企業(yè)核心員工薪酬激勵(lì)機(jī)制研究

摘要：核心員工是企業(yè)中的稀缺資源，對(duì)企業(yè)的目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)效益影響很大，一旦離開企業(yè)在短期內(nèi)很難找到合適的人選來(lái)代替，人力資源部門必須科學(xué)的運(yùn)用激勵(lì)理論來(lái)防止核心員工的流失。本文結(jié)合核心員工的特征，在核心員工的績(jī)效評(píng)估、激勵(lì)管理等各方面提出了具有針對(duì)性的策略。

關(guān)鍵詞：核心員工；薪酬激勵(lì)機(jī)制；研究

中圖分類號(hào)： F272.92 文獻(xiàn)識(shí)別碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2016）002-0000-02

核心員工創(chuàng)造了80%以上的企業(yè)利潤(rùn)，掌握著企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展具有舉足輕重的地位。但正是由于他們的重要性，核心員工往往會(huì)成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手覬覦的對(duì)象。其他企業(yè)會(huì)以更優(yōu)厚的待遇，更高的職位來(lái)誘使你的核心員工離職。核心員工的離職對(duì)公司經(jīng)營(yíng)的打擊是非常沉重的。因此，必須找到完整的一套針對(duì)核心員工的管理措施和方法，只有這樣才能使企業(yè)真正的找到、留住并用好這些核心員工。

一、企業(yè)核心員工薪酬激勵(lì)研究的必要性

從核心員工的特點(diǎn)上來(lái)看，對(duì)他們的管理也應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)出一定的特殊性。這是因?yàn)?，核心員工往往具有較強(qiáng)的自我控制、自我認(rèn)知的能力，他們內(nèi)心渴望得到更大的成就和挑戰(zhàn)，并且具有自我完善與學(xué)習(xí)的意識(shí)。這些特征就決定了如果在對(duì)核心員工的管理中采用對(duì)普通員工管理的生硬規(guī)定是行不通的，必須要講究一些必要的技巧和藝術(shù)。同時(shí)，一些核心員工身處高位，對(duì)企業(yè)有較強(qiáng)的影響力；一些技術(shù)類核心員工掌握著企業(yè)的核心技術(shù)或開發(fā)能力。異乎尋常的重要地位使他們?cè)谄髽I(yè)日常管理中有時(shí)可能會(huì)有恃無(wú)恐，而消除許多技術(shù)人員心里“外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行”的觀念同樣也是許多管理者面對(duì)的難題。

同時(shí)，核心員工本身由于薪酬福利等待遇都達(dá)到了一定的水平，因此在需要的種類和層次上與一般員工也有很大的不同。如果不能充分的考慮這方面的差異，照搬對(duì)普通員工的激勵(lì)措施，不但不能有效的激發(fā)核心員工工作的積極性和主動(dòng)性，反而有可能促使他們離職[1]。

二、企業(yè)核心員工薪酬激勵(lì)機(jī)制的基礎(chǔ)

（一）薪酬激勵(lì)機(jī)制應(yīng)以員工需求為基礎(chǔ)

根據(jù)組織行為學(xué)理論，激勵(lì)的本質(zhì)是員工通過高水平的努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的意愿，而這種努力以能夠滿足員工的個(gè)體需要為前提。因此，激勵(lì)的核心在于把握與滿足員工內(nèi)在的主導(dǎo)需求。

核心員工多為骨干員工、進(jìn)取型員工，自我實(shí)現(xiàn)愿望強(qiáng)烈，希望在企業(yè)中獲得更多的發(fā)展空間，偏好寬松自由的工作空間，勇于承擔(dān)責(zé)任，追求卓越。從人力資源管理的操作實(shí)踐來(lái)看，核心員工的激勵(lì)更多地體現(xiàn)在企業(yè)為滿足核心員工個(gè)性化的主導(dǎo)需求而進(jìn)行的績(jī)效管理、薪酬管理、職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃等。

此外期望理論也告訴我們，以員工期望的方式提供給員工想要的東西，能提高員工的激勵(lì)水平和滿意度。因此，核心員工薪酬激勵(lì)要從個(gè)體的實(shí)際需要和期望出發(fā)，最好在方案制定中有核心員工的親自參與，在企業(yè)成本基本不變的前提下，提供多種可供選擇的福利計(jì)劃，允許核心員工做菜單式的自主選擇。

（二）應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合

通過分析實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素并分解外部市場(chǎng)需求，確定企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，再將之分解為確定核心員工的績(jī)效考核指標(biāo)體系，保證核心員工的績(jī)效貢獻(xiàn)直接支持企業(yè)戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)將績(jī)效考核結(jié)果與核心員工的報(bào)酬待遇、升遷發(fā)展直接掛鉤，依靠利益分享機(jī)制形成對(duì)核心員工的激勵(lì)和保留。

