科技型企業(yè)核心員工離職負效應管理機制構建

金鑫　李麗君

摘要：具有較高知識水平的核心員工是科技型企業(yè)的重要資產，而這類員工離職所帶來的負效應也會對企業(yè)的日常運作乃至長遠發(fā)展帶來重大的損失。如何有效應對核心員工離職的風險是每一個企業(yè)需要考慮的問題。文章通過分析科技型企業(yè)核心員工離職負效應，構建應對離職負效應的管理機制，以期達到科技型企業(yè)核心員工離職負效應遞減的效果。

關鍵詞：科技型企業(yè)；核心員工；離職負效應；管理機制；企業(yè)管理 文獻標識碼：A

中圖分類號：C96 文章編號：1009-2374（2015）04-0172-04 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2015.0367

科技型企業(yè)核心員工從產生離職傾向到發(fā)生離職行為，這段過程對在職員工以及企業(yè)造成一系列負面影響，如工作效率低下、其余員工的消極情緒、增加企業(yè)的離職成本、知識外流、企業(yè)創(chuàng)新能力下降、加劇外部競爭、群體性離職等。面對這種現狀，企業(yè)應該盡力保留要離職的核心員工；如果無法挽回，企業(yè)也應該意識到核心離職員工仍然對企業(yè)保有價值，并且如何應對核心員工離職負效應成為科技型企業(yè)可持續(xù)發(fā)展應該考慮的關鍵。

1 科技型企業(yè)核心員工離職負效應分析

科技型企業(yè)核心員工離職的負效應貫穿于從產生離職傾向到離職行為發(fā)生后的整個離職過程中，因此，負效應分別體現在產生離職傾向階段和離職行為發(fā)生后的過程中。

1.1 科技型企業(yè)核心員工離職傾向負效應

目前研究離職傾向的文獻很多，但大部分是研究產生離職傾向的原因，鮮有文獻研究離職傾向產生的影響。李金波等通過實證研究發(fā)現，離職傾向對個人工作績效產生顯著的負面影響，從而影響企業(yè)的整體績效。因此本文認為，即使沒有最終引發(fā)實際的離職行為，員工離職傾向的增加也會導致一系列負面影響，而科技型企業(yè)核心員工離職傾向的負效應尤為顯著。

科技型企業(yè)核心員工產生離職傾向后并不會直接離職，而是尋找新的工作機會。核心員工在企業(yè)內部是骨干力量，同時在企業(yè)以外也是競爭對手或獵頭公司重點關注的對象，因此這類員工能夠在很短的時間內找到新工作，從產生離職傾向到真正離職的時間很短，這就使得企業(yè)措手不及，從而短期內難以應付，甚至導致企業(yè)核心業(yè)務癱瘓?？萍夹推髽I(yè)核心員工離職傾向的負效應還體現在工作低投入、低效率上。核心員工低工作效率對企業(yè)績效的影響相對于普通員工來說更為顯著，企業(yè)效益由此下滑，企業(yè)競爭力也會降低。

核心員工在科技型企業(yè)中要么身居要職，要么是影響廣泛，其工作策略和行為方式也是其余員工的榜樣和標桿。當其余員工得知核心員工的離職意圖時，其很有可能會產生消極情緒，出現消極怠工的現象，更嚴重的甚至使其余員工也產生離職傾向，破壞正常的工作氛圍，使企業(yè)陷入惡性循環(huán)。

1.2 科技型企業(yè)核心員工離職行為負效應

員工的離職行為會給企業(yè)帶來一系列的負面影響，首當其沖的是增加企業(yè)的成本。國內一些學者關注員工的流動成本，例如趙曙明和程德俊指出員工流動率的降低能夠減少企業(yè)的招聘成本、培訓成本等。核心員工離職成本體現在培訓開發(fā)成本、取得成本和空位成本。一個員工從入職開始，企業(yè)就會對其進行多方面有形及無形的投入，這些投入都計入了企業(yè)的成本，而培養(yǎng)一名核心員工的成本更是遠超一般員工。但隨著核心員工的離職，企業(yè)的這些投入都無法收回。此外，在員工離職后，企業(yè)需要尋求替代者去延續(xù)之前的業(yè)務和工作，從招募新人到入職培訓，再到熟悉工作，這整個過程都需要企業(yè)持續(xù)的投入。據美國管理學會（AMA）的報告，一名雇員離職后公司尋求一名替代者的成本至少相當于原雇員年薪的30%；而對于核心崗位，這一成本更可能達到雇員全年薪酬的1.5倍甚至更高?？萍夹推髽I(yè)核心員工擁有的是創(chuàng)新型人力資本，這類資本增值能力強，往往需經過長期投資和時間積累形成。一旦這類員工離職，企業(yè)的替代成本和替代難度也遠超過一般員工?？瘴怀杀臼侵竼T工離職后要重新招募新的成員，但是在原來員工離職到新的員工開始工作之間存在一定的時間段，在這期間由于崗位暫時空缺而發(fā)生的空崗損失。員工尤其是那些核心崗位的員工的離職可能會造成某些業(yè)務的停滯，給企業(yè)帶來巨大損失。

