橫向并購(gòu)人力資源整合困境與建議

夏慧芳

摘要：通過(guò)對(duì)近年來(lái)我國(guó)企業(yè)橫向合并的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出橫向合并過(guò)程的重要步驟——人力資源整合所暴露出的核心員工流失問(wèn)題，講述核心員工流失的危害，并從心理契約理論的角度出發(fā)，進(jìn)一步剖析出造成核心員工流失的企業(yè)層面以及個(gè)人層面的原因，并據(jù)此提出相應(yīng)的建議。

關(guān)鍵詞：橫向并購(gòu)；核心員工；人力資源整合；心理契約理論

中圖分類(lèi)號(hào)：F24

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

doi：10.19311/j.cnki.16723198.2017.01.033

1問(wèn)題提出

近年來(lái)，我國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，企業(yè)想要處于不敗之地并得到快速的發(fā)展與成長(zhǎng)，在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)中占取一席之地，必須做好長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃以及具備強(qiáng)大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，并購(gòu)尤其是橫向并購(gòu)便成為許多公司的選擇。其主要原因在于橫向并購(gòu)是擴(kuò)大市場(chǎng)份額、形成規(guī)模效益的直接途徑。諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者喬治·丁·斯蒂格勒就曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“沒(méi)有一個(gè)美國(guó)大公司不是通過(guò)某種程度、某種方式的兼并而成長(zhǎng)起來(lái)的，幾乎沒(méi)有一家大公司主要是靠?jī)?nèi)部擴(kuò)張成長(zhǎng)起來(lái)的。一個(gè)企業(yè)通過(guò)兼并其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的途徑成為巨型企業(yè)是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)史上一個(gè)突出的現(xiàn)象?！?/p>

據(jù)畢馬威、愛(ài)森哲和麥肯錫的研究數(shù)據(jù)顯示，企業(yè)并購(gòu)后6至8個(gè)月的時(shí)間內(nèi)，50%的企業(yè)生產(chǎn)率下降，并購(gòu)后一年內(nèi)，47%的被并購(gòu)企業(yè)的高管人員離開(kāi)公司，并購(gòu)后3年的時(shí)間內(nèi)，62%的企業(yè)出現(xiàn)零增長(zhǎng)。由于我國(guó)并購(gòu)環(huán)境、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、理論研究等相對(duì)于西方國(guó)家都不是特別成熟。根據(jù)相關(guān)研究表明，我國(guó)企業(yè)并購(gòu)失敗比率高達(dá)60%以上。

在橫向并購(gòu)中，由于并購(gòu)雙方的產(chǎn)品相同或相似，能夠共享的資源較多，因此企業(yè)在并購(gòu)后業(yè)務(wù)整合、資本整合、戰(zhàn)略整合往往相對(duì)容易，人力資源整合卻相對(duì)困難。彼得·德魯克在并購(gòu)成功五要素中曾經(jīng)提出，企業(yè)高層管理人員的任免是并購(gòu)能否成功的關(guān)鍵。我國(guó)學(xué)者鄭海航等人在《中國(guó)企業(yè)兼并研究》中將兼并失敗歸結(jié)為五個(gè)常被提及原因，五個(gè)原因及所占比例分別為：人員問(wèn)題33%，缺乏對(duì)合作方的理解25%，缺乏明確的重組目標(biāo)和計(jì)劃14%，缺乏財(cái)務(wù)分析11%，公司互不適應(yīng)且缺乏協(xié)調(diào)7%。

人力資源尤其是核心員工是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要來(lái)源，核心員工包括高層管理者、技術(shù)人才、熟練工人等，這些人員在企業(yè)合并前對(duì)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)發(fā)展起著重要作用，在橫向合并完成后對(duì)合并后企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)與發(fā)展依然發(fā)揮著舉足輕重的作用。尤其是被合并企業(yè)的重要人員，是合并后企業(yè)的重點(diǎn)整合對(duì)象?；谛睦砥跫s理論并購(gòu)后核心員工由于已經(jīng)適應(yīng)了原來(lái)的企業(yè)管理模式等而對(duì)并購(gòu)企業(yè)并不完全了解，會(huì)使得核心員工打破原有的心理契約，改變自己原有的模式來(lái)適應(yīng)新企業(yè)的管理模式、組織結(jié)構(gòu)等，如果不能適應(yīng)就會(huì)消極應(yīng)對(duì)甚至離職，導(dǎo)致人才流失，造成不必要的人力資源損失。為取得預(yù)期的合并效果，企業(yè)在合并實(shí)施之前需要就相關(guān)人員職位等問(wèn)題進(jìn)行協(xié)商以避免出現(xiàn)失誤影響合并效益。

