集團(tuán)在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中資本運(yùn)營的能力。實(shí)施資本運(yùn)營，集團(tuán)一方面可以利用外部資本市場(chǎng)為各個(gè)子公司發(fā)展籌集資本，還可以通過對(duì)子公司產(chǎn)權(quán)的經(jīng)營，提高集團(tuán)資本運(yùn)營能力，為集團(tuán)逐步具有產(chǎn)業(yè)和資本經(jīng)營綜合能力奠定基礎(chǔ)。

三、鋼鐵企業(yè)集團(tuán)資本運(yùn)營的目標(biāo)

結(jié)合上述討論，筆者認(rèn)為鋼鐵企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行資本運(yùn)營，主要是實(shí)現(xiàn)如下目標(biāo)。

（一）吸收外部資本，擴(kuò)大集團(tuán)實(shí)力

國有大型企業(yè)擴(kuò)張，不僅是資本數(shù)量增加，更需要治理結(jié)構(gòu)完善。2015年《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》明確指出，要發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，“推進(jìn)國有企業(yè)混合所有制改革”，“引入非國有資本參與國有企業(yè)改革”，要“實(shí)行同股同權(quán)，切實(shí)維護(hù)各類股東合法權(quán)益”。從這個(gè)意義上說，集團(tuán)進(jìn)行資本運(yùn)營，就需要吸收外部投資者的投資，在此基礎(chǔ)上改進(jìn)各子公司的治理結(jié)構(gòu)，以提高國有企業(yè)活力。

（二）完善子公司治理結(jié)構(gòu)，控制投資風(fēng)險(xiǎn)

國有大型鋼鐵企業(yè)的下屬子公司主要是國有全資子公司，集團(tuán)對(duì)這些公司的投資存在一定風(fēng)險(xiǎn)。①所有者監(jiān)控不到位導(dǎo)致的公司治理風(fēng)險(xiǎn)。由于這些公司治理不到位，代理成本高，集團(tuán)總部為此要對(duì)子公司從生產(chǎn)、經(jīng)營、投資、人事等多方面控制，而這又束縛了子公司自主經(jīng)營能力，降低了集團(tuán)公司的投資收益。②子公司治理存在缺陷，難以建立起嚴(yán)格的內(nèi)部控制制度，子公司資產(chǎn)和經(jīng)營不能得到安全保障，因而集團(tuán)公司的投資權(quán)益受到威脅。進(jìn)行資本運(yùn)營，就是要在引進(jìn)外部資本的基礎(chǔ)上，完善子公司治理結(jié)構(gòu)，提高子公司經(jīng)營管理水平，保障集團(tuán)投資的安全和效益。

（三）運(yùn)用資本市場(chǎng)，提高資本運(yùn)營效率

資本市場(chǎng)是現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)資本融通的場(chǎng)所，是資本運(yùn)營的先決條件。鋼鐵企業(yè)開展資本運(yùn)營，不僅是要在內(nèi)部強(qiáng)調(diào)所有者和經(jīng)營者財(cái)權(quán)的分開，更重要的是要利用資本市場(chǎng)，靈活開展子公司的產(chǎn)權(quán)資本經(jīng)營，以及利用外部資本市場(chǎng)為集團(tuán)籌集發(fā)展所需要的資本。

（四）運(yùn)用資本紐帶協(xié)調(diào)整個(gè)集團(tuán)發(fā)展

企業(yè)集團(tuán)發(fā)展需要各子公司協(xié)調(diào)配合，產(chǎn)生整體協(xié)同作用，然而各子公司又是獨(dú)立法人實(shí)體，有自己的獨(dú)立利益。集團(tuán)公司片面強(qiáng)調(diào)子公司的法人獨(dú)立性而不去監(jiān)控其運(yùn)作，就會(huì)使整個(gè)集團(tuán)集而不團(tuán)；相反，如過分干預(yù)子公司運(yùn)作就會(huì)侵犯子公司的法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，也不會(huì)產(chǎn)生有效結(jié)果。因此作為集團(tuán)公司，必須通過股權(quán)管理，控制子公司重大投資和重大交易決策，保證子公司在經(jīng)營上相互支持相互補(bǔ)充，形成集團(tuán)合力，保證整個(gè)集團(tuán)協(xié)調(diào)發(fā)展。

