淺析基于責任中心的業(yè)績考核

路瑤

[摘 要] 隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展和市場競爭的日趨激烈，企業(yè)的規(guī)模不斷變大，世界各國紛紛出現(xiàn)了各種集團型企業(yè)，在這種情況下，傳統(tǒng)的集中管理模式已經(jīng)不能適應企業(yè)快速發(fā)展的現(xiàn)狀。如今，隨著管理會計理論在企業(yè)管理中的廣泛應用，各責任中心的業(yè)績考核作為財務管理的一項基本職能，受到各級管理人員的關注。然而，重復及不恰當?shù)目己藭е缕髽I(yè)管理混亂，使被考核者無所適從。文章從責任中心業(yè)績考核的內(nèi)涵、步驟，考核時的注意事項等方面進行了探討。

[關鍵詞] 責任中心；業(yè)績考核；預算

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 15. 036

[中圖分類號] F279.23 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2017）15- 0079- 03

1 責任中心業(yè)績考核的內(nèi)涵

責任中心是指具有一定的管理權限，并承擔相應經(jīng)濟責任的企業(yè)內(nèi)部責任單位。在企業(yè)中，只要是可以區(qū)分出經(jīng)營管理范圍，明確經(jīng)濟責任，并且可以獨立地進行業(yè)績考核，無論其內(nèi)部單位大小，都可以成為企業(yè)的責任中心之一。責任中心根據(jù)職責范圍和業(yè)務活動的不同，分為成本中心、利潤中心和投資中心。

2 各責任中心業(yè)績考核的積極作用

2.1 明確目標

通過科學地設計考核指標，使評價指標涵蓋企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略和近期管理的重點。因此，以責任中心為基礎的業(yè)績考核可以引導整個企業(yè)的各個責任中心，為實現(xiàn)企業(yè)長遠發(fā)展目標而不斷努力。

2.2 提高經(jīng)濟活動的運行效率

企業(yè)本身是一個整體，但其各責任中心是相對獨立的，各責任中心相互協(xié)作大大提高了工作效率。除此之外，生產(chǎn)經(jīng)營決策權也在不同層次的管理人員之間得到適當劃分，這不僅減輕了高層管理者的工作負擔，使他們可以把更多的精力和時間用在企業(yè)的長期發(fā)展中，又可以使各層次的管理人員，在各自的授權范圍內(nèi)，根據(jù)市場環(huán)境的不斷變化，快速做出應對措施。

2.3 評估工作績效

企業(yè)編制責任中心的責任預算，不僅是控制日常經(jīng)濟活動的基礎，也是企業(yè)整體經(jīng)營目標的基礎。責任預算是考核各責任中心工作業(yè)績的基本尺度。通過考核，按照成績優(yōu)劣進行獎懲，避免了“在一個大鍋里吃飯”的功過難分的情況。

3 業(yè)績考核指標設計原則

3.1 與企業(yè)的總體目標一致性原則

企業(yè)的總體目標具有多重性。按時間分，包括短期目標，中期目標，長期目標；按整體與局部劃分，包括整體目標、部門目標；按管理層級可分為基層作業(yè)目標、中層職能目標、高層戰(zhàn)略目標。在實現(xiàn)企業(yè)的總體目標的過程中，各個責任中心把企業(yè)的總體目標分解成各自的具體目標，這些具體目標進一步具體劃分為各個責任中心的業(yè)績評價指標。所以，責任中心的業(yè)績考核指標必須與企業(yè)的總體目標相一致。

3.2 兼顧財務指標與非財務指標原則

財務指標具有其固有的缺陷。財務指標面向過去而不反映未來，不利于評價企業(yè)在創(chuàng)造未來價值的能力上的業(yè)績。并且，財務指標主要來源于自財務報表，不能反映影響企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的因素，如產(chǎn)品質(zhì)量，員工的素質(zhì)，顧客的滿意程度等。因而不能僅用單一的財務指標對投資中心和利潤中心進行業(yè)績評價。

由于以上的原因，建議引入非財務指標。非財務指標往往是面向未來的，比如，開發(fā)和研制新產(chǎn)品投入市場，用一定的時間建立市場份額，提高對關鍵顧客的保持力等。只有將兩者結合起來，才能綜合評價經(jīng)營業(yè)績。

3.3 可計量原則

無論是財務指標還是非財務指標，不可進行實質(zhì)性衡量的指標不具有操作的意義。指標只有能被計算出或以其他有效的方式取得明確的數(shù)字結果，才能保證評價結果的客觀性、公正性。