目前，我國(guó)學(xué)者對(duì)人力資源整合問(wèn)題的研究有較大發(fā)展，但是從心理契約理論出發(fā)來(lái)分析此問(wèn)題的觀點(diǎn)不是很豐富。本文從心理契約理論出發(fā)，研究企業(yè)橫向合并中的人力資源整合，對(duì)我國(guó)人力資源整合具有實(shí)踐及理論指導(dǎo)意義。

2問(wèn)題分析

組織心理學(xué)家Argryris在其《理解組織行為》中首先運(yùn)用到了心理契約的概念和術(shù)語(yǔ)。

我國(guó)學(xué)者李原認(rèn)為中國(guó)企業(yè)員工的心理契約由3個(gè)維度構(gòu)成：規(guī)范型責(zé)任、人際型責(zé)任和發(fā)展型責(zé)任。其中，發(fā)展型責(zé)任表現(xiàn)為企業(yè)為員工提供足夠的發(fā)展空間，提供更大的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，員工也愿意在工作中付出更多努力，保證工作的順利開(kāi)展。

并購(gòu)企業(yè)的人力資源整合就是在并購(gòu)企業(yè)中，通過(guò)一定的方法、手段、措施引導(dǎo)組織的個(gè)體目標(biāo)向組織整體目標(biāo)靠近，從而改善組織成員行為規(guī)范，達(dá)到實(shí)現(xiàn)成員和組織目標(biāo)雙贏結(jié)果的一系列活動(dòng)的總和。

企業(yè)橫向合并后員工會(huì)產(chǎn)生一系列心理變化，主要包括對(duì)自我定位不清、責(zé)任不明確、信任感降低等，從而使得原核心員工對(duì)對(duì)并購(gòu)后企業(yè)不信任、消極應(yīng)對(duì)甚至辭職。從心理契約理論的視角來(lái)看，造成核心員工心理變化的主要原因是企業(yè)橫向并購(gòu)后的不確定性。由于并購(gòu)后的新組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、組織架構(gòu)、人員規(guī)模等的大規(guī)模變動(dòng)，使得核心員工對(duì)企業(yè)發(fā)展以及對(duì)自身前途持懷疑態(tài)度，往往會(huì)產(chǎn)生緊張、抵觸等一系列負(fù)面情緒，這種情緒在被并購(gòu)企業(yè)的員工中表現(xiàn)得更加為明顯。會(huì)使得工作積極性大大降低、弱化團(tuán)隊(duì)之間的信任度，進(jìn)而導(dǎo)致整個(gè)組織無(wú)法和諧、高效運(yùn)作。因此，從心理上消除被并購(gòu)企業(yè)員工尤其是核心員工的這種顧慮可以從根本上解決并購(gòu)后人力資源整合問(wèn)題。

核心員工包括高層管理者、技術(shù)人才、熟練工人等，可以直接接觸企業(yè)商業(yè)機(jī)密、管理運(yùn)營(yíng)模式、核心技術(shù)等，核心員工流失會(huì)給企業(yè)帶來(lái)很多嚴(yán)重危害，本文主要從以下幾個(gè)方面討論分析氣危害：

（1）易泄露企業(yè)商業(yè)機(jī)密。核心員工尤其是掌握原有企業(yè)核心技術(shù)、了解企業(yè)運(yùn)營(yíng)機(jī)制、層級(jí)結(jié)構(gòu)、優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)的核心員工的離職，必然會(huì)帶著這些商業(yè)機(jī)密進(jìn)入到他所選擇的新企業(yè)或者販賣(mài)商業(yè)機(jī)密，導(dǎo)致企業(yè)商業(yè)機(jī)密的泄露，使得競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)損害企業(yè)利益。

（2）重新培養(yǎng)核心員工需要的資本過(guò)高。核心員工的離職必然導(dǎo)致企業(yè)重新甄別優(yōu)秀員工甚至招募新員工來(lái)填補(bǔ)空缺，員工的識(shí)別、甄選、培養(yǎng)等需要時(shí)間成本與資本成本，這項(xiàng)工作又不得不做，無(wú)疑會(huì)增加企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本，從而會(huì)減少公司利潤(rùn)。

（3）會(huì)形成潛在競(jìng)爭(zhēng)者。核心員工十分清晰企業(yè)的層級(jí)結(jié)構(gòu)、管理模式、運(yùn)營(yíng)機(jī)制、行業(yè)狀況，有條件者就很有可能設(shè)立新的企業(yè)或加盟競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)，由于對(duì)原有企業(yè)十分了解，對(duì)原有企業(yè)的客戶(hù)資源也十分清楚就很有可能成為公司勁敵，相互競(jìng)爭(zhēng)，原有公司對(duì)其新成立企業(yè)并不了解而原核心員工對(duì)原雖在企業(yè)十分清楚，就會(huì)造成信息不對(duì)稱(chēng)，使得企業(yè)處于競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)。

