金融資本并購產(chǎn)業(yè)資本的風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對(duì)措施

摘 要：金融資本在并購產(chǎn)業(yè)資本前存在信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)、定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)、融資和支付風(fēng)險(xiǎn)，并購后產(chǎn)生戰(zhàn)略協(xié)同、管理、財(cái)務(wù)整合、企業(yè)文化、人力資源風(fēng)險(xiǎn)，在了解并分析這些風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，提出對(duì)策和建議是非常重要、急需關(guān)注與探討的問題。

關(guān)鍵詞：金融資本；產(chǎn)業(yè)資本；并購風(fēng)險(xiǎn)；融資風(fēng)險(xiǎn)；整合風(fēng)險(xiǎn)

一、金融資本并購產(chǎn)業(yè)資本存在的風(fēng)險(xiǎn)

1.信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)

信息不對(duì)稱問題是普遍存在的。在金融資本并購產(chǎn)業(yè)資本的過程中，由于并購方與被并購方之間信息不對(duì)稱，特別金融資本與實(shí)體產(chǎn)業(yè)工作性質(zhì)存在巨大差異的情況下，并購方可能因?yàn)楂@得的虛假信息或錯(cuò)誤信息，而做出錯(cuò)誤的決策，從而使得并購的成本上升，甚至導(dǎo)致并購失敗。

2.定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)

并購定價(jià)是并購雙方對(duì)并購標(biāo)的所確定的價(jià)格，也是并購方在并購過程中的主要交易成本?；诮鹑谕顿Y公司與實(shí)體企業(yè)之間的信息不對(duì)稱問題，以及價(jià)值評(píng)估方法的不完善，使得對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行價(jià)值評(píng)估時(shí)的不準(zhǔn)確性增加，此可能產(chǎn)生高估或低估目標(biāo)企業(yè)價(jià)值。高估目標(biāo)企業(yè)價(jià)值時(shí)，可能使并購企業(yè)因支付過高的溢價(jià)而陷入財(cái)務(wù)危機(jī)；低估目標(biāo)企業(yè)價(jià)值時(shí)，可能會(huì)使并購企業(yè)因并購失敗損失前期投入。

3.融資風(fēng)險(xiǎn)

金融投資公司在進(jìn)行融資時(shí)可選擇的融資方式主要分為內(nèi)部融資和外部融資兩類。金融投資公司的內(nèi)部融資指其利用自有資金、保費(fèi)收入、預(yù)留收益等作為并購資金，內(nèi)部融資利用自有資金、預(yù)留收益等作為并購資金，雖然融資便捷，但是占用了大量的企業(yè)流動(dòng)資金，在自身資金不充裕的情況下，使得金融投資公司在面對(duì)外部環(huán)境的沖擊時(shí)反應(yīng)能力和抗擊能力會(huì)大大降低。外部融資方式包括股權(quán)融資和債權(quán)融資，股權(quán)融資可通過增發(fā)普通股募集資金，能增加企業(yè)的信譽(yù)和風(fēng)險(xiǎn)抵抗能力，但是會(huì)分散企業(yè)的控制權(quán)，而公開發(fā)行新股雖財(cái)務(wù)費(fèi)用會(huì)有所降低，但是對(duì)于溢價(jià)收購的并購企業(yè)，則可能因并購效果未達(dá)到預(yù)期而是股東權(quán)益受損。債權(quán)融資具有籌資成本低，不分散企業(yè)控制權(quán)的優(yōu)點(diǎn)，但并購所需資金量巨大，若債務(wù)過多，則會(huì)增加企業(yè)的還款壓力和影響并購后企業(yè)的流動(dòng)性。

4.支付風(fēng)險(xiǎn)

金融投資公司選擇的并購資金支付方式與企業(yè)的融資模式密切相關(guān)，常見的支付方式分為現(xiàn)金支付、股權(quán)支付、杠桿支付和混合支付四種方式。金融投資公司主要采用的支付方式是多以現(xiàn)金支付為主，而現(xiàn)金支付會(huì)給并購企業(yè)帶來巨大的資金壓力，影響企業(yè)的流動(dòng)性，同時(shí)可能因不同的融資方式引起企業(yè)的債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、償債風(fēng)險(xiǎn)和股東權(quán)益稀釋風(fēng)險(xiǎn)。

5.企業(yè)文化、戰(zhàn)略協(xié)同風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)的文化和能體現(xiàn)出企業(yè)的核心價(jià)值觀和發(fā)展目標(biāo)，對(duì)企業(yè)非常重要。一般企業(yè)的橫向并購和縱向并購，基于雙方戰(zhàn)略目標(biāo)基本一致，并購后能夠擴(kuò)大企業(yè)的市場占有率、產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，完善企業(yè)的供應(yīng)鏈。金融資本與產(chǎn)業(yè)資本并購時(shí)，上述協(xié)同效應(yīng)將大大減弱。由于兩種不同的資本在企業(yè)文化和戰(zhàn)略上存在巨大差異，金融資本偏好短期目標(biāo)且往往以盈利為目的，而實(shí)體企業(yè)則注重長遠(yuǎn)發(fā)展和企業(yè)文化的建設(shè)。

