小微企業(yè)核心員工激勵(lì)機(jī)制研究

吳映曉+吳蓉娟+梁璠

摘 要：隨著中國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，小微企業(yè)的數(shù)量急劇增加，但是它們的發(fā)展現(xiàn)狀卻不容樂觀。其中一個(gè)主要問題就是員工的動(dòng)力不足，在工作中沒有發(fā)揮出自己的最大潛能。激勵(lì)機(jī)制一直在組織管理，尤其是在人力資源管理中，發(fā)揮著相當(dāng)顯著的作用。與此同時(shí)，作為企業(yè)的寶貴資源，核心員工同樣在企業(yè)中扮演著十分重要的角色。建立適當(dāng)?shù)暮诵娜瞬偶?lì)機(jī)制將是小微企業(yè)改善目前發(fā)展?fàn)顩r的一個(gè)很好的突破口。研究發(fā)現(xiàn)，公平、多樣化的薪酬體系和精神鼓勵(lì)對(duì)核心員工的激勵(lì)起著重要作用。

關(guān)鍵詞：小微企業(yè);核心員工;激勵(lì)機(jī)制

中圖分類號(hào)： F272 ? ? ? ? ? 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A ? ? ? ? ? ?文章編號(hào)： 1673-1069（2016）33-4-5

0 ?引言

激勵(lì)機(jī)制在管理，特別是人力資源管理方面，發(fā)揮著極其重要的作用。多年來(lái)，諸多專家學(xué)者致力于研究如何從理論和實(shí)際兩個(gè)方面來(lái)對(duì)員工進(jìn)行有效激勵(lì)，他們已經(jīng)提出了一系列具有學(xué)術(shù)價(jià)值的激勵(lì)理論并且還總結(jié)出許多有效的激勵(lì)機(jī)制，可以為管理實(shí)踐提供有用的指導(dǎo)[1]。根據(jù)著名社會(huì)經(jīng)濟(jì)學(xué)家巴特利特提出的“二八”理論，盡管核心員工只占公司總?cè)藬?shù)的20%到30%， 但是他們掌管著約80%到90%的技術(shù)管理工作，為公司創(chuàng)造出超過80%的財(cái)富和利潤(rùn)[2]。與普通員工不同的是，核心員工與企業(yè)文化和管理模式聯(lián)系緊密，因此很多企業(yè)投入更多的精力用在發(fā)展核心員工的激勵(lì)機(jī)制上。

中國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家對(duì)小微企業(yè)給出的定義是，小微企業(yè)是小型企業(yè)，微型企業(yè)，家庭作坊式企業(yè)和個(gè)體工商戶的統(tǒng)稱。小微企業(yè)主要包括以下四個(gè)特征。

首先，小微企業(yè)擁有投資主體多元化和組織形式多元化的優(yōu)勢(shì)。

其次，雖然他們只有一個(gè)單一的融資渠道，但是他們的融資方式是多樣化的。

再次，這些小微企業(yè)往往是技術(shù)含量低，但是他們有靈活的操作模式。

最后，他們的財(cái)務(wù)制度通常都不太健全，管理水平普遍落后[3]。小微企業(yè)由于受到資源和管理能力的限制，沒有足夠重視對(duì)核心員工的激勵(lì)。此外，與西方國(guó)家相比，中國(guó)的發(fā)展環(huán)境更為復(fù)雜，這也對(duì)小微企業(yè)的發(fā)展造成了更大的困難。

小微企業(yè)的資源是有限的，其規(guī)模小，培養(yǎng)員工的能力也相對(duì)較弱并且融資能力也不強(qiáng)。為了吸引人才，57%的小微企業(yè)都會(huì)采用偏向核心員工的薪酬制度，這種方法被證明是對(duì)小微企業(yè)是十分有效的，既避免了資金的缺乏，又降低了人才流失[4]。也就是說(shuō)，小微企業(yè)可以將有限的資源集中用在核心員工身上以此來(lái)留住和激勵(lì)他們，從而創(chuàng)造出最大的回報(bào)。作為公司的關(guān)鍵資源，核心人才在小微企業(yè)中扮演著十分重要的角色。如果小微企業(yè)能夠花更多的精力去研究適用于核心員工的激勵(lì)機(jī)制，就能夠最大限度地提高員工的工作效率，從而提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。所以，本研究的目的就是對(duì)小微企業(yè)核心員工的激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行調(diào)查分析，從而了解小微企業(yè)核心員工激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀，并對(duì)小微企業(yè)如何采取有效的方法來(lái)激勵(lì)核心員工提出建設(shè)性的意見。