（三）應(yīng)與外部勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格的有機(jī)銜接

以“激勵(lì)頭鳥”為基本理念，在市場(chǎng)調(diào)查的基礎(chǔ)上為核心員工提供極具競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平。實(shí)現(xiàn)薪酬與績(jī)效考核結(jié)果的有機(jī)銜接，依據(jù)員工的績(jī)效水平對(duì)其薪酬進(jìn)行調(diào)整，并合理拉開收入差距，體現(xiàn)以收入差別為表現(xiàn)的內(nèi)部公平。實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期激勵(lì)和短期激勵(lì)的有機(jī)銜接，以中長(zhǎng)期薪酬支付計(jì)劃、員工持股計(jì)劃等讓員工分享企業(yè)逐步成長(zhǎng)中獲得的利益[2]。

三、完善企業(yè)核心員工薪酬激勵(lì)機(jī)制的措施

（一）適當(dāng)確定固定報(bào)酬和浮動(dòng)報(bào)酬的比例

對(duì)于核心員工的薪酬而言，固定薪和浮動(dòng)薪的比例問題一向就很重要。一般來(lái)說(shuō)浮動(dòng)薪都占到了50%以上，而對(duì)于一些持有大量公司股票期權(quán)的高層經(jīng)理而言，這個(gè)比例可以達(dá)到80%甚至更高。

從核心員工的種類來(lái)看，對(duì)于效益較為明顯，且工作創(chuàng)造性要求較高的技術(shù)類和銷售類核心員工而言，浮動(dòng)薪的比例應(yīng)更高，這有利于提高其積極性，化壓力為動(dòng)力。像許多企業(yè)就取消了技術(shù)人員的基本工資，而銷售人員沒有底薪更是司空見慣的事情。管理類核心員工則應(yīng)當(dāng)適當(dāng)提高固定薪的比例，畢竟他們工作的績(jī)效更不易衡量，而且貢獻(xiàn)的延續(xù)性較強(qiáng)。分研發(fā)人員、中高級(jí)管理人員、銷售人員等種類展開來(lái)分析，根據(jù)工作價(jià)值的衡量、人員素質(zhì)的特殊要求分設(shè)計(jì)薪酬政策和措施。

從企業(yè)所處的發(fā)展階段來(lái)看，在企業(yè)處于發(fā)展前期時(shí)，核心員工的固定薪應(yīng)當(dāng)更高。這是因?yàn)?，這時(shí)核心員工的工作更具儲(chǔ)蓄性。從整個(gè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和制度的構(gòu)建和完善到一項(xiàng)前所未有的新產(chǎn)品、新技術(shù)的開發(fā)與研制，從銷售網(wǎng)點(diǎn)的一個(gè)個(gè)建立到銷售網(wǎng)絡(luò)的逐步擴(kuò)張，前期核心員工的努力是企業(yè)可持續(xù)性長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展及日后獲得高額利潤(rùn)所不可缺少的重要因素。而這些努力在開始時(shí)是很難在企業(yè)的利潤(rùn)表上反映出來(lái)的。而在企業(yè)處于成熟期后，業(yè)務(wù)的開拓和企業(yè)的發(fā)展更需要核心員工開創(chuàng)性的工作，而不是坐享其成，適當(dāng)?shù)奶岣吒?dòng)薪的比例就可以引導(dǎo)核心員工向這個(gè)方向努力。

從企業(yè)的性質(zhì)來(lái)看，高科技企業(yè)的核心員工薪水中浮動(dòng)的部分應(yīng)當(dāng)更多，而成熟產(chǎn)業(yè)或者夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)的核心員工薪水則應(yīng)當(dāng)以固定薪為主。

（二）對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性

對(duì)內(nèi)公平合理是薪酬體系的主題，解決的是內(nèi)部一致性問題。只有公平的對(duì)待每一名員工，才會(huì)保持組織內(nèi)積極向上的氣氛。高薪并不一定能夠留住人，企業(yè)中拿最高薪水的人離職的現(xiàn)象并不少見，這在很大程度上是因?yàn)槠髽I(yè)對(duì)不同的績(jī)效支付的工資差別不夠，從而使他們認(rèn)為與其他人相比自己仍受到了不公的待遇；而對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力，則是指公司本身的薪酬水平與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者的薪酬水平的比較。在目前人才市場(chǎng)情況來(lái)看，公司薪酬水平的高低仍是決定公司能否吸引并留住核心員工最重要因素之一。核心員工作為一種稀缺資源，要得到它就必然要付出更大的代價(jià)，表現(xiàn)在薪酬水平確定方面就是較市場(chǎng)平均水平要更具競(jìng)爭(zhēng)性。