6.管理整合風(fēng)險(xiǎn)

金融資本并購產(chǎn)業(yè)資本屬于完全不同的兩個(gè)行業(yè)之間的融合，相互之間所采用的管理制度也必然不同。因此，雙方需彼此協(xié)調(diào)才能達(dá)到統(tǒng)一管理方式的管理整合目標(biāo)。新舊管理層不同的管理方式，可能會(huì)影響員工的工作積極性，從而影響企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。此外，由于不同行業(yè)并購的雙方企業(yè)的員工和管理者各有專長，所以在并購后的管理整合中要注重人力資源的整合，特別是原企業(yè)的高層管理者，他們大多是企業(yè)的老員工，有很強(qiáng)的號(hào)召力，一個(gè)人才的流失可能導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)營出現(xiàn)問題，更有甚者，影響企業(yè)的股價(jià)波動(dòng)。

7.財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)

金融資本與產(chǎn)業(yè)資本結(jié)合后，由于兩種不同的資本結(jié)構(gòu)所采用的財(cái)務(wù)制度各不相同，金融投資企業(yè)的財(cái)報(bào)編制方式、科目設(shè)置上是不同于實(shí)體企業(yè)的一般工業(yè)核算模式，因此，怎樣使兩者達(dá)到財(cái)務(wù)協(xié)同是一個(gè)比較難的課題。對(duì)財(cái)務(wù)部門的整合也必然要考慮到財(cái)務(wù)人員的管理，新資本入主，需要對(duì)財(cái)務(wù)部門的人員進(jìn)行培訓(xùn)，建立相關(guān)的獎(jiǎng)懲制度，防范惡意財(cái)務(wù)執(zhí)行人的行為給企業(yè)帶來的傷害。

二、金融資本并購產(chǎn)業(yè)資本風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施

1.做好并購前盡職調(diào)查，同時(shí)提高信息的準(zhǔn)確性

在雙方并購前，實(shí)體企業(yè)要充分了解金融投資公司的融資渠道、資金的構(gòu)成情況，未來對(duì)資金的預(yù)期需求；而金融投資公司在開展盡職調(diào)查時(shí)必須了解實(shí)體企業(yè)各個(gè)方面的信息，如財(cái)務(wù)狀況、企業(yè)制度、內(nèi)部控制、管理方式等方面。盡職調(diào)查不僅需要從多種途徑獲取充足的有用信息，還要對(duì)信息的真實(shí)性進(jìn)行再調(diào)查，尤其是對(duì)決策影響較大的信息，以克服并購中的信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)。

2.從實(shí)際出發(fā)，選擇恰當(dāng)?shù)娜谫Y和支付方式

金融投資公司在做出投資決策后，從自身的實(shí)際情況出發(fā)，采用恰當(dāng)?shù)娜谫Y方式和支付方式。金融投資公司可根據(jù)自身的財(cái)務(wù)狀況，可靈活運(yùn)用多種融資方式組合的優(yōu)勢(shì)，來降低融資成本，減少融資風(fēng)險(xiǎn)。同樣，金融投資公司在選取支付方式時(shí)，可針對(duì)自身目前的財(cái)務(wù)狀況，適當(dāng)?shù)倪M(jìn)行換股支付、杠桿支付等方式的組合，以減少企業(yè)資金的占用量，降低企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，保持企業(yè)的流動(dòng)性。

3.明確并購目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃，加強(qiáng)并購后企業(yè)的經(jīng)營管理

在金融資本與產(chǎn)業(yè)資本并購后的整合過程中，企業(yè)文化和戰(zhàn)略的巨大差異是兩種資本結(jié)合后很多風(fēng)險(xiǎn)的根源。因此，并購雙方應(yīng)在并購之初應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際情況，制定詳細(xì)完善的并購目標(biāo)及并購后的戰(zhàn)略規(guī)劃，協(xié)同雙方的企業(yè)文化和戰(zhàn)略，為并購后的企業(yè)經(jīng)營管理打下良好基礎(chǔ)，避免決策失誤和并購失敗。在完成并購后，企業(yè)需要圍繞并購目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃，開展企業(yè)的經(jīng)營管理活動(dòng)。通過對(duì)并購后企業(yè)在人力資源、財(cái)務(wù)資源、技術(shù)資源的整合和優(yōu)化配置、揚(yáng)長避短，使企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)盡快步入正規(guī)，實(shí)現(xiàn)并購的協(xié)同效應(yīng)，體現(xiàn)并購價(jià)值。

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作者簡介：

宋春輝（1988.11—），女，漢族，河北唐山市人，唐山學(xué)院助理講師，主要研究財(cái)會(huì)、財(cái)稅、財(cái)管等。