構(gòu)建湘投控股集團分級管控體系的探討

文君

摘要：隨著“十三五”期間湘投控股集團新戰(zhàn)略定位的設(shè)定，組織機構(gòu)和管控體系也應(yīng)為滿足戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需求做出相應(yīng)的調(diào)整，以保障戰(zhàn)略規(guī)劃的落地實施?；趯瘓F管控現(xiàn)狀的分析，綜合考慮集團發(fā)展的環(huán)境因素以及自身目前的管控特點，按照集團的定位要求，結(jié)合集團戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，設(shè)計了以資本為紐帶的“戰(zhàn)略中心-投資中心-利潤中心”三級管控體系，并從組織架構(gòu)、管控模式選擇、權(quán)責(zé)設(shè)置、法人治理結(jié)構(gòu)、風(fēng)險管控體系等多個方面提出了優(yōu)化方案。

關(guān)鍵詞：管控體系 組織結(jié)構(gòu) 分級

一、管控設(shè)計要求分析

（一）現(xiàn)狀分析

1、集團本部組織結(jié)構(gòu)

集團組織機構(gòu)包括董事會、監(jiān)事會、黨委會、董事會專門委員會、經(jīng)營班子、職能部室和子公司。董事會下設(shè)戰(zhàn)略與投資、提名與薪酬考核、預(yù)算、審計與風(fēng)險等專業(yè)委員會。本部根據(jù)需求設(shè)7部4室共11個職能部室。

2、集團法人治理結(jié)構(gòu)

（1）本部法人治理結(jié)構(gòu)。集團本部法人治理結(jié)構(gòu)及相關(guān)的運行機制較為健全。集團依照公司章程設(shè)立董事會，董事會是集團的決策機構(gòu)，對省國資委負(fù)責(zé)。董事會根據(jù)省國資委授權(quán)，對集團所管轄的國有資產(chǎn)履行部分出資人職責(zé)。監(jiān)事會是集團的監(jiān)督機構(gòu)，由省國資委代表省政府進行委派，對省國資委負(fù)責(zé)。

（2）集團本部與所屬企業(yè)間母子公司法人治理結(jié)構(gòu)。下屬各全資、控股子公司建立了較為完善的法人治理結(jié)構(gòu)，設(shè)有股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)營班子。集團母子公司法人治理結(jié)構(gòu)之間通過控制制度和匯報制度實現(xiàn)管控和銜接，即集團控制子公司董事、監(jiān)事及重要高管人員的人事任免與薪酬管理，設(shè)置子公司責(zé)任人經(jīng)營責(zé)任目標(biāo)，實施業(yè)績考核。并建立了任期審計和述職制度。

3、母子公司權(quán)責(zé)設(shè)置

集團下屬企業(yè)涉及產(chǎn)業(yè)分布廣泛，各子公司經(jīng)營管控模式不一，根據(jù)集團對其經(jīng)營管控特點可劃分為多種類別，然而目前并未制定分類管控標(biāo)準(zhǔn)及與其對應(yīng)的管理機制。現(xiàn)階段，集團只有通過委派董事、監(jiān)事和管理人員等方式參與下屬子公司的日常管理。在權(quán)限設(shè)置方面，集團對子公司的權(quán)利下放較少，本部介入子公司的日常經(jīng)營管理程度較高。

（二）戰(zhàn)略落地需求分析

集團的功能定位，決定了集團組織架構(gòu)的設(shè)置，是集團管控模式選擇和管控手段措施的重要基礎(chǔ)。集團在“十三五”規(guī)劃中明確戰(zhàn)略定位，以資本投資為主要發(fā)展模式，以穩(wěn)定回報項目為主要經(jīng)營對象，以資本運作為資產(chǎn)增值手段，以投資收益、企業(yè)分紅、股權(quán)溢價等為主要收益來源，優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)以及產(chǎn)業(yè)布局，創(chuàng)建一流的市場化國有資本投資公司。

（三）管控體系設(shè)計要求總結(jié)

集團在實際經(jīng)營中，會根據(jù)不同的情況采用不同的管理形式，而大多數(shù)的管控手段都是為了解決問題而制定的，沒有形成統(tǒng)一的，規(guī)范化的模式。管理模式總體上偏向于較為集權(quán)的經(jīng)營性管理，對下屬公司的事項采用審批管理形式為主，這種高度集權(quán)化的管理形式在集團快速發(fā)展擴張中，一方面造成領(lǐng)導(dǎo)忙于應(yīng)付各子公司的業(yè)務(wù)決策，承擔(dān)了過于繁重的管理職能，另一方面，由于產(chǎn)業(yè)跨度較大，也增加了決策的失誤幾率，限制了集團的管理效率。