（三）盡量少發(fā)紅包刪除此條，增加2點(diǎn)：1 點(diǎn)是靈活性福利制度，如彈性福利計(jì)劃、非工作日福利、保險(xiǎn)福利、員工服務(wù)福利、額外津貼等；2點(diǎn)是限制性股票、期權(quán)等

薪酬的發(fā)放方式應(yīng)當(dāng)力求公開、透明，應(yīng)當(dāng)盡量減少直至不使用私下發(fā)紅包的方式。公開的薪酬發(fā)放方式可以產(chǎn)生很好的示范效應(yīng)，從而引導(dǎo)員工向公司設(shè)定的目標(biāo)努力。私下發(fā)紅包容易引起員工之間的相互猜疑，破壞企業(yè)內(nèi)部的和諧氣氛，特別是很多核心員工本身就屬于企業(yè)的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，給他們發(fā)紅包更容易在企業(yè)內(nèi)部造成不良的影響[3]。

但是公開發(fā)放薪酬要建立在擁有科學(xué)、完善的績(jī)效考評(píng)體系基礎(chǔ)之上。否則，完全公開有可能使員工爭(zhēng)先鉆制度的空子。在實(shí)踐中，中小企業(yè)中很少有能夠完全公開發(fā)放的。所以從短期看，這種方式有其存在的合理性；但從長(zhǎng)期企業(yè)制度的完善來(lái)看，則應(yīng)當(dāng)逐步廢除。

（四）適當(dāng)降低期望值

在給核心員工調(diào)薪時(shí)，控制人力成本的增長(zhǎng)又不減少對(duì)員工的激勵(lì)的一種有效方法是，先降低核心員工對(duì)其薪酬目標(biāo)的期望值，比如對(duì)員工預(yù)期的調(diào)薪幅度和調(diào)薪范圍做低調(diào)處理。這樣當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)其事實(shí)上的調(diào)薪幅度超過其預(yù)想時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生一種滿足感。即使沒有滿意感，與這種方法實(shí)施前相比，他對(duì)企業(yè)的不滿程度也會(huì)大大降低。

（五）適當(dāng)縮短獎(jiǎng)勵(lì)間隔，保持激勵(lì)及時(shí)性

根據(jù)心理學(xué)家的有關(guān)研究，頻繁的小規(guī)模的獎(jiǎng)勵(lì)比大規(guī)模的獎(jiǎng)勵(lì)更為有效。所以，企業(yè)管理者可以把本應(yīng)一次性發(fā)放的薪酬分為幾次，從而減少了薪酬發(fā)放的時(shí)間間隔，保持了對(duì)核心員工激勵(lì)的及時(shí)性。另外，還可以把一部分薪酬變?yōu)椴欢ㄆ诎l(fā)放，讓員工有更多的驚喜，增加激勵(lì)的作用。

四、結(jié)語(yǔ)

總的來(lái)說(shuō)，企業(yè)核心員工的激勵(lì)機(jī)制方案應(yīng)以現(xiàn)有的經(jīng)濟(jì)薪酬為基礎(chǔ)，結(jié)合較多的非經(jīng)濟(jì)性薪酬。為了最大限度的減輕薪酬邊際遞減效應(yīng)，保持良好的激勵(lì)效應(yīng)，還應(yīng)將個(gè)人能力與員工個(gè)人發(fā)展的需求相結(jié)合，探尋核心員工潛能的激發(fā)方向，進(jìn)而保持企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力以及企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的方向。此外，核心員工激勵(lì)機(jī)制的研究不僅關(guān)系著企業(yè)人力資本積極性的發(fā)揮，而且也關(guān)系著企業(yè)健康可持續(xù)的發(fā)展問題，從企業(yè)自身來(lái)說(shuō)，既要考慮到員工物質(zhì)和心理上的收入，還要考慮到員工的個(gè)性需求，這樣才能設(shè)計(jì)出科學(xué)高效的全面薪酬體系。

參考文獻(xiàn)：

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[3]王玉峰，姚允柱.高層次人才引進(jìn)與薪酬激勵(lì)機(jī)制構(gòu)建——以某高校為例[J].中國(guó)人力資源開發(fā)，2014（09）.

作者簡(jiǎn)介：林紅（1975-）， 女， 廣西南寧人，一級(jí)企業(yè)人力資源管理師，中級(jí)經(jīng)濟(jì)師，本科，從事人力資源管理工作。