互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟背景下國資國企改革路徑研究

朱敏

以“上海汽車變速器有限公司”為樣本

上海汽車變速器有限公司（以下簡稱上汽變速器）是上汽集團全資子公司。公司在上海、沈陽、山東、柳州、江蘇、重慶等地深度布局六大專業(yè)化、規(guī)?；a(chǎn)基地，主要生產(chǎn)配套各類乘用車、商用車、新能源汽車變速器以及關(guān)鍵零部件，已成為國內(nèi)最具影響力的汽車變速器專業(yè)研發(fā)、制造企業(yè)之一。2017年，公司預(yù)計實現(xiàn)全年銷售收入160個億，總銷量突破420萬臺；“十三五”規(guī)劃2020年公司將實現(xiàn)200億，500萬臺任務(wù)目標(biāo)。

基于“市場競爭日趨激烈、公司規(guī)模急劇擴大、公司創(chuàng)新轉(zhuǎn)型升級”現(xiàn)狀，在變幻莫測的市場競爭中特別在經(jīng)濟L型走勢“新常態(tài)”下，立足“全球汽車生態(tài)圈”的戰(zhàn)略維度，全面分析和準(zhǔn)確把握世界和中國發(fā)展大勢，明確汽車關(guān)鍵動力總成整體提供商定位，緊跟國家發(fā)展方向，緊跟上汽集團2030戰(zhàn)略，居安思危，明確自己身處行業(yè)發(fā)展的機遇期、轉(zhuǎn)型升級的攻堅期、管理改革的陣痛期“三期”疊加階段；聚焦國企改革焦點問題，梳理出人才、效益、質(zhì)量“三大矛盾”。重點聚焦“管理變革、人才建設(shè)、文化建設(shè)”三方面工作，積極尋求可持續(xù)發(fā)展的新路徑，優(yōu)化戰(zhàn)略，引領(lǐng)全局，尋求突破，適應(yīng)現(xiàn)代化制造業(yè)新常態(tài)要求，是本課題研究價值之所在。

（一）夯實管理基礎(chǔ)，推進公司管理變革

面對新的形勢和任務(wù)，牢牢把握互聯(lián)網(wǎng)+、新能源汽車、自動駕駛汽車發(fā)展趨勢，抓住全球汽車業(yè)變革與零部件行業(yè)重構(gòu)機會，以用戶為中心、以市場為導(dǎo)向，深化啞鈴戰(zhàn)略，破解“三大矛盾”，頂層設(shè)計：制定“兩個三年”發(fā)展戰(zhàn)略，明確了“變革求生存、轉(zhuǎn)型求發(fā)展、創(chuàng)新求可持續(xù)”管理變革思路，明確了“主動、協(xié)同、創(chuàng)新、高效”的文化價值理念，全面實施“統(tǒng)一管理”模式，推進公司管理變革。

公司變革的過程其實就是體制塑造和人的塑造相結(jié)合的過程，是公司“企業(yè)文化、精神、體制、人”的再造融合過程。近三年來，公司從頂層設(shè)計開始，對總部與下屬企業(yè)進行了重新定位，將總部定位為管控中心，統(tǒng)籌全局，將下屬企業(yè)定位為制造基地，抓計劃落實，抓質(zhì)量和成本控制；對組織架構(gòu)進行了“扁平化”調(diào)整與優(yōu)化，將總部從18個部門整合為14個職能部門，建立了下屬企業(yè)“4+2”新架構(gòu)模式；對各部門管理職能進行了梳理，橫向界定部門間職責(zé)、縱向劃分部門與工廠分工；對企業(yè)績效管理進行了優(yōu)化，實施了“三張表”的管理辦法。近三年來，公司從經(jīng)營層到部門管理層再到具體操作層，都紛紛“走出去”，向兄弟企業(yè)學(xué)習(xí)、向行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)學(xué)習(xí)，還多次走出國門赴德國、日本對標(biāo)學(xué)習(xí)，通過不斷地對標(biāo)學(xué)習(xí)，開拓了眼界，認(rèn)識了差距，觀念也發(fā)生了深刻的變化，共對標(biāo)29家70余次；通過對標(biāo)，各部門共梳理出問題清單136項，并制定出相應(yīng)的解決措施，經(jīng)過實踐、總結(jié)，將好的做法制度化、流程化，截至2017年1月已完成了204項管理制度的修訂工作。同時，大力推進了IT信息化系統(tǒng)建設(shè)，2016年1月6日，公司的SAP和BCM兩大核心系統(tǒng)在四地同步上線，2017年2月又有SRM和WMS兩個新系統(tǒng)正式啟動，通過與西門子、SAP、GED等國際一流系統(tǒng)軟件公司的合作，已初步形成了“一縱一橫”的企業(yè)信息系統(tǒng)規(guī)劃藍(lán)圖，縱向圍繞產(chǎn)品實現(xiàn)從開發(fā)到制造的數(shù)據(jù)貫通，橫向圍繞供應(yīng)鏈實現(xiàn)從客戶需求到交付的價值閉環(huán)，從而通過推進各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的系統(tǒng)化倒逼管理水平加快提升。到2017年6月也就是第一個“三年”，將基本建立與完善可推廣、可復(fù)制、具有操作性的業(yè)務(wù)模式、管理體系與流程。腳步不止，公司將繼續(xù)為第二個“三年”努力，通過數(shù)字化工廠建設(shè)，基本實現(xiàn)國內(nèi)領(lǐng)先、國際一流的企業(yè)愿景。