1 ?文獻(xiàn)綜述

1.1 激勵(lì)機(jī)制的主要理論

一方面，馬斯洛的需求層次理論，麥克勒蘭德的需求理論和雙因素理論都是早期與激勵(lì)相關(guān)的理論，他們都把重點(diǎn)放在需求上。例如，馬斯洛的需求層次理論假設(shè)每個(gè)人有五個(gè)不同的需求層次，即生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求[5]。

另一方面，許多當(dāng)代的激勵(lì)理論，如自我決定理論和公平理論，代表著學(xué)術(shù)界當(dāng)前對(duì)員工動(dòng)機(jī)的研究程度。就拿公平理論來(lái)講，這個(gè)理論說(shuō)的是一個(gè)員工傾向于把自己對(duì)工作的投入產(chǎn)出比與他人對(duì)工作的投入產(chǎn)出比作比較，然后對(duì)任何不公平的地方做出反應(yīng)以消除這種不公平。這些不同的激勵(lì)理論都為研究出實(shí)際的激勵(lì)機(jī)制做出了重大的貢獻(xiàn)。

1.2 激勵(lì)機(jī)制的分類

激勵(lì)機(jī)制主要分為兩種，即物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。其中，物質(zhì)激勵(lì)主要包括提高工資，提供獎(jiǎng)金，實(shí)物獎(jiǎng)勵(lì)，股票期權(quán)等。而精神激勵(lì)主要包括目標(biāo)激勵(lì)，情感激勵(lì)，榜樣激勵(lì)，行為激勵(lì)和榮譽(yù)激勵(lì)等[1]。接下來(lái)將討論這些不同的激勵(lì)機(jī)制。

1.2.1 ?物質(zhì)激勵(lì)

盡管物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)是傳統(tǒng)的激勵(lì)方式，但是它們?nèi)栽诂F(xiàn)代管理中起著不可替代的作用。

首先，提高工資和發(fā)獎(jiǎng)金是大多數(shù)公司最常用的方法。管理者可以基于員工的不同價(jià)值來(lái)決定工資的高低[6]。這兩種方法是形成人才保護(hù)的第一道屏障，尤其是當(dāng)員工的物質(zhì)利益沒有得到充分滿足的時(shí)候，這兩種激勵(lì)方式的作用更加明顯。

其次，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)是另一種激勵(lì)員工的傳統(tǒng)做法。隨著經(jīng)濟(jì)的繁榮和社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，一些公司顯著提高了物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的程度并且提供大獎(jiǎng)，如用汽車和房屋來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)員工的杰出表現(xiàn)。

第三，利潤(rùn)分享計(jì)劃和收益分享計(jì)劃是激勵(lì)機(jī)制的另一種形式，主要用于加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作，這對(duì)于提高員工的主動(dòng)性和自覺性有很大幫助。具體而言，利潤(rùn)分享計(jì)劃是基于某種定式圍繞著公司的盈利能力來(lái)設(shè)計(jì)薪酬分配的程序。而收益分享計(jì)劃是一個(gè)基于組織激勵(lì)的計(jì)劃，它根據(jù)一個(gè)時(shí)期到另一個(gè)時(shí)期組織生產(chǎn)力的提升來(lái)確定金額分配的總量[5]。財(cái)富1000強(qiáng)企業(yè)里大約45% 的公司采用的是收益分享計(jì)劃，特別是大型生產(chǎn)企業(yè)，例如冠軍火花塞公司和米德公司[5]。

第四，員工持股計(jì)劃是以公司為基礎(chǔ)的福利計(jì)劃，員工往往以低于市場(chǎng)的價(jià)格獲得股票，來(lái)作為他們的部分福利[5]。許多中國(guó)知名企業(yè)，例如阿里巴巴和小米公司， 他們都采用了這些福利計(jì)劃來(lái)提高員工的工作滿意度和工作積極性。

1.2.2 ?精神激勵(lì)