對于科技型企業(yè)來說，高級技術人員、頂尖銷售人員、高層管理人員等是科技型企業(yè)的核心員工，這些核心員工擁有關鍵知識和核心技術，被視為科技型企業(yè)的重要資產，而由于知識與知識載體（即員工）的不可分割性，這些員工的離職意味企業(yè)知識資源的流失。核心員工離職除了可能帶走原企業(yè)的圖紙、程序和技術文件等屬于顯性知識范疇的資料外，內嵌于這些員工頭腦中的管理思維、專業(yè)技能和工作經驗等隱性知識也一起流失。此外，核心員工的高流動率還會破壞組織內知識的連續(xù)性。

此外，核心員工的離職不僅使科技型企業(yè)喪失核心競爭力，還給企業(yè)帶來更大的外部競爭壓力。核心員工的離職輕則造成了客戶、技術或商業(yè)機密的流失，重則會將這些資源帶給了直接的競爭對手，從而此消彼漲，甚至可能直接改變市場中關鍵領域的競爭格局。因此企業(yè)應當認識到，保證核心員工的穩(wěn)定性對企業(yè)保持長期穩(wěn)定發(fā)展具有至關重要的意義。

核心技術員工離職對其他在職員工的情緒及工作態(tài)度產生消極的影響也始終持續(xù)，使他們降低工作熱忱和對企業(yè)的忠誠度。王瑜等通過研究科技人才流失現狀指出，人力資源流失使其余員工的心理產生波動，并且會降低士氣。擔任重要職務或團隊帶頭人的核心員工離職時，可能動搖員工對企業(yè)前景的信心，減弱組織內部的凝聚力，挫傷團隊的整體士氣。而當某些具有較大影響力的核心員工發(fā)生離職行為時會造成群體心理動蕩，一些在業(yè)務配合上穩(wěn)定度與成熟度較高、保持高度承諾的工作團隊甚至會出現群體性離職。對于以自主創(chuàng)新能力和核心人才團隊為生命的科技型企業(yè)來說，這可能意味著毀滅性的打擊。

根據以上分析，科技型企業(yè)核心員工離職負效應的表現形式如圖1所示：

圖1 科技型企業(yè)核心員工離職負效應表現形式

2 國外應對員工離職負效應的經驗借鑒

為了減少員工離職造成的負面影響，國外一些知名的企業(yè)和大型跨國公司導入了一些管理措施，也為我國科技型企業(yè)應對核心員工離職負效應提供了一些實踐經驗。

2.1 保持聯(lián)系，獲取更多資源

著名的咨詢公司麥肯錫將離職員工的名單進行整理，他們將這個名單叫做“麥肯錫校友錄”，他們將自己公司比作一所學校，離職員工就是他們遍布各地的“校友”，通過校友通訊錄、校友聯(lián)誼等形式搭建遍布各行業(yè)的“畢業(yè)生網絡”交流平臺，有效促使“畢業(yè)離校”后的員工傳播麥肯錫品牌，引薦新客戶、吸引優(yōu)秀人才加盟。Bain公司利用前雇員關系數據庫，跟蹤離職員工的職業(yè)生涯變化情況，邀請其參加公司的各種活動，幫助離職員工在職業(yè)生涯中獲得更大成就，也從那里獲取行業(yè)有價值的信息。

2.2 監(jiān)管措施，防止知識外流

惠普公司要求科研人員把發(fā)明創(chuàng)造想法記錄到科研記錄本上，內部審計會定期對此進行專門審查，離職時必須交接，通過以上標準化的“監(jiān)管知識外流”措施保證了企業(yè)的知識不流失。福特公司保留離職退休人員的知識，將之捕獲后轉移給現任員工，提升技術知識留存于企業(yè)中的可能性，以備后用。