（二）加快人才隊伍建設(shè)，適應(yīng)公司快速發(fā)展需求

現(xiàn)狀與問題：1.人才儲備跟不上公司發(fā)展的要求。公司處于高速發(fā)展的階段，需要大量的管理人才和專業(yè)技術(shù)人才。雖然公司一直重視人才的招募和培養(yǎng)，但前幾年人才流失嚴(yán)重，公司管理人員和專業(yè)技術(shù)人員無論是從質(zhì)上還是從量上都與未來公司需要有很大的差距。2.面對同行業(yè)激烈人才競爭，如何留住人才，特別是關(guān)鍵崗位的人才是人力資源工作的一大挑戰(zhàn)。3.如何為公司做大做強戰(zhàn)略儲備國際化人才。公司做大、做強戰(zhàn)略需要國際化人才來支撐，其中既包括行業(yè)內(nèi)技術(shù)領(lǐng)軍人物，也包括有全球眼光的管理團隊。這就對我們?nèi)肆Y源工作提出了更高的挑戰(zhàn)。

主要思路和對策措施：完善以公司需求為導(dǎo)向的人才培養(yǎng)機制。圍繞公司百億體量、持續(xù)快速發(fā)展迫切需求。公司要實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越，必須加快培育一支數(shù)量充沛、結(jié)構(gòu)合理、質(zhì)量可靠的人才隊伍，以適應(yīng)公司快速發(fā)展的要求。在如何留住人才上，除了搭建施展才華的舞臺、提供發(fā)展平臺之外，還要建立一套好的機制來保障和支撐。從外部環(huán)境來說，要注重營造尊重人才、珍惜人才、愛護人才、信任人才的環(huán)境和氛圍。同時我們需要轉(zhuǎn)變視角，盤活上汽變速器的人力資源，以支撐公司長期競爭優(yōu)勢：

1.營造有利于人才發(fā)展的氛圍，建立完善機制。人力資源的發(fā)展和提高，需要公司設(shè)計和建立一套符合上汽變速器發(fā)展需求的機制，由機制來培養(yǎng)人才，由機制來激勵人才、由機制來留住人才，打造一流的人才。這就需要公司在發(fā)展中不斷探索：什么樣的機制能夠把好的人才請進來，什么機制能夠培養(yǎng)好的人，以什么樣的機制來激勵人。公司策略是圍繞一個平臺，一個流程，一個體系來展開的，實際上這就是建立一個機制的過程：如何解放思想當(dāng)好伯樂、如何創(chuàng)造舞臺培養(yǎng)人才、如何發(fā)揮優(yōu)勢用好人才、如何完善機制激勵人才。只有機制建立好了，才能夠留住人才、培養(yǎng)人才、發(fā)展人才，最終能持續(xù)發(fā)展人才。創(chuàng)建多維的晉升發(fā)展通道、幫助員工尋找到合適的職業(yè)發(fā)展定位。要營造珍惜人才、愛護人才、信任人才的環(huán)境和氛圍。

2.開展“四定”工作，優(yōu)化績效管理。與第三方專業(yè)咨詢公司合作，深入開展了崗位價值評估項目，現(xiàn)已完成了公司總部各職能部室和內(nèi)部工廠的職責(zé)及崗位梳理、崗位評估、人崗匹配等工作，并基本實現(xiàn)了對各控股企業(yè)的全覆蓋。通過職責(zé)及崗位梳理，將總部19家單位371個崗位精簡至237個（減少了134個），有效解決了原先崗位設(shè)置過度專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一等問題，澄清了崗位的角色定位，理清了權(quán)責(zé)所在。通過崗位評估及人崗匹配，結(jié)合一線城市同行業(yè)市場薪酬水平，制定了科學(xué)的崗位序列和工資等級，設(shè)計了符合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點的獎勵分配制度和薪酬結(jié)構(gòu)，同時完善了績效管理制度，以多勞多得為分配原則，將員工收入與對企業(yè)的貢獻(xiàn)度直接掛鉤，促使員工提高工作熱情、提升工作能力。