第一，目標(biāo)激勵(lì)是指如果一個(gè)公司能夠?yàn)閱T工制定出一個(gè)明確的、令人興奮的目標(biāo)并且廣泛宣傳它，那么這個(gè)目標(biāo)本身就在很大程度上調(diào)動(dòng)了員工的工作積極性。一旦這個(gè)目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，它反過來(lái)也會(huì)鼓勵(lì)員工促使他們工作更加努力。此外，員工不僅應(yīng)該有具體的目標(biāo)，同時(shí)也要及時(shí)得到關(guān)于他們?cè)谧非筮@個(gè)目標(biāo)時(shí)工作表現(xiàn)的反饋?？稀げ继m卡德，《一分鐘經(jīng)理》的作者指出反饋是“冠軍的早餐”，它讓員工能夠衡量自己的表現(xiàn)[6]。

第二，情緒激勵(lì)是第二種精神激勵(lì)機(jī)制。人們常常通過人際交往，互相關(guān)懷，幫助等使情感得到滿足。例如，管理者可以嘗試了解員工的個(gè)人需求，像單身母親和殘障人士的特別需求，從而幫助他們滿足這些需求來(lái)提高他們的工作積極性和對(duì)公司的貢獻(xiàn)。

第三，榜樣激勵(lì)是指管理者用來(lái)誘導(dǎo)員工向典型人物學(xué)習(xí)的激勵(lì)方式，它主要通過宣傳典型人物的事跡并且給予典型人物以尊重和優(yōu)待來(lái)激勵(lì)員工向典型人物學(xué)習(xí)從而表現(xiàn)出公司所期望的行為。

第四，行為激勵(lì)是第四種精神激勵(lì)機(jī)制。由于人的行為在很大程度上受周圍人的影響，因此，如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者擁有良好的品行和性格并且可以在關(guān)鍵時(shí)刻起到帶頭作用，他可以通過語(yǔ)言和行為為員工們樹立起一個(gè)榜樣從而為員工帶來(lái)正面影響，并且可以促使這些員工更加努力地工作。

第五，榮譽(yù)常常代表著組織和社會(huì)給予優(yōu)秀員工的認(rèn)可和贊賞。贏得榮譽(yù)，例如獎(jiǎng)?wù)潞皖^銜能夠滿足員工需要被尊重的需求。當(dāng)這些需求得到滿足的時(shí)候，就會(huì)產(chǎn)生正面的引導(dǎo)效果來(lái)激勵(lì)員工不斷地去爭(zhēng)取榮譽(yù)，使得他們能夠不斷加強(qiáng)企業(yè)所期望他們表現(xiàn)出來(lái)的行為。

1.3 核心員工的激勵(lì)機(jī)制

核心員工主要可以分為以下三種類型。第一種類型是指由于長(zhǎng)期任職而掌握著公司管理流程和技術(shù)秘密的老員工。其次，核心員工包括精英員工，他們把自己的個(gè)人發(fā)展和企業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合在一起。最后一種類型是指公司花了較高價(jià)錢邀請(qǐng)來(lái)的高級(jí)人才[7]。一般來(lái)說(shuō)，個(gè)人因素，企業(yè)因素和社會(huì)因素是主要影響員工表現(xiàn)的三個(gè)因素[4]。因此，接下來(lái)將基于這三個(gè)因素來(lái)討論針對(duì)核心員工的有效的激勵(lì)機(jī)制。

首先，核心員工的個(gè)人因素會(huì)在很大程度上影響他們的表現(xiàn)。管理者需要考慮到個(gè)體差異從而來(lái)制定不同的激勵(lì)機(jī)制。2006年的一項(xiàng)研究表明，45%的員工認(rèn)為工資是影響高績(jī)效員工流失的一個(gè)主要因素，71%的高級(jí)人才認(rèn)為工資是留住員工的一個(gè)首要原因[5]。因此，當(dāng)管理者想要激勵(lì)和留住企業(yè)的核心人才的時(shí)候，工資激勵(lì)仍然是一個(gè)有效的辦法。此外，核心員工的低層次需求基本上都已經(jīng)被滿足了，而他們對(duì)工作一般都具有較高的心理預(yù)期，因此他們想要得到更多的培訓(xùn)和升遷的機(jī)會(huì)。所以管理者應(yīng)該為他們提供一系列晉升和鍛煉的機(jī)會(huì)，為這些核心員工創(chuàng)造成長(zhǎng)和發(fā)展的空間。因此，物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)應(yīng)該結(jié)合使用，從而使激勵(lì)的效果最大化。