由于核心員工的流失會(huì)給企業(yè)帶來(lái)危害，因此分析核心員工流失的根本原因具有重要的理論與現(xiàn)實(shí)意義。此外，核心員工是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主要來(lái)源，因此探析橫行合并后核心員工流失的原因?qū)τ谄髽I(yè)有序健康地發(fā)展具有重要意義。

大部分企業(yè)橫向并購(gòu)?fù)瓿珊笕詴?huì)繼續(xù)進(jìn)行之前的運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目，可以繼續(xù)使用被并購(gòu)企業(yè)的各種設(shè)備、專(zhuān)利技術(shù)、生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)技術(shù)人員甚至管理人員，其中后兩者歸屬于核心員工范疇，而核心員工是企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造來(lái)源，核心員工的留用對(duì)被并購(gòu)后企業(yè)健康有序發(fā)展至關(guān)重要，因此，從根源上找出核心員工流失的原因具有重要意義。本文立足于心理契約理論從企業(yè)層面和員工個(gè)人層面分析核心員工流失的原因。從企業(yè)角度分析核心員工流失的原因主要有：

（1）溝通失效，核心員工大量流失。并購(gòu)的發(fā)生會(huì)使得被并購(gòu)企業(yè)員工產(chǎn)生一系列負(fù)面情緒，擔(dān)心自身在未來(lái)的發(fā)展空間，憂(yōu)慮自身在未來(lái)是否會(huì)得到應(yīng)有的重用，擔(dān)心自身能力是否會(huì)被低估等等一系列問(wèn)題使得核心員工對(duì)并購(gòu)后企業(yè)產(chǎn)生信任危機(jī)。并購(gòu)企業(yè)如若不能向核心員工有效地交流溝通，這種不信任感就會(huì)愈演愈烈，最終選擇消極怠工甚至辭職。

（2）職務(wù)安排不合理。很多并購(gòu)企業(yè)在并購(gòu)?fù)瓿珊笾苯影炎陨碓I(lǐng)導(dǎo)人員派遣到被并購(gòu)企業(yè)，原被并購(gòu)方的領(lǐng)導(dǎo)人員退居副位。雖然參與并購(gòu)雙方屬于同行業(yè)但是不同的企業(yè)有不同的組織結(jié)構(gòu)，運(yùn)營(yíng)機(jī)制也有區(qū)別，空降人員對(duì)新環(huán)境并不了解，所做出的決策可能并不屬于最優(yōu)，會(huì)使得核心員工對(duì)企業(yè)失去信心，產(chǎn)生消極怠工甚至離職。

（3）錯(cuò)誤裁員。企業(yè)并購(gòu)發(fā)生后由于在部門(mén)之間或崗位職能之間存在重疊，需要合并、精減人員，當(dāng)然裁減的也包括反對(duì)派好蓄意阻撓、不履行職責(zé)的冗員。由于對(duì)被合并企業(yè)原有員工了解程度不深，考核又是一項(xiàng)很難衡量的工作，會(huì)使得優(yōu)秀的員工被錯(cuò)誤淘汰。因?yàn)榭己巳藛T是一項(xiàng)比較復(fù)雜的工作，由于用人機(jī)制、考核指標(biāo)等原因可能導(dǎo)致一部分優(yōu)秀的人才沒(méi)有優(yōu)異表現(xiàn)或優(yōu)異表現(xiàn)不背現(xiàn)行考核指標(biāo)容納，而出現(xiàn)錯(cuò)誤裁員，淘汰掉企業(yè)的優(yōu)秀核心員工。

立足于心理契約理論從員工個(gè)人層面研究其主要原因有：

（1）核心員工歸屬感弱化。企業(yè)被并購(gòu)后企業(yè)的管理模式、企業(yè)文化、價(jià)值觀等會(huì)發(fā)生變化，核心員工由原已經(jīng)適應(yīng)的心理模式過(guò)渡到新的模式會(huì)感覺(jué)無(wú)所適從，從心理排斥現(xiàn)有的模式。

（2）核心員工滿(mǎn)意度下降。在企業(yè)合并初期，核心員工與新領(lǐng)導(dǎo)、新的經(jīng)營(yíng)理念等有磨合期，在此過(guò)程中，員工之間的合作和諧度以及信息開(kāi)放度較原有工作環(huán)境會(huì)大大降低，若兩個(gè)組織的員工沒(méi)有相同的價(jià)值觀和文化基礎(chǔ)，磨合期將會(huì)拉長(zhǎng)從而引起員工滿(mǎn)意度降低。