四、鋼鐵企業(yè)集團(tuán)資本運(yùn)營的模式

戰(zhàn)略資本運(yùn)營和財(cái)務(wù)資本運(yùn)營是資本運(yùn)營中最主要的形式（廣義資本運(yùn)營還包括實(shí)業(yè)資本運(yùn)營，本文不作討論）。

（一）戰(zhàn)略資本運(yùn)營

戰(zhàn)略資本運(yùn)營是指集團(tuán)母公司并不從生產(chǎn)經(jīng)營整個(gè)層面控制子公司，而是從企業(yè)長期戰(zhàn)略角度控制子公司的資本運(yùn)作。母公司對(duì)子公司實(shí)行戰(zhàn)略資本運(yùn)營的可能性在于：①母公司對(duì)子公司絕對(duì)控股；②子公司生產(chǎn)經(jīng)營很大程度上依賴于母公司；③子公司管理很大程度上依賴母公司。母公司對(duì)子公司實(shí)行戰(zhàn)略資本運(yùn)營的必要性在于：①該子公司在整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營中處于比較重要的地位，母公司必須要控制其戰(zhàn)略發(fā)展方向和重大財(cái)務(wù)決策，以保證整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營安全；②子公司有比較大的經(jīng)營或財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，需要母公司在戰(zhàn)略上加強(qiáng)控制，降低風(fēng)險(xiǎn)；③子公司存在一定程度的治理結(jié)構(gòu)問題，需要母公司從戰(zhàn)略和激勵(lì)約束機(jī)制方面加強(qiáng)控制，降低代理成本。

（二）財(cái)務(wù)資本運(yùn)營

財(cái)務(wù)資本運(yùn)營是指集團(tuán)母公司并不從生產(chǎn)經(jīng)營整個(gè)層面控制子公司，也不控制子公司的企業(yè)長期戰(zhàn)略，而僅僅從投資者角度對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)控制。母公司對(duì)子公司實(shí)行財(cái)務(wù)資本運(yùn)營的原因在于：①母公司并不擁有子公司絕對(duì)控股權(quán)，因此無法按股權(quán)對(duì)子公司實(shí)行實(shí)業(yè)資本運(yùn)營或戰(zhàn)略資本運(yùn)營；②子公司擁有一套成熟的經(jīng)營管理制度和體系，不需要母公司對(duì)經(jīng)營進(jìn)行控制；③子公司擁有健全的公司治理結(jié)構(gòu)，可以在很大程度上解決代理成本問題；④子公司所經(jīng)營的產(chǎn)品在集團(tuán)中并不是核心產(chǎn)品，對(duì)整個(gè)集團(tuán)影響不大；⑤子公司擁有比較健全的內(nèi)部控制制度，可以在很大程度上保證經(jīng)營和資產(chǎn)的安全。