其次，核心員工與企業(yè)文化和管理模式密切相連著。在這種情況下，員工參與計(jì)劃和員工認(rèn)可計(jì)劃都是針對(duì)核心員工行之有效的激勵(lì)機(jī)制。一方面，員工參與計(jì)劃是指一個(gè)參與性的過程，通過增加員工對(duì)公司的投入來(lái)加強(qiáng)他們與公司之間的聯(lián)系。另一方面，員工認(rèn)可計(jì)劃包括從一句自發(fā)的、私人的“謝謝”到廣泛宣傳某種特定行為的正式程序，而且獲得認(rèn)可的條件也需要明確指出[5]。

第三，績(jī)效管理在留住有競(jìng)爭(zhēng)力的高績(jī)效員工上同樣具有十分重要的作用?？?jī)效管理系統(tǒng)是用來(lái)建立績(jī)效評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)并且通過不斷評(píng)估這些表現(xiàn)來(lái)達(dá)到人力資源管理的目標(biāo)[5]。如果企業(yè)具有一個(gè)完善的績(jī)效管理制度，核心員工的表現(xiàn)將會(huì)被記錄和評(píng)估，這同樣也會(huì)被作為核心員工想要升職加薪等的評(píng)估條件。所以，這個(gè)系統(tǒng)可以激勵(lì)員工更加努力工作[8]。

第四，自改革開放以來(lái)，中國(guó)的社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)型使得企業(yè)和員工之間能夠進(jìn)行雙向選擇，人才可以自由流動(dòng)。同時(shí)員工的心態(tài)也開始發(fā)生改變，對(duì)職業(yè)的傳統(tǒng)忠誠(chéng)和堅(jiān)持開始逐漸瓦解[4]。

因此，這些社會(huì)因素同樣會(huì)影響核心員工的表現(xiàn)，在這種情況下，股權(quán)變成了制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)最應(yīng)該受到重視的因素。

總而言之，基于核心員工的關(guān)鍵作用和核心員工和普通員工之間的差異，核心員工的激勵(lì)機(jī)制也要區(qū)別于公司中常用的激勵(lì)機(jī)制，因?yàn)檫m用于他們的激勵(lì)方式要更有針對(duì)性。與此同時(shí)，為了激勵(lì)核心人才，公司可以嘗試找出一些新式的、有效率的激勵(lì)方式，而不是一味地采用一些定型的和老式的方法。

1.4 總結(jié)

現(xiàn)有的文獻(xiàn)對(duì)激勵(lì)理論和激勵(lì)機(jī)制都進(jìn)行了非常詳盡的研究，但是針對(duì)核心員工激勵(lì)機(jī)制的研究相對(duì)不足。特別是針對(duì)小微企業(yè)核心員工的激勵(lì)機(jī)制研究幾乎沒有。

一方面，中國(guó)的小微企業(yè)發(fā)展還不夠成熟，盡管很多中國(guó)學(xué)者對(duì)小微企業(yè)很感興趣，但是他們的大多數(shù)研究都是針對(duì)如何保留和管理核心員工，而不是如何有效率地激勵(lì)他們。

另一方面，在與小微企業(yè)的對(duì)比之下，西方學(xué)者更傾向于研究中小企業(yè)。然而，即使在他們研究小微企業(yè)的報(bào)告中，他們往往討論的是創(chuàng)新，融資，發(fā)展等問題，幾乎

沒有涵蓋過專門針對(duì)小微企業(yè)核心員工激勵(lì)機(jī)制的研究。目前，作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的主體，小微企業(yè)必須面對(duì)嚴(yán)峻的國(guó)內(nèi)發(fā)展環(huán)境，而且核心員工始終代表著企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。所以，研究應(yīng)該更側(cè)重于尋找那些適用于小微企業(yè)核心員工的激勵(lì)機(jī)制，從而幫助改善小微企業(yè)目前的發(fā)展?fàn)顩r。

2 ?研究方法

本研究選擇了三家有代表性的小微企業(yè)進(jìn)行案例分析，包括一家電子科技公司（A），一家奶茶店（B），以及一家小型投資公司（C）。Breslin和 Buchanan在2008年提出， 案例分析在被用于探索理論和實(shí)際經(jīng)驗(yàn)之間的差別上有著一段很長(zhǎng)的發(fā)展歷史，它對(duì)于研究來(lái)說(shuō)是一個(gè)十分重要的工具[9]。