4 各責任中心業(yè)績考核的步驟

4.1 合理設置責任中心

根據(jù)企業(yè)的內(nèi)部管理的需要，把其所屬的各部門和各個單位劃分為若干個分工明確、責權范圍清晰的責任中心，賦予相應的權限，承擔相應的經(jīng)濟責任。責任中心按其責任權限范圍及業(yè)務活動不同，可分為成本中心、利潤中心和投資中心。成本中心是指只對成本負責的責任中心，比如只負責產(chǎn)品生產(chǎn)的生產(chǎn)部門、提供勞務的部門及被限定費用開支定額的企業(yè)管理部門。利潤中心通常是指具有產(chǎn)品或勞務生產(chǎn)經(jīng)營決策權的部門，它們既能控制成本，又能控制收入，是處于比成本中心高一層次的責任中心，具有很大的獨立性。投資中心是指既要對成本、利潤負責，又要對投資效果負責的責任中心，具有投資決策權，能夠相對獨立地運用其所掌握的資金，是一種比利潤中心更高層次的責任中心。

4.2 編制責任預算

企業(yè)內(nèi)部應成立預算委員會，由預算委員會擬定企業(yè)總體發(fā)展目標以及預算的總方針，然后由預算職能部門把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營總目標按責任中心進行層層分解，并為每個責任中心編制具體的責任預算草案，并下發(fā)給各責任中心進行討論。最后由預算職能部門收集各責任中心對責任預算草案的反饋意見，上報預算委員會進行綜合平衡并提出修改意見。最終以書面形式將各責任中心的責任預算傳達到各責任中心，作為正式的預算予以實施。

4.3 制訂內(nèi)部結算價格

內(nèi)部結算價格，是企業(yè)內(nèi)部各核算單位實行“獨立核算，自計盈虧”的價值尺度。為了正確評價各個責任中心的工作業(yè)績，對于各責任中心之間相互提供產(chǎn)品或勞務的事項，必須由企業(yè)管理當局合理地制訂適合本企業(yè)特點的內(nèi)部轉移價格，以便進行結算。

4.4 完善信息反饋制度

各責任中心的責任預算一經(jīng)確定，就要建立一個完整的責任預算執(zhí)行情況的信息系統(tǒng)，對實際執(zhí)行情況進行及時監(jiān)督反饋。建立和健全信息跟蹤與反饋制度，是保障企業(yè)總體目標實現(xiàn)的堅固基石。

5 進行業(yè)績考核注意事項

業(yè)績考核作為一種管理工具、，要想發(fā)揮其作用，必須科學、適當?shù)厥褂貌判小７駝t，就會使業(yè)績考核的作用難以發(fā)揮，甚至滋生“小集體主義”。因此，進行業(yè)績考核必須注意以下幾個方面的問題，才能實現(xiàn)上述業(yè)績考核應有的作用。

5.1 考核制度必須是系統(tǒng)的，簡明易懂的

若要充分發(fā)揮業(yè)績考核的導向、激勵作用，就必須使考核制度清晰明了，讓各責任中心的負責人明白自己應完成的責任預算是多少，未實現(xiàn)責任預算將要受到的懲處是什么等。從而激勵他們努力工作，按時按量完成責任預算。

5.2 業(yè)績考核須確保公正與公平

對各責任中心的業(yè)績考核應由企業(yè)設立的統(tǒng)一考核機構負責實施。在考核時，如果以歷史水平，或者參考同業(yè)水平為標準，會導致考核結果的片面性和不公平性。所以進行業(yè)績考核所依據(jù)的標準應當是各責任中心的責任預算，只有這樣，才能保證公平合理，才能最大程度調(diào)動員工和部門的積極性、主動性。

5.3 業(yè)績考核必須嚴格執(zhí)行既定制度

在實際工作過程中，企業(yè)的責任預算通常是按年度來劃分的，各責任中心的責任預算一般在年初公布，隨著時間的推移，對經(jīng)濟業(yè)務事項的原先預計可能與實際情況不符，在此情況下，企業(yè)的預算委員會可以調(diào)整各責任中心的責任預算，但在預算委員會發(fā)布正式書面調(diào)整預算之前，各責任中心仍應嚴格執(zhí)行先前公布的責任預算。

5.4 考核的結果和依據(jù)的事實要及時公示，以達到互動的目的

“不戰(zhàn)而屈人之兵”是兵家上策，獎一人而勵十人，罰一事而警十事，是激勵的上策。要達到這樣的效果，就必須及時公開考核過程和結果，

主要參考文獻

[1]薛榮貴.責任中心業(yè)績考核探析[J].商場現(xiàn)代化，2007（27）：369-371.endprint