（三）對(duì)子公司資本運(yùn)營模式的選擇

根據(jù)以上論述，筆者認(rèn)為鋼鐵企業(yè)集團(tuán)應(yīng)按照以下思路確定對(duì)不同子公司的資本運(yùn)營模式。①對(duì)影響整個(gè)集團(tuán)生存和發(fā)展的子公司，應(yīng)該實(shí)行戰(zhàn)略資本運(yùn)營模式。從這個(gè)意義上說，集團(tuán)下屬的鋼鐵子公司、礦業(yè)子公司等應(yīng)該采取戰(zhàn)略資本運(yùn)營模式。②對(duì)與集團(tuán)鋼鐵主業(yè)有一定影響但不是很大的公司，如果是全資子公司，可以考慮引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，實(shí)行改制，在此基礎(chǔ)上對(duì)其實(shí)行戰(zhàn)略資本運(yùn)營。對(duì)控股子公司應(yīng)實(shí)行戰(zhàn)略資本運(yùn)營模式，對(duì)參股子公司應(yīng)實(shí)行財(cái)務(wù)資本運(yùn)營模式。③對(duì)與集團(tuán)鋼鐵主業(yè)不相關(guān)，屬于集團(tuán)后勤發(fā)展或輔助生產(chǎn)的企業(yè)，應(yīng)該考慮引進(jìn)戰(zhàn)略投資者實(shí)行改制，改制后集團(tuán)對(duì)絕對(duì)控股子公司實(shí)行戰(zhàn)略資本運(yùn)營，對(duì)相對(duì)控股或參股子公司實(shí)行財(cái)務(wù)資本運(yùn)營。

五、鋼鐵企業(yè)集團(tuán)資本運(yùn)營的路徑

從產(chǎn)業(yè)運(yùn)營到資本運(yùn)營是一個(gè)復(fù)雜的過程，需要集團(tuán)公司能夠有一個(gè)穩(wěn)健詳細(xì)的規(guī)劃。從目前大型國有鋼鐵企業(yè)資本運(yùn)營實(shí)施案例來看，大多數(shù)有如下階段安排。endprint

（一）主輔分離、輔業(yè)改制

主輔分離即將集團(tuán)中對(duì)主業(yè)支持力度不大的公司分離出去，集中精力建設(shè)與主業(yè)有很大關(guān)聯(lián)的公司。輔業(yè)改制即將集團(tuán)中與主業(yè)關(guān)聯(lián)度不大的輔業(yè)子公司進(jìn)行股份制改制，使其產(chǎn)權(quán)流動(dòng)成為可能。從資本運(yùn)營的角度看，集團(tuán)公司下屬子公司分離改制的途徑主要有改制上市、產(chǎn)權(quán)拍賣、員工持股計(jì)劃等。①改制上市是指對(duì)下屬子公司進(jìn)行股份制改制，然后申請(qǐng)將改制后的子公司股份在證券市場(chǎng)進(jìn)行交易。改制上市具有擴(kuò)大子公司融資能力，提高子公司管理水平的作用。但改制上市對(duì)子公司要求較高，大多數(shù)子公司不適合。集團(tuán)可將一些發(fā)展有潛力的、與鋼鐵主業(yè)有一定關(guān)聯(lián)度的子公司進(jìn)行資產(chǎn)重組和剝離，將優(yōu)勢(shì)資產(chǎn)注入這些公司，進(jìn)行招股上市。如寶鋼包裝公司，2010年股份制改制，2015年在上交所上市，發(fā)行總市值6.4億元。②產(chǎn)權(quán)拍賣是指集團(tuán)母公司將下屬子公司的產(chǎn)權(quán)通過專業(yè)的產(chǎn)權(quán)交易市場(chǎng)進(jìn)行公開出售，武鋼輔業(yè)分離主要采取這一模式。通過產(chǎn)權(quán)拍賣進(jìn)行子公司分離，具有速度快、需要條件少的優(yōu)點(diǎn)。但這一方式需要拍賣產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)權(quán)交易所具有很強(qiáng)的運(yùn)作能力，同時(shí)需要本地區(qū)有比較多的戰(zhàn)略投資者。③員工持股計(jì)劃的主要思想是將要改制的企業(yè)員工進(jìn)行身份置換，利用解除勞動(dòng)關(guān)系應(yīng)給予的補(bǔ)償金和其他職工個(gè)人資金購買改制企業(yè)股份，并交由改制企業(yè)職工工會(huì)代理集體持股。馬鋼由于所處城市功能較弱，輔業(yè)分離改制主要采取這一模式。