本文將使用半結(jié)構(gòu)化訪談的方法來(lái)收集這三家公司的數(shù)據(jù)并進(jìn)行分析。訪談的對(duì)象包括這三家小微企業(yè)的全部員工。

半結(jié)構(gòu)化訪談的問題主要分為兩部分：

第一部分用來(lái)了解受訪者的背景信息。其中，工作職位和工作年限將被作為區(qū)分核心員工和普通員工的主要評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，而且核心員工的答案對(duì)研究結(jié)果起到至關(guān)重要的作用。

第二部分的問題主要用來(lái)了解企業(yè)目前采用的激勵(lì)機(jī)制，這些激勵(lì)機(jī)制對(duì)員工的影響，以及員工對(duì)這些激勵(lì)機(jī)制的評(píng)價(jià)。

2.1 某電子科技公司（A）

2.1.1 ?公司簡(jiǎn)介和員工背景

A公司在2013年底成立于上海自貿(mào)區(qū)，是一個(gè)典型的小微企業(yè)。通過訪談， 基層經(jīng)理告訴采訪者該公司大約擁有20名員工，并且其營(yíng)業(yè)收入每年超過100萬(wàn)元。這家公司的商業(yè)活動(dòng)涵蓋了多個(gè)領(lǐng)域，如批發(fā)貿(mào)易，零售業(yè)務(wù)以及軟件和信息技術(shù)服務(wù)行業(yè)。

根據(jù)文獻(xiàn)綜述中對(duì)核心員工給出的定義，研究者將生產(chǎn)一線員工，技術(shù)人員，各層次管理者，銷售人員和工作超過五年的員工歸為核心員工。事實(shí)上，該公司接受訪談的五名員工正好是公司的核心員工。出于保密目的，小寫字母a、b、c、d、e將分別用來(lái)代表這五名員工。a是高級(jí)經(jīng)理，b和c是基層經(jīng)理，d是技術(shù)人員，而e是一名銷售人員。這些管理人員在公司的任職時(shí)間都少于一年，同時(shí)d和e的任職時(shí)間都在一年到三年之間。下面分別對(duì)半結(jié)構(gòu)化訪談的結(jié)果進(jìn)行描述分析。

2.1.2 ?工資

a是一名高級(jí)經(jīng)理，她的工資是由固定工資，獎(jiǎng)金和社會(huì)基本保險(xiǎn)組成的。b是一名基層經(jīng)理，其薪酬包括固定工資，獎(jiǎng)金，津貼和社會(huì)基本保險(xiǎn)。另外一名基層經(jīng)理的工資只包括固定工資。除此之外，作為技術(shù)人員，d也只能獲得基本工資，而銷售人員e的工資包括固定工資，津貼和社會(huì)基本保險(xiǎn)。這表明該公司采用了多元化的薪酬體系，同一級(jí)別的員工可以獲得不同的福利待遇。但是，基于這些核心員工的反應(yīng)，目前的薪酬制度并不能在很大程度上起到激勵(lì)作用，他們其中三人都認(rèn)為目前的工資水平?jīng)]有與他們對(duì)工作的努力付出相對(duì)應(yīng)。總而言之，該公司目前的薪酬制度并沒有起到一個(gè)很有效的激勵(lì)作用。

2.1.3 ?公平

在訪談中，采訪者讓員工通過與公司內(nèi)部和其他企業(yè)的員工進(jìn)行比較來(lái)探究他們是否認(rèn)為目前獲得的薪酬是公平的。事實(shí)上，除了c的答案，其余四人都認(rèn)為目前的工資水平與其他企業(yè)基本持平，而且與公司其他員工的薪酬水平差別不大。此外，該公司主要基于個(gè)人表現(xiàn)來(lái)評(píng)價(jià)員工，而五位參與者當(dāng)中四人都表示他們對(duì)目前的晉升制度基本滿意。所以，該公司十分強(qiáng)調(diào)公平的重要性，但是它目前的薪酬制度卻不能很好地起到激勵(lì)作用。