二、管控體系設(shè)計

（一）管控模式設(shè)計

綜合考慮湘投集團的環(huán)境因素以及其自身的管控特點，管控模式的優(yōu)化應(yīng)從集團本部的功能定位入手，這是進行集團管控模式選擇和管理手段優(yōu)化的重要基礎(chǔ)。根據(jù)集團的發(fā)展?fàn)顩r和所涉及行業(yè)的特點，集團總部層面的功能上應(yīng)逐步加強資本運作職能，弱化具體生產(chǎn)經(jīng)營管理職能，充分發(fā)揮政策、資金及總部稽核優(yōu)勢，確保國有資產(chǎn)保值與增值。按照集團的定位要求及戰(zhàn)略規(guī)劃，集團應(yīng)逐步建立以資本為紐帶的管控體系。

1、管控模式的選擇

集團為更好的適應(yīng)發(fā)展戰(zhàn)略，增強投資全生命周期管控，將對現(xiàn)行組織架構(gòu)進行調(diào)整。撤銷三個專項工作辦公室，優(yōu)化及改組各職能部室，新設(shè)三大業(yè)務(wù)中心和三大職能中心，增強業(yè)務(wù)能力及實現(xiàn)專業(yè)化管理，其中，投資中心將根據(jù)不同的項目群設(shè)置相關(guān)投資平臺，以實現(xiàn)對項目群的科學(xué)管控。

在集團功能定位確定后，根據(jù)集團總部管理能力、股權(quán)架構(gòu)、涉及行業(yè)、各子公司具體情況劃分管控模式，主要分為：一類管控為戰(zhàn)略管控型，二類管控為財務(wù)管控型。集團現(xiàn)有子公司涉及電力、天然氣、金屬新材料、旅游酒店、電子信息、商貿(mào)、金融、資產(chǎn)管理八大板塊，集團在新的組織架構(gòu)中，將設(shè)立四大事業(yè)部對其進行專業(yè)化投資管理，因此，集團需針對不同板塊的外部環(huán)境、發(fā)展?jié)摿?、?zhàn)略地位、發(fā)展階段、日常生產(chǎn)經(jīng)營管理事務(wù)進行綜合考慮，并對其設(shè)置不同的管控模式。

集團按照各板塊特點、管控特點、管控目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃維度劃分管控模式，戰(zhàn)略管控型為電力、天然氣、金融三大板塊，財務(wù)管控型為尋機調(diào)整產(chǎn)業(yè)板塊業(yè)務(wù)。

集團對一類管控的子公司而言，主要作為戰(zhàn)略決策和投資決策的中心，通過戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)指導(dǎo)與協(xié)調(diào)、財務(wù)控制、人事控制、績效考評等手段管理子公司的重大決策和經(jīng)營活動，從而實現(xiàn)對子公司有效控制，并給與子公司高度的自主權(quán)。

對二類管控的公司，集團將減少對公司業(yè)務(wù)運營管理的介入，主要關(guān)注財務(wù)管理和資本運作。對于預(yù)算、經(jīng)營計劃通過董事會進行把控，以經(jīng)營業(yè)績考核作為主要管理依據(jù)，下屬公司可有較大的自主經(jīng)營權(quán)。

2、功能定位

集團本部應(yīng)定位為戰(zhàn)略決策中心，制定集團和下屬公司的發(fā)展戰(zhàn)略以及業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略，并推進戰(zhàn)略執(zhí)行與落實。集團還應(yīng)構(gòu)建服務(wù)協(xié)調(diào)中心，在集團層面建立資源共享平臺，發(fā)揮集團統(tǒng)一運作的作用。

根據(jù)集團現(xiàn)有子公司的行業(yè)類型及戰(zhàn)略規(guī)劃中未來重點關(guān)注板塊，將建立集團二級投資事業(yè)部，將具體的管理職能下放，由二級平臺進行專業(yè)化的運營管理。