3.拓展選人視野，優(yōu)化整體結(jié)構(gòu)。人才資源的整體開發(fā)作為一項“關(guān)鍵工程”抓，要適應(yīng)行業(yè)發(fā)展要求，眼睛向外拓展、眼睛向內(nèi)培養(yǎng)各類人才資源；一是確定發(fā)展方向，實行目標(biāo)管理。以目標(biāo)為導(dǎo)向，讓員工知道具備何種能力素質(zhì)才能有機會成為公司骨干，加強年輕后備干部培養(yǎng)，參照年經(jīng)干部專業(yè)結(jié)構(gòu)、能力特點、具體經(jīng)歷、興趣志向，確定培養(yǎng)方向。按照“缺什么補什么”的原則，設(shè)計培訓(xùn)方案和培養(yǎng)線路，確定必要的崗位和臺階，設(shè)計晉升通道，為青年干部成長創(chuàng)造必要條件；二是建立培養(yǎng)后備干部責(zé)任制，公司各個層面領(lǐng)導(dǎo)都要善于培養(yǎng)后備人才，自上而下，層層建立責(zé)任制，明確后備培養(yǎng)計劃，各級黨政領(lǐng)導(dǎo)、人力資源要各司其職，為公司發(fā)展儲備人才、積聚力量。三是提供實踐舞臺，注重能績培養(yǎng)。建立制度讓干部在輪崗與掛職中得到鍛煉，有目的安排年輕干部到條件艱苦的重要領(lǐng)導(dǎo)崗位進行鍛煉，提高全面駕馭工作能力。四是以“整體結(jié)構(gòu)優(yōu)化”為目標(biāo)，從企業(yè)長遠(yuǎn)利益出發(fā)，積極做好人才集聚、培養(yǎng)、輸送工作，不斷優(yōu)化干部隊伍年齡結(jié)構(gòu)、知識結(jié)構(gòu)，對符合公司德才要求的優(yōu)秀年輕干部大膽選拔與使用，推進干部隊伍高素質(zhì)化、年輕化，優(yōu)化公司干部隊伍整體結(jié)構(gòu)，支撐公司轉(zhuǎn)型發(fā)展要求。

4.為公司做大做強戰(zhàn)略，儲備國際化人才。為適應(yīng)汽車“新四化”趨勢發(fā)展，重點儲備懂國際化經(jīng)營，國際技術(shù)領(lǐng)先的專業(yè)人才是實現(xiàn)公司做大做強戰(zhàn)略的重要支撐。一是需要儲備的是在戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)方面有全球視角、敏銳的洞察力和企業(yè)家精神的經(jīng)營者和管理者，二是需要儲備掌握國際領(lǐng)先技術(shù)和豐富開發(fā)經(jīng)驗的專業(yè)技術(shù)人才，特別是掌握新能源、智能制造等前瞻性人才。因此，對公司人力資源而言，適時“走出去、招進來”就是值得探索的一步。同時重視內(nèi)部國際化人才的培養(yǎng)，從選拔評估開始，精心挑選，利用國內(nèi)的資源和合作伙伴的國外資源細(xì)致培養(yǎng)國際化人才，為公司做大、做強提供強有力的支撐。

（三）營造文化氛圍，助推公司持續(xù)發(fā)展

現(xiàn)狀與問題：當(dāng)前在企業(yè)文化建設(shè)中，需要解決的問題體現(xiàn)在以下三個方面1.如何推動統(tǒng)一管控模式下的企業(yè)文化建設(shè)工作？即既保證公司文化的統(tǒng)一性，又保證文化能夠與控股企業(yè)的特殊性相協(xié)調(diào)，在公司戰(zhàn)略的引領(lǐng)調(diào)控下，充分發(fā)揮各層次組織的積極性和創(chuàng)造性，促進戰(zhàn)略的整體推進。2.如何做好多元化主體、多元化的文化訴求下的文化的整合？上汽變速器的眾多控股企業(yè)中，既有合資的又有控股或全資的，既有新建的也有整合兼并的，既有在上海的，又有在外地的，又有中外合資的。這些控股企業(yè)表現(xiàn)出了合作各方利益、理念和行為上的差異性，表現(xiàn)出了管理沖突、文化沖突的矛盾性。3.在用工方式的多樣性現(xiàn)狀下，如何做好各類群體的企業(yè)文化認(rèn)知認(rèn)同工作？公司每年組織員工滿意度調(diào)研，多年來調(diào)研的結(jié)果反映出公司在文化認(rèn)同上還有很大的提升空間。