2.1.4 ?獎(jiǎng)勵(lì)措施

通過訪談可以發(fā)現(xiàn)，除了管理人員，技術(shù)人員（d）和銷售人員（e）在他們做出一些成績(jī)的時(shí)候，通常都會(huì)獲得口頭的或書面的表?yè)P(yáng)。此外，高級(jí)經(jīng)理（a）一般會(huì)獲得物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，口頭或書面的表?yè)P(yáng)以及獲得參與管理的機(jī)會(huì)。而這兩位基層經(jīng)理一般可以得到晉升機(jī)會(huì)以及同樣獲得參與管理的機(jī)會(huì)。這表明目前該公司提供的激勵(lì)措施基本上是有效的以及多樣化的。通過總結(jié)發(fā)現(xiàn)工資仍然是最鼓舞人心的因素，而且根據(jù)他們的回答，工資，對(duì)員工的認(rèn)可，培訓(xùn)機(jī)會(huì)和積極的企業(yè)文化是最能影響員工工作積極性的四大因素。

2.1.5 ?溝通

正如鮑勃·內(nèi)爾森所說(shuō)，開放的溝通讓員工認(rèn)為他們對(duì)公司的決策起到十分重要的作用[6]。因此，采訪者和被采訪員工對(duì)該公司內(nèi)部的溝通與交流進(jìn)行了討論。事實(shí)上，只有三位參與者堅(jiān)持認(rèn)為與上司的交流可以激勵(lì)他們更加努力工作。然而，所有的參與者都認(rèn)為他們沒有機(jī)會(huì)發(fā)揮出自己的全部潛能。此外，研究結(jié)果表明，交流對(duì)管理人員的影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于技術(shù)人員和銷售人員。因此，公司應(yīng)該加大投入來(lái)鼓勵(lì)公司內(nèi)部橫向與縱向的交流。

2.1.6 ?員工留任

通過訪談，研究人員發(fā)現(xiàn)主要有五個(gè)因素有助于留住核心員工：合理的薪酬和福利，工作保障，良好的人際關(guān)系，人性化的管理機(jī)制和較長(zhǎng)的工作年限。所以，公司的管理者可以好好利用這些因素從而把它們轉(zhuǎn)換為實(shí)際的激勵(lì)機(jī)制來(lái)留住員工。

2.1.7 ?小結(jié)

首先，物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合能夠提供最有效的激勵(lì)。一方面，一個(gè)合理公平的薪酬系統(tǒng)是必要的因?yàn)楣べY仍然是最重要的激勵(lì)因素，此外，贊揚(yáng)，員工認(rèn)可和培訓(xùn)機(jī)會(huì)在激勵(lì)機(jī)制中起到十分重要的作用，所以這三個(gè)因素在設(shè)計(jì)精神激勵(lì)的時(shí)候應(yīng)該被考慮進(jìn)去。

其次，一個(gè)良好和諧的企業(yè)文化可以極大地提高員工的歸屬感，因?yàn)槠髽I(yè)文化是留住員工最重要的因素之一。

再次，公平在公司中也起到了一個(gè)十分重要的作用。為了把公平起到的作用最大化，公司在制定獎(jiǎng)懲和薪酬制度的時(shí)候也必須遵循一個(gè)公平的規(guī)章制度。

2.2 某奶茶店（B）

2.2.1 ?公司簡(jiǎn)介和員工背景

這家奶茶店開在靠近市區(qū)的中心地段，但規(guī)模不大，一共只有三名雇員，其中一位是店長(zhǎng)，她是這家店的擁有者。這家店在2014年開張，目前營(yíng)業(yè)時(shí)間將近一年，雇員的流動(dòng)率很高，一般工作不滿三個(gè)月就會(huì)有人辭職，但是很快就會(huì)有新員工頂替。

2.2.2 ?招聘

根據(jù)店長(zhǎng)所說(shuō)，她最常用的招聘方式是找身邊的親戚或者朋友來(lái)店里幫忙。此外，她同樣會(huì)在店門口的玻璃上張貼小海報(bào)來(lái)吸引求職者，同時(shí)海報(bào)上會(huì)陳列清楚他們對(duì)員工的要求和所需員工數(shù)量。由于經(jīng)營(yíng)規(guī)模的限制，這家店一般不需要太多員工，而且她一般不會(huì)更換員工，除非員工自己提出要辭職。