被投資企業(yè)作為集團利潤中心，依據(jù)上一級單位對其的專業(yè)化經(jīng)營，對生產(chǎn)經(jīng)營進行獨立決策，在集團授權(quán)范圍內(nèi)自主經(jīng)營。

（二）權(quán)責(zé)界面設(shè)置endprint

集團對下屬公司的管控，一般通過戰(zhàn)略、投資、資金、人力資源管理實現(xiàn)，結(jié)合集團的定位對所屬公司管控方式進行優(yōu)化，開展管控類型分類設(shè)置管控權(quán)責(zé)，對一類管控的公司將下放部分權(quán)利，并通過戰(zhàn)略決策等對該公司進行管控，對二類管控的公司以財務(wù)管控為主，給予該類型公司較大的自由度。

（三）法人治理結(jié)構(gòu)

集團本部及下屬子公司應(yīng)通過建立完善的法人治理結(jié)構(gòu)，形成相對制衡的運行模式，以助于集團總部及下屬各子公司科學(xué)決策。集團層面進一步規(guī)范董事會建設(shè)。建立完善董事會考核機制和重大決策追責(zé)機制等。充分發(fā)揮黨組織作用，明確黨組織在公司法人治理結(jié)構(gòu)中的法定地位和領(lǐng)導(dǎo)核心作用，黨委會應(yīng)參與董事會、經(jīng)營層的“三重一大”事項的決策工作，提出相應(yīng)的意見建議。下屬公司層面優(yōu)化法人治理結(jié)構(gòu)。完善董事會機制，優(yōu)化董事會成員構(gòu)成，完善董事會細(xì)則，建立重大決策追責(zé)機制，推動董事長和總經(jīng)理分設(shè)。強化監(jiān)事會職能，創(chuàng)新監(jiān)督方式。完善對子公司高級經(jīng)理人員的選聘和考核機制，探索子公司職業(yè)經(jīng)理人市場化選聘方式。

（四）風(fēng)險管控體系設(shè)計

1、三道防線搭建風(fēng)險管理組織架構(gòu)

第一道防線，以各業(yè)務(wù)職能部門及業(yè)務(wù)單位為第一道防線，通過有效的內(nèi)部控制機制保證各崗位的職責(zé)執(zhí)行并形成相互制約的工作機制。

第二道防線，集團層面將設(shè)立風(fēng)險管理中心，下設(shè)投資風(fēng)險管理部、金融風(fēng)險管理部及法律與合規(guī)管理部四個專項風(fēng)險管理責(zé)任部門。由風(fēng)險管理中心負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、促進、監(jiān)督風(fēng)險管理框架的有效性和完整性，并對第一道防線的業(yè)務(wù)執(zhí)行進行日常監(jiān)督和管理，對出現(xiàn)偏差的情況采取措施糾正，以實現(xiàn)集團發(fā)展目標(biāo)的管理活動。

第三道防線。審計中心作為第三道防線，隸屬于集團審計與風(fēng)險管理委員會直接領(lǐng)導(dǎo)，并與業(yè)務(wù)單元、風(fēng)險管理中心完全獨立，無上下級關(guān)系。

2、健全集團公司全面風(fēng)險管理制度

集團應(yīng)著力加強集團公司全面風(fēng)險管理工作制度建設(shè)。綜合考慮集團各部門及業(yè)務(wù)板塊特點，結(jié)合集團本部和各全資及控股企業(yè)的共性業(yè)務(wù)及管理事項，進一步完善集團內(nèi)部風(fēng)險管理工作制度及流程等，規(guī)范投資類、管理與支持類和監(jiān)督檢查類活動的相關(guān)業(yè)務(wù)流程和操作細(xì)節(jié)，為集團科學(xué)、規(guī)范、有序地開展風(fēng)險管理工作提供制度保障。

3、強化集團對于重要業(yè)務(wù)和高風(fēng)險領(lǐng)域的風(fēng)險防范能力

集團應(yīng)強化重要業(yè)務(wù)和高風(fēng)險領(lǐng)域的風(fēng)險防控能力，對涉及投資、財務(wù)和法律等領(lǐng)域的系統(tǒng)性風(fēng)險及風(fēng)險點的全面識別、評估，系統(tǒng)地梳理形成集團經(jīng)營管理重大風(fēng)險清單，并對重大風(fēng)險制定相應(yīng)的應(yīng)對措施及報告機制，確保集團重大風(fēng)險處于受控狀態(tài)。

參考文獻

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