主要思路和對策措施：堅持大公司管控模式下“一個原則、兩個避免”的文化建設(shè)思路。“一個原則”：即包容互補的原則，首先是公司總部文化包容子文化，構(gòu)建一個具有兼容并蓄、統(tǒng)分有度的母子文化管理模式，公司總部文化要認(rèn)同乃至吸收控股企業(yè)文化的優(yōu)秀元素并保持其獨特性。其次是控股企業(yè)文化互補，控股企業(yè)文化之間既是互相獨立的個體，又存在密切的關(guān)系，在公司總部文化統(tǒng)領(lǐng)下形成百花齊放、互為補充的格局?！皟蓚€避免”：即要避免將公司文化等同于總部的文化，又要避免公司總部文化統(tǒng)包統(tǒng)攬，磨滅控股企業(yè)子文化的特色?？傮w思路上，我們認(rèn)為文化傳承要抓住四個關(guān)鍵詞：培育、凝聚、認(rèn)同、評估。

1.文化培育

兼容并蓄：即將公司總部的企業(yè)文化與控股企業(yè)的文化進行有效的整合，通過各種渠道促進不同的文化相互了解、適應(yīng)、融合，從而在公司總部文化和控股企業(yè)文化的基礎(chǔ)之上培育的一種新型的企業(yè)文化，以這種新型文化作為控股企業(yè)的管理基礎(chǔ)。這種新型文化既保留著公司總部企業(yè)文化的特點，又與控股企業(yè)的實際相適應(yīng)，既不同于公司總部的企業(yè)文化，又有自身的特色。這樣的企業(yè)文化才能真正落地，植根于控股企業(yè)的文化土壤中，大大增強競爭優(yōu)勢。文化整合：要跳出思維定勢，解放思想，尊重規(guī)律，不斷探索新的思路和方法。同時，要加強外派干部之間的交流，為他們提供平臺，通過這個平臺進行文化整合的經(jīng)驗教訓(xùn)的分享，加強對外派干部進行跨文化的培訓(xùn)工作，提高外派干部文化鑒別的能力，提升文化整合的能力。文化滲透：公司所屬的合資企業(yè)由于合作方的強勢輸出，文化滲透工作是個需要長時間觀察和培育的過程。公司總部并不試圖在短時間內(nèi)迫使合資企業(yè)服從公司總部的文化管理模式，但是雙方要注重文化的傳承與創(chuàng)新，特別是核心理念的“傳”與“承”，通過雙方具體的實踐的，逐步體現(xiàn)上汽變速器的文化優(yōu)勢。同時通過宣貫工作對駐外企業(yè)的員工進行逐步的文化滲透，使上汽變速器的文化在潛移默化中深入人心，并逐步成為上汽變速器文化的執(zhí)行者和維護者。

2.文化凝聚

文化的傳承工作根本的目的就是要提升凝聚力，不僅是員工的凝聚力，同時還要提升公司文化凝聚力。按照上汽集團新使命、愿景、價值觀指導(dǎo)要求，今年公司啟動企業(yè)文化重塑工作，不管文化內(nèi)涵如何更新，文化凝聚機制是長效的，重點抓好三個方面工作：一是加強企業(yè)文化領(lǐng)導(dǎo)小組、工作小組與咨詢公司合作，加強協(xié)同，加快工作對接。按照組織策劃要求，領(lǐng)導(dǎo)小組部署推進，工作小組具體實施的管理模式，完善企業(yè)文化領(lǐng)導(dǎo)體制、運行機制和相關(guān)制度，明確各方職責(zé)，將文化建設(shè)納入企業(yè)日常工作范疇，做到文化制度化，建立企業(yè)文化長效機制。二是以企業(yè)理念為指導(dǎo)，明確管理人員的職責(zé)，將文化的認(rèn)同、文化的傳承納入到評估體系中，在企業(yè)管理中體現(xiàn)公司理念，做到制度文化化，實現(xiàn)企業(yè)管理的創(chuàng)新。三是在公司層面多組織公司化、跨公司的活動，加強公司總部、各控股企業(yè)之間的文化交流。