2.2.3 ?公平

該店沒有一個(gè)清晰的分工責(zé)任制，每一位員工都要對(duì)店里的一切事物十分熟悉，其中包括收銀，清潔打掃，制作奶茶和其他食品，以及推銷店內(nèi)產(chǎn)品。因此，這些員工必須有能力來(lái)勝任店里的一切職務(wù)，然而這也使得他們?cè)谀撤N程度上是可以替代的。因?yàn)槿绻晃粏T工辭職，其余的員工都可以及時(shí)頂替該員工的工作。一般情況下，店長(zhǎng)基于每位員工的整體表現(xiàn)，并且把關(guān)注點(diǎn)集中于招攬顧客上來(lái)選拔員工，表現(xiàn)特別突出的將有機(jī)會(huì)成為新的店長(zhǎng)。整個(gè)選拔過程是十分公平的，因?yàn)榇蠹业谋憩F(xiàn)都有目共睹。

2.2.4 ?獎(jiǎng)勵(lì)

根據(jù)店主所說(shuō)，她一般采用口頭肯定來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)員工。為了激勵(lì)她的員工，店主會(huì)鼓勵(lì)大家努力工作、互相競(jìng)爭(zhēng)來(lái)競(jìng)爭(zhēng)店主的職位，而升職為店主也意味著加薪。除此之外，她基本沒有采用別的激勵(lì)措施，因?yàn)樗J(rèn)為沒有很大必要去特意獎(jiǎng)勵(lì)員工，在她看來(lái)每個(gè)月按時(shí)支付員工工資就足夠了，因?yàn)楣べY對(duì)員工來(lái)說(shuō)就是最大的獎(jiǎng)勵(lì)。

2.2.5 ?小結(jié)

總的來(lái)說(shuō)，這家奶茶店沒有一套完整有效的激勵(lì)機(jī)制。

首先，她的雇員主要都來(lái)自于身邊的親戚朋友，店員招聘沒有一個(gè)正規(guī)的流程。

其次，員工在店里沒有一個(gè)很清楚的分工，每位員工都需要對(duì)店里的大小事情很熟悉，這在一定程度上使得他們是可以替換的，而這一點(diǎn)與核心員工的特征（不可替代性）是相違背的。此外，在這家奶茶店中，員工并沒有被十分重視，而簡(jiǎn)單的口頭贊揚(yáng)基本就是店里唯一的激勵(lì)方式。所以，一方面，奶茶店中核心員工與普通員工之間沒有明顯的區(qū)分。

再次，店里的激勵(lì)機(jī)制匱乏，員工的需求和重要性被忽略，這在一定程度上也會(huì)影響店的運(yùn)作。

2.3 某投資有限公司（C）

2.3.1 ?公司簡(jiǎn)介和員工背景

C公司是一家領(lǐng)先的投資公司，一開始作為一家不知名的小微企業(yè)，該公司花了五年時(shí)間發(fā)展成為了一家一線投資機(jī)構(gòu)。公司的創(chuàng)始人認(rèn)為，穩(wěn)定的精英團(tuán)隊(duì)，互補(bǔ)的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)，獨(dú)特的激勵(lì)機(jī)制安排和由潛在因素驅(qū)動(dòng)的企業(yè)文化構(gòu)成了該公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。而該公司的激勵(lì)機(jī)制將被單獨(dú)拿出來(lái)研究，以此來(lái)作為中國(guó)其他小微企業(yè)設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制時(shí)的參考。

2.3.2 ?公平

考慮到利潤(rùn)分配，該公司一直有一個(gè)特定的原則，就是各項(xiàng)事務(wù)嚴(yán)格按照公司內(nèi)部的條例進(jìn)行。因此，每位員工都可以根據(jù)公司條例來(lái)計(jì)算自己的工資和獎(jiǎng)金。此外，每個(gè)人在公司都擁有一個(gè)獨(dú)立的賬戶，該公司有專門的人負(fù)責(zé)評(píng)估和審核，這項(xiàng)舉措也保證了公平性。截至2011年底，根據(jù)調(diào)查結(jié)果顯示，大多數(shù)員工都認(rèn)為公司內(nèi)部的激勵(lì)機(jī)制是十分公平的，這也解釋了員工工作積極性高的原因。

2.3.3 ?薪酬

不同的部門，薪酬機(jī)制是不一樣的。就拿投資部門來(lái)說(shuō)，投資經(jīng)理的薪酬主要由基本工資和績(jī)效獎(jiǎng)金構(gòu)成。此外，績(jī)效獎(jiǎng)金主要包括三個(gè)方面：辛勤工作獎(jiǎng)、回報(bào)預(yù)測(cè)獎(jiǎng)和退出獎(jiǎng)。這種多樣化的薪酬機(jī)制是受到員工廣泛認(rèn)可的。根據(jù)該公司的總裁所說(shuō)，在運(yùn)行了這個(gè)薪酬機(jī)制一段時(shí)間之后，其效果非常好，而且不同部門經(jīng)理之間的收入差距也很大。