（二）整體上市

通過上市公司收購集團(tuán)中與主業(yè)相關(guān)的子公司等方式，實(shí)現(xiàn)整體上市，強(qiáng)化主業(yè)，也使集團(tuán)母公司實(shí)現(xiàn)全面控股經(jīng)營。2004年以前，以上市為目的的國有企業(yè)改制一般采取“分拆上市”方式，即將旗下優(yōu)良資產(chǎn)進(jìn)行股份制改造并推向一級(jí)市場(chǎng)交易，而集團(tuán)則成為上市公司的第一大股東。“分拆上市”產(chǎn)生了很多問題，包括控股公司與上市子公司非正常關(guān)聯(lián)交易、戰(zhàn)略分割、主業(yè)不強(qiáng)等問題，為此國有企業(yè)整體上市有了必要。在鋼鐵行業(yè)，2000年2月以寶山本部為核心資產(chǎn)的寶鋼股份上市，2004年9月，寶鋼股份增發(fā)50億股股票收購寶鋼集團(tuán)下屬上海一鋼、梅鋼、寶鋼國貿(mào)、馬跡山港區(qū)等子公司，實(shí)現(xiàn)了寶鋼集團(tuán)鋼鐵主業(yè)一體化上市的目的。1997年本鋼板材局部上市，僅包括了煉鋼、熱軋兩個(gè)工序，完整的鋼鐵生產(chǎn)流程被人為隔斷，制約了本鋼股份的進(jìn)一步發(fā)展。2005年本鋼板材新增流通A股收購本鋼集團(tuán)擁有的焦化、燒結(jié)、煉鐵、冷軋、特鋼、動(dòng)力、運(yùn)輸?shù)认嚓P(guān)資產(chǎn)和業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)鋼鐵主業(yè)整體上市，2011年通過定向增發(fā)進(jìn)一步收購集團(tuán)本鋼浦項(xiàng)75%股權(quán)和徐家堡子鐵礦探礦權(quán)注入上市鋼鐵主業(yè)。

（三）產(chǎn)權(quán)投資

集團(tuán)母公司通過資本運(yùn)營方式在資本市場(chǎng)上進(jìn)行產(chǎn)權(quán)投資，以資本手段來推進(jìn)兼并重組，擴(kuò)大上市子公司競(jìng)爭實(shí)力。2016年寶鋼集團(tuán)合并武鋼集團(tuán)重組成立寶武鋼鐵集團(tuán)，旗下上市公司寶鋼股份及武鋼股份通過寶鋼股份換股吸收合并武鋼股份的方式實(shí)施聯(lián)合重組，成為中國鋼鐵業(yè)第一例強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。以2015年年報(bào)數(shù)據(jù)，新誕生的寶武鋼鐵集團(tuán)粗鋼總產(chǎn)量達(dá)到6070萬噸，成為世界第二大鋼鐵廠，中國第一大鋼鐵公司，相較于全國8.04億噸的粗鋼產(chǎn)量，其市場(chǎng)占有率將達(dá)到7.5%，對(duì)中國鋼鐵業(yè)發(fā)展影響深遠(yuǎn)。

（四）產(chǎn)業(yè)多元

基于鋼鐵行業(yè)的現(xiàn)狀，通過建新產(chǎn)線、生產(chǎn)新產(chǎn)品的規(guī)模擴(kuò)張的發(fā)展階段已經(jīng)過去，鋼鐵企業(yè)集團(tuán)圍繞主業(yè)發(fā)展多元產(chǎn)業(yè)或涉足新興產(chǎn)業(yè)、開拓新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)已成趨勢(shì)，并通過發(fā)展多元產(chǎn)業(yè)為鋼鐵企業(yè)由生產(chǎn)型制造向服務(wù)型制造轉(zhuǎn)變、由產(chǎn)品競(jìng)爭向產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭轉(zhuǎn)型服務(wù)，而且多元產(chǎn)業(yè)逐步呈現(xiàn)專業(yè)化、規(guī)?；?、版塊化的特點(diǎn)。鋼鐵行業(yè)以寶鋼集團(tuán)最為典型和成功，在做強(qiáng)鋼鐵主業(yè)的同時(shí)，華寶投資、寶地置業(yè)、歐冶云商等非鋼產(chǎn)業(yè)也發(fā)展較強(qiáng)，提出了“產(chǎn)網(wǎng)結(jié)合”“產(chǎn)城結(jié)合”“產(chǎn)融結(jié)合”發(fā)展思路，要通過這三大結(jié)合撬動(dòng)鋼鐵生態(tài)圈的潛在價(jià)值。2015年寶鋼集團(tuán)鋼鐵主業(yè)虧損84.5億元，但集團(tuán)整體盈利10.3億元，主要受益于多元非鋼產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