3.文化認(rèn)同

企業(yè)文化是全員文化，要發(fā)動員工參與到“愿景、使命、價值觀”活動中來，凝聚智慧，通過全程征集過程全參與，發(fā)動員工參與、提煉、形成新文化理念體系，引導(dǎo)全員不斷認(rèn)知、認(rèn)同，踐行公司文化，進而營造良好氛圍。重點是要抓好四個方面：一是加強對公司發(fā)展戰(zhàn)略的宣講。員工滿意度調(diào)研結(jié)果反映出員工期待對公司的戰(zhàn)略有更清晰的了解。員工是企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行者，員工從思想上清楚地認(rèn)識、理解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，將有助于戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行，因此對于公司發(fā)展戰(zhàn)略的宣講要同企業(yè)文化的宣貫結(jié)合起來，注重力度、強度、廣度、深度。二是加強對公司理念的宣貫。關(guān)鍵是理念的認(rèn)同。各單位對公司文化理念的認(rèn)同，才能勁往一處使，才會系統(tǒng)思考，從公司的利益出發(fā)。因此，理念認(rèn)同一定要從全員培訓(xùn)抓起。三是加強干部對公司文化的認(rèn)同。領(lǐng)導(dǎo)干部是員工理解公司文化的窗口，提倡“直接經(jīng)理是第一人事經(jīng)理、第一培訓(xùn)經(jīng)理”的理念。各級領(lǐng)導(dǎo)干部只有對公司文化認(rèn)同了，才會將公司文化傳遞給員工。因此，不可忽略領(lǐng)導(dǎo)干部對于企業(yè)文化的傳播作用。四是重視外來務(wù)工人員對公司文化的認(rèn)知認(rèn)同。外來務(wù)工人員在公司中占相當(dāng)?shù)谋壤?，這一群體對公司文化的態(tài)度，直接影響了公司文化傳承的效果。公司要為他們搭建平臺，創(chuàng)造載體，發(fā)揮“三個作用”。1）發(fā)揮“從文化認(rèn)同，到價值趨同，再到心靈歸屬”的教化作用。通過搭建平臺，關(guān)心這一重要群體，使來自全國各地的“異鄉(xiāng)文化”在公司交匯，從文化認(rèn)同到思想價值觀念趨同，使他們對上汽變速器產(chǎn)生認(rèn)同感和歸屬感，從而激發(fā)他們熱愛公司、推進公司發(fā)展的熱情。2）發(fā)揮“從文化融合，到精神融合，再到關(guān)系融洽”的感化作用。使外地文化和本地文化在上汽變速器相互融合，不僅有力提升外來務(wù)工人員的文明素養(yǎng)，更加強員工之間的交流與溝通。“哪里有尊敬，哪里就是家”，當(dāng)他們從心底把公司當(dāng)作自己的家園，他們才會將個人的發(fā)展與公司的發(fā)展緊密的聯(lián)系在一起。3）發(fā)揮“從文化吸引，到管理吸納，再到組織吸收”的凝聚作用。通過組織牽頭，組織關(guān)心，讓他們有地方交流，通過組織平臺，積極參加公司組織的文化活動中。

4.建立企業(yè)文化維護的測評和評估體系

企業(yè)文化建設(shè)需要通過建立一個測評評估體系來及時了解企業(yè)文化建設(shè)的階段性程度。通過這個系統(tǒng)來評估各個公司、部門企業(yè)文化推進工作進展情況和存在問題，便于對公司企業(yè)文化建設(shè)情況了解和發(fā)現(xiàn)自己建設(shè)中問題。同時，在年度優(yōu)秀員工和集體評選獎項設(shè)置或者評獎條款中體現(xiàn)文化認(rèn)同和傳承的內(nèi)容。通過量化推進目標(biāo)，將此目標(biāo)作為各部門的業(yè)績考核目標(biāo)，全面考核；設(shè)定部門標(biāo)桿，以對標(biāo)形式進行推進。

公司通過融合企業(yè)精神、體制和人的重塑再造，實現(xiàn)“人治”向“法治”再到全員“自治”轉(zhuǎn)型升級。聚焦“管理變革、人才建設(shè)、文化建設(shè)”三個核心關(guān)鍵，通過推進管理變革，規(guī)范制度體系流程，打造工業(yè)4.0智能新工廠；通過突出人才興企戰(zhàn)略，培養(yǎng)適應(yīng)公司快速發(fā)展相適應(yīng)的人才隊伍；通過部署公司“文化”再造，轉(zhuǎn)變?nèi)珕T思想觀念，深層次推進價值觀念導(dǎo)入，形成與卓越企業(yè)價值相符的“心智模式”，內(nèi)化為自覺行為，全面提升公司的軟硬件實力，為公司建設(shè)成為品牌卓越、員工優(yōu)秀，具有核心競爭力的國際化變速器公司凝心聚力，確保公司持續(xù)健康發(fā)展。