2.3 回聘制度，降低招聘成本

摩托羅拉公司建立“回聘”制度，指定一套相應的服務年限計算辦法，鼓勵核心人才回歸，提高了工作效率，降低了招聘和培養(yǎng)成本。Intel公司也鼓勵核心離職員工重新回來，每個從公司離開的人都有一次重新雇傭的機會，對核心員工以誠相待，員工的回流會帶來新附加值。

3 應對科技型企業(yè)核心員工離職負效應的管理機制的構建

根據上文對科技型企業(yè)核心員工離職負效應的分析，以及借鑒國外應對負效應的經驗，本文構建了應對科技型企業(yè)核心員工離職負效應的管理機制，如圖2所示：

圖2 應對科技型企業(yè)核心員工離職負效應的管理機制

該管理機制主要針對產生離職傾向階段、離職進行階段和離職之后這三個階段科技型企業(yè)核心員工離職負效應進行控制，為科技型企業(yè)減少這些負效應提供思路和策略，以期達到核心員工離職負效應遞減的效果。

3.1 離職傾向階段

核心員工從產生離職傾向到離職的過程很短，因此科技型企業(yè)在察覺核心員工有離職意愿后應該快速反應，及時與核心員工進行溝通，分析核心員工產生離職傾向的原因，并根據不同的原因制定挽留方案，如果是工作問題，虛心聽取他們的合理意見，盡量接受他們的留職條件；如果是個人問題，盡可能協(xié)助解決他們的后顧之憂。在這一階段，企業(yè)主要關注的是如何減弱核心員工的離職傾向，從而達到留住核心員工的目的。

3.2 離職過程階段

3.2.1 高度重視核心員工的離職申請。企業(yè)管理者應高度重視核心員工的離職申請。首先，快速做出反應，在第一時間內予以回復，不能有任何延誤，這樣能使主動權掌握在企業(yè)管理者手中，也可以向提出辭職的核心員工表明其在管理者心目中的重要位置，從而增加挽回的幾率。其次，封鎖核心員工辭職的消息，這樣能使企業(yè)更有回旋余地，并且也可避免讓其他員工去猜想企業(yè)做出讓步或答應的條件，以防其他員工效仿。

3.2.2 進行離職面談。離職面談是指員工在正式離開公司前，公司與其進行的面談。首先，對于科技型企業(yè)來說，與核心員工的離職面談是了解核心員工離職深層次原因的重要途徑，同時也是解決離職過程中的沖突與對立，促進員工與企業(yè)的再次合作的重要過程。其次，離職的核心員工更容易以第三者的立場來發(fā)表自己的真實感受，面談中得到的信息能夠使企業(yè)了解不足，為科技型企業(yè)的管理改進提供借鑒。最后，由于科技型企業(yè)核心員工往往是競爭對手關注的對象，他們的離職有很大一部分原因是對方或獵頭公司的“挖角”造成的，通過離職面談，還可以清楚地了解其他公司挖人的條件，對于本企業(yè)防止更多核心員工的流失有重要意義。在實際操作中可以參照以下做法：首先，選擇較為輕松的溝通地點，營造良好的溝通氛圍來建立互信，讓面談者說出內心的想法。其次，核心員工的個人基本資料、離職申請書、以往考核記錄表等也應妥善準備，以正確掌握其離職真正原因，這也可讓其感受到面談者對于當事人的重視程度。最后，在溝通過程中，要尋找出核心員工離職的真正原因，并盡最大可能了解清楚新企業(yè)使其為之動心的條件。了解到以上的信息，能夠更好地制定挽留方案

3.2.3 制定挽留方案。離職面談結束后，將結果和獲取的信息進行記錄和匯總，分析出核心員工離職的原因，據此建立具有針對性的挽留方案，并盡快實施。如果是企業(yè)因素導致核心員工離職，管理者應盡快在可控的范圍內進行解決，使核心員工意識到他們的留下對企業(yè)的重要意義，從而達到挽留的目的。如果員工堅持離職無法挽留，企業(yè)應給予理解，并真誠感謝他們曾為公司做過的努力。具有人文關懷的舉動能夠使其對即將離職的企業(yè)產生好感，在很大程度上避免企業(yè)核心員工離職造成的商業(yè)機密和核心技術的泄露。

3.2.4 做好崗位傳承。企業(yè)無法挽留提出辭職的核心員工后，一方面要全力配合并盡量簡化其離職手續(xù)的辦理，使其產生良好的離職過程體驗，有利于塑造企業(yè)良好的外在形象；另一方面，對于掌握核心技術或擔任特殊項目和任務的離職核心員工，企業(yè)在沒有找到合適的接替者之前，應及時向其傳達繼續(xù)在原崗位留任一段時間或者離職后繼續(xù)遠程協(xié)助指導的請求，從而做好崗位傳承。