（3）喪失責(zé)任心。核心員工對(duì)并購(gòu)后自己的發(fā)展前途不看好、不認(rèn)同新公司的企業(yè)文化、認(rèn)為薪酬失去公平性等原因都會(huì)降低員工的工作積極性，由對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)為僅僅對(duì)自己負(fù)責(zé)，使得原有的心理契約被打破，產(chǎn)生抵觸情緒，被并購(gòu)方優(yōu)秀核心員工很可能會(huì)辭職。

3改進(jìn)建議

從心理契約理論出發(fā)，解決核心員工的不信任感，建立歸屬感等可以從根本上解決以上問(wèn)題，就是重新建立一個(gè)新的心理契約，使員工的心理需求得以滿(mǎn)足，打消核心員工的焦慮與不安，建立起員工與并購(gòu)企業(yè)之間的信任關(guān)系，更好地為新組織服務(wù)。針對(duì)上述原因本文提出以下建議：

3.1有效溝通，建立信任

溝通可以使核心員工對(duì)并購(gòu)后新企業(yè)更加了解，緩解核心員工自身產(chǎn)生的焦慮，并購(gòu)企業(yè)對(duì)于已經(jīng)篩選過(guò)的符合條件的核心員工，應(yīng)該盡早表明企業(yè)對(duì)其的欣賞與繼續(xù)留用的意向，與其進(jìn)行及時(shí)的溝通，打消核心員工的顧慮，讓他們相信并購(gòu)企業(yè)不會(huì)讓其離職，從而建立核心員工與并購(gòu)企業(yè)之間的信任關(guān)系，更好地為公司服務(wù)。

3.2向被并購(gòu)公司員工發(fā)布不泄露商業(yè)機(jī)密的整合方案，消除信息不對(duì)稱(chēng)所帶來(lái)的負(fù)面影響

企業(yè)被并購(gòu)對(duì)員工來(lái)說(shuō)心理壓力巨大，被并購(gòu)后是否裁員，薪資水平是否發(fā)生變動(dòng)，自身是否能適應(yīng)新的管理模式等等關(guān)乎員工切身利益的問(wèn)題，是被并購(gòu)企業(yè)員工最關(guān)心的問(wèn)題，假如在并購(gòu)時(shí)就對(duì)這些問(wèn)題做出詳盡的說(shuō)明，就可以打消員工的疑慮，從而消除因?yàn)樾畔⒉粚?duì)稱(chēng)給被并購(gòu)企業(yè)員工帶來(lái)的心理壓力。

3.3做出公平恰當(dāng)?shù)穆殑?wù)安排

需要根據(jù)雙方企業(yè)的具體情況而定，首先要比較雙方同意部門(mén)的現(xiàn)狀，由表現(xiàn)好的一方來(lái)主導(dǎo)，但是也應(yīng)盡量避免都是原有的工作人員，要適度吸納另一方方企業(yè)的人員，才能更有利于企業(yè)發(fā)展。

3.4做好調(diào)查工作，降低錯(cuò)誤裁員的概率

人才是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的主要來(lái)源，留住人才是

企業(yè)應(yīng)有的選擇。并購(gòu)方應(yīng)在合并完成之前對(duì)被并方的核心人員進(jìn)行調(diào)查，包括業(yè)績(jī)、工作能力、所獲榮譽(yù)、對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度等各個(gè)方面，盡量做到全面的評(píng)估。

3.5根據(jù)馬斯洛需求層次理論來(lái)確定核心員工的需求從而留住核心員工

根據(jù)馬斯洛需求層次理論，不同的人在不同的階段會(huì)有不同的需求，根據(jù)核心員工所處于的不同需求層次采取不同的挽留措施是此理論給予我們的啟示。核心員工一般都追求“歸屬感”、“尊重”和“自我實(shí)現(xiàn)”的心理需求，他們喜歡富于挑戰(zhàn)性的工作，希望自己的能力和成就得到認(rèn)可，發(fā)揮自己最大的作用，激發(fā)自己的無(wú)限潛能，達(dá)到自我實(shí)現(xiàn)。因此，并購(gòu)企業(yè)便可以“對(duì)癥下藥”，給予核心員工足夠的發(fā)展空間，讓核心員工的需求的以滿(mǎn)足。

4結(jié)語(yǔ)

在橫向并購(gòu)的大背景下，企業(yè)應(yīng)高度關(guān)注并重視并購(gòu)后的人力資源整合階段，人力資源尤其是核心人力資源的整合是橫行并購(gòu)的關(guān)鍵，也是難以有效實(shí)施的環(huán)節(jié)。從心理契約角度出發(fā)，探索出核心人才流失的主要原因并制定相對(duì)應(yīng)且行之有效的措施，打消員工心理障礙，成功解決整合階段的一系列問(wèn)題，使損失降到最低，才能達(dá)到1+1>2的雙贏局面。

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