六、資本運(yùn)營模式下集團(tuán)公司的功能轉(zhuǎn)型

在完成主輔分離輔業(yè)改制和整體上市工作后，企業(yè)集團(tuán)資本運(yùn)營框架初步形成，下一個(gè)問題是作為母公司的集團(tuán)公司如何根據(jù)資本運(yùn)營的戰(zhàn)略定位和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)功能轉(zhuǎn)型，以股權(quán)管理為主，作為控股股東開展資本運(yùn)營。在資本運(yùn)營模式下，集團(tuán)公司主要事務(wù)包括股權(quán)管理和資本市場(chǎng)運(yùn)作兩大部分。

（一）集團(tuán)公司以股權(quán)管理為主的政策依據(jù)

我國大型鋼鐵企業(yè)主要為國有企業(yè)，而在國資監(jiān)管體系中，國資委作為國有資產(chǎn)所有者代表不能直接開展資本運(yùn)營，只能將一部分國有所有權(quán)委托給集團(tuán)母公司行使，并通過一系列法規(guī)和政策對(duì)國有集團(tuán)母公司的資本運(yùn)營行為進(jìn)行限制和規(guī)范，其中以《企業(yè)財(cái)務(wù)通則》最為全面：①審議批準(zhǔn)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度、企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)規(guī)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算；②決定企業(yè)的籌資、投資、擔(dān)保、捐贈(zèng)、重組、經(jīng)營者報(bào)酬、利潤分配等重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)；③決定企業(yè)聘請(qǐng)或者解聘會(huì)計(jì)師事務(wù)所、資產(chǎn)評(píng)估機(jī)構(gòu)等中介機(jī)構(gòu)事項(xiàng)；④對(duì)經(jīng)營者實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)督和財(cái)務(wù)考核；⑤按照規(guī)定向全資或者控股企業(yè)委派或者推薦財(cái)務(wù)總監(jiān)。國資委高層也明確表示“集團(tuán)公司如果不能做成強(qiáng)勢(shì)集團(tuán)，就不能幫國資委代管企業(yè)，國資委的精神和規(guī)則，就不能得到很好的傳達(dá)，這種局面必須改變”，“集團(tuán)公司應(yīng)該成為三大職能的管控中心：重大問題決策中心、資產(chǎn)財(cái)務(wù)管理中心、人力資源配置中心，實(shí)現(xiàn)管戰(zhàn)略、管財(cái)務(wù)、管人事”?？梢钥闯觯畬?duì)國有集團(tuán)母公司的定位一方面要求提高管控力，另一方面要求主要在于戰(zhàn)略和重大事項(xiàng)的財(cái)務(wù)控制以及人事控制，對(duì)子公司日常經(jīng)營活動(dòng)并不要求直接控制，即以股權(quán)管理為主的間接管理。因此，2016年新成立的寶武鋼鐵集團(tuán)在揭牌之日即提出將“逐漸向管資本轉(zhuǎn)型”。

（二）股權(quán)管理的運(yùn)行機(jī)制及內(nèi)容

所謂股權(quán)管理，是指子公司的控股股東按照國家法律和法規(guī)的要求，對(duì)所投資公司行使股東權(quán)利，進(jìn)行收益分配、重大決策、選擇管理者等有關(guān)子公司重大問題的決策，并在此基礎(chǔ)上向子公司委派股東代表，推薦董事、監(jiān)事和高級(jí)管理人員，建立股權(quán)信息管理系統(tǒng)，分析和研究股權(quán)價(jià)值等一系列的管理行為的總稱。endprint