2.3.4 ?小結(jié)

該投資公司十分強(qiáng)調(diào)依法行事，而正是這些規(guī)章制度使得公司內(nèi)部的激勵(lì)機(jī)制更加公正透明。

首先，公平性是影響員工表現(xiàn)和工作積極性最重要的因素之一 ，這一點(diǎn)對(duì)于核心員工來(lái)說(shuō)尤其重要。

其次，該公司有一套細(xì)致的和多元化的薪酬體系，這屬于激勵(lì)機(jī)制的一部分，其也被證明是十分有效的。

再次，如果員工沒有努力工作，他將被懲罰，直至“破產(chǎn)”，這種負(fù)面的激勵(lì)方法也在很大程度上促使員工努力工作。

3 ?結(jié)論

基于對(duì)這三家公司的案例分析可以得出，三家公司都十分重視公平在激勵(lì)機(jī)制中扮演的角色。而且公平性的重要作用也不僅僅局限在激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)上，它在公司的方方面面都起到不可磨滅的作用。因此，中國(guó)的小微企業(yè)應(yīng)該努力使公司的激勵(lì)機(jī)制更加開放和透明，因?yàn)檫@樣可以激發(fā)核心員工的士氣和工作積極性。

第二，一個(gè)合理公平的薪酬系統(tǒng)是必要的，因?yàn)楣べY仍然是最重要的激勵(lì)因素。并且小微企業(yè)要考慮到員工本身的需求才可以把薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)得更加細(xì)致和多樣化。

第三，贊揚(yáng)仍然是公司中最常用的激勵(lì)方式之一。作為一種簡(jiǎn)單方便而且成本低的激勵(lì)方式，贊揚(yáng)，包括口頭稱贊和書面表?yè)P(yáng)等基本上在各家公司都被廣泛使用。小微企業(yè)的管理者也可以利用贊揚(yáng)這個(gè)簡(jiǎn)單高效的激勵(lì)方式來(lái)提高員工工作的激勵(lì)性和主動(dòng)性。

從理論研究的角度來(lái)看，由于目前文獻(xiàn)當(dāng)中缺乏對(duì)小微企業(yè)核心員工激勵(lì)機(jī)制的研究，因此，本研究著眼于小微企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制，以此來(lái)找到適合小微企業(yè)核心員工的激勵(lì)機(jī)制。通過研究結(jié)果可以看出，工資仍然是最激勵(lì)人心的因素，它可以激發(fā)核心員工更加努力工作。然而，針對(duì)這個(gè)問題還是沒有一個(gè)系統(tǒng)的分析，所以這還需要進(jìn)一步的探討與研究。從實(shí)踐的角度來(lái)看，一方面，大部分小微企業(yè)的管理者并沒有精心設(shè)計(jì)出一個(gè)鼓舞人心并且有效的薪酬系統(tǒng)，并且他們也忽略了溝通的重要性。此外，管理者應(yīng)該能夠辨別出不同員工之間的差異并且認(rèn)可他們對(duì)公司做出的貢獻(xiàn)，一個(gè)多樣化的激勵(lì)機(jī)制是小微企業(yè)所急需的。

本項(xiàng)研究的局限在于，雖然通過案例分析可以對(duì)研究對(duì)象進(jìn)行一個(gè)較為深入和徹底的研究，但是案例分析作為一種定性分析方法，通過其得出的結(jié)論是分析性的不具有統(tǒng)計(jì)意義，這就會(huì)導(dǎo)致研究結(jié)果不一定具有普遍意義。而且，研究者使用案例分析方法時(shí)或多或少都會(huì)帶有一定的主觀性，這是案例分析方法所無(wú)法避免的。在將來(lái)的研究中，研究者可以將案例分析和定量分析相結(jié)合，一方面擴(kuò)大研究范圍內(nèi)的樣本容量，增加研究結(jié)果的代表性。另一方面，可以使用更加全面的定量數(shù)據(jù)分析方法來(lái)減少研究結(jié)果的主觀性。

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