集團(tuán)公司為實(shí)施對(duì)子公司的股權(quán)管理，首先要建立股權(quán)管理組織機(jī)構(gòu)，具體應(yīng)包括如下幾個(gè)機(jī)構(gòu)：①股權(quán)管理決策機(jī)構(gòu)，有以總經(jīng)理辦公會(huì)代行，規(guī)范做法是母公司成立董事會(huì)；②股權(quán)管理支持機(jī)構(gòu)，向股權(quán)管理決策機(jī)構(gòu)提供決策建議；③股權(quán)管理執(zhí)行機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)日常事務(wù)和向投資單位行使股東權(quán)利；④股東代表，要嚴(yán)格履職考核而不能作為崗位照顧流于形式。其次要建立股權(quán)管理的有效運(yùn)行機(jī)制，主要包括：①股權(quán)管理信息系統(tǒng)；②股權(quán)管理激勵(lì)體系；③股權(quán)管理監(jiān)督體系；④股權(quán)管理評(píng)價(jià)體系；⑤股權(quán)管理制度體系。股權(quán)管理的內(nèi)容主要包括如下幾個(gè)方面：①審核子公司長期投資戰(zhàn)略方向和重大投資決策；②審核子公司長期融資戰(zhàn)略和重大融資安排；③批準(zhǔn)子公司利潤分配方針；④批準(zhǔn)子公司經(jīng)理層業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)和激勵(lì)制度；⑤根據(jù)所持有股份或出資比例依法推選董事、監(jiān)事或提出罷免董事、監(jiān)事的議案；⑥審核子公司重要的內(nèi)部控制制度；⑦持續(xù)完善股權(quán)管理組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制。

（三）資本市場(chǎng)運(yùn)作

集團(tuán)公司資本市場(chǎng)運(yùn)作，是指集團(tuán)公司通過在資本市場(chǎng)上收購子公司、對(duì)子公司注資、出讓子公司股份、發(fā)行證券等方式，實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)發(fā)展的戰(zhàn)略調(diào)整，對(duì)子公司投資政策的調(diào)整，以及籌集集團(tuán)所需要的資本等。主要運(yùn)作內(nèi)容有：①選擇有發(fā)展?jié)摿Φ哪繕?biāo)公司進(jìn)行收購，獲取收益；②通過資本市場(chǎng)對(duì)下屬子公司進(jìn)行資產(chǎn)和業(yè)務(wù)的重整，但需要及時(shí)將下屬子公司資產(chǎn)進(jìn)行證券化處理，利用資本市場(chǎng)對(duì)子公司進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，提高集團(tuán)資金使用效率；③利用集團(tuán)公司優(yōu)勢(shì)，通過資本市場(chǎng)籌集資本，為集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展及子公司發(fā)展提供支撐；④通過市場(chǎng)運(yùn)作行為預(yù)防其他公司對(duì)本集團(tuán)及下屬子公司的惡意收購。

七、結(jié)語

作為傳統(tǒng)國有企業(yè)，鋼鐵行業(yè)企業(yè)集團(tuán)資本運(yùn)營戰(zhàn)略的實(shí)施是一個(gè)漸進(jìn)的過程，集團(tuán)需要從輔業(yè)改制、主輔分離、整體上市等入手搭建起初步框架，集團(tuán)母公司需要根據(jù)資本運(yùn)營的戰(zhàn)略定位和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)功能轉(zhuǎn)型，構(gòu)建起有效的運(yùn)作機(jī)制。筆者深信，只要按照科學(xué)的管理思想和人本的工作作風(fēng)努力前行，中國鋼鐵企業(yè)必能在新的經(jīng)營模式下走出困境，做大做強(qiáng)。

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（作者單位：馬鋼集團(tuán)財(cái)務(wù)有限公司）endprint