3.2.5 簽訂離職競業(yè)協(xié)議。由于核心員工掌握科技型企業(yè)的核心技術與關鍵資源，其離職后一旦進入到競爭企業(yè)從事相關職位工作，往往會給原企業(yè)帶來難以估量的損失。因此科技型企業(yè)應盡量與核心離職員工達成共識，簽署競業(yè)禁止協(xié)議——核心員工在離職后雙方約定的一段時間、一定的地域內，不得自營或為他人經營與原單位有競爭的業(yè)務或項目，同時給離職的核心員工一定經濟補償。通過與簽署競業(yè)禁止協(xié)議，可以有效控制因核心員工離職造成的科技型企業(yè)核心競爭力的下降或者帶走其他給競爭企業(yè)的、造成原企業(yè)損失的經驗、技能和資源。

3.3 離職后的管理

3.3.1 填補職位空缺。核心員工離職之后，企業(yè)應立即物色合適的替代人選，啟用儲備的人才，從而保證團隊的完整和企業(yè)的正常運行。新的替代人選可以從兩方面獲取：一是企業(yè)通過內部晉升、崗位調整實現職位空缺的填補；二是企業(yè)可以通過獵頭公司尋找合適的人選，因為科技型企業(yè)核心員工具有稀缺性和不易獲取的特點，如果通過企業(yè)自己的力量搜尋目標的周期較長，通過獵頭公司可以在短時間內尋找到合適的人選，填補職位空缺。

3.3.2 改善企業(yè)管理。對企業(yè)而言，核心員工離職能夠使企業(yè)管理者重新審視企業(yè)的相關管理制度，尋找造成核心員工離職的管理缺陷，從而促使企業(yè)完善管理制度，如進行組織結構的調整、建立完善的用人機制、改善薪酬福利、建立人在儲備機制等。通過改善企業(yè)的管理，一方面能夠使組織結構和制度更加合理，人才儲備更加完善；另一方面也能使其他在職的核心員工感受到企業(yè)對他們的重視，在一定程度上避免群體性離職事件的產生，穩(wěn)定了核心員工的隊伍。

3.3.3 充分利用離職核心員工的資源。核心員工自身掌握了很多資源，當他們離職后，科技型企業(yè)也可以采取一些措施充分利用這些資源。首先，企業(yè)要建立離職核心員工的檔案管理制度，保留離職核心員工的電話、QQ、社交網絡等聯(lián)系方式。其次，企業(yè)要與他們保持長期聯(lián)系，定期進行溝通，傳達企業(yè)對他們的關注，從而進行情感維系，這樣當其所在的新企業(yè)有員工產生離職傾向時，有利于成為原企業(yè)招聘的潛在候選人。最后，企業(yè)可以通過邀請已離職的核心員工作為培訓講師等形式建立新的合作關系，充分挖掘離職核心員工的知識資源，形成知識共享。

3.3.4 建立返聘制度。離職員工返聘（Rehire）的話題由Gannon（1971）提出，他將其定義為：企業(yè)通過特定的招聘渠道，重新雇用那些曾經在企業(yè)任職過但卻已經離職的員工。科技型企業(yè)返聘離職核心員工會產生以下三方面價值：第一，可以節(jié)省招聘成本。相關研究表明，同雇傭新員工相比，企業(yè)再次雇傭離職員工的成本僅為前者的一半左右。離職的核心員工還可能是向企業(yè)推薦其他合適人選的重要來源。第二，返聘離職核心員工還能節(jié)省培訓的成本。核心離職員工曾經在企業(yè)中有過實在的工作經驗，熟悉公司的外部環(huán)境、業(yè)務流程和企業(yè)文化，基本上不用對其進行相關的培訓，就能快速地進入高效工作狀態(tài)，避免了新替代者的磨合期。第三，離職核心員工在原企業(yè)外的工作經歷和經驗積累進一步增加了其人力資源價值，可以給原企業(yè)帶來新鮮的管理制度和技術方法。企業(yè)可以為返聘的核心人員設立一套獨立的、人性化的操作流程，以鼓舞離職核心員工的返聘熱情，鼓勵他們重回企業(yè)。

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作者簡介：金鑫（1988-），女，江蘇人，天津科技大學經濟與管理學院碩士研究生在讀，研究方向：人力資源管理與開發(fā)；李麗君（1964-），女，遼寧蓋州人，天津科技大學經濟與管理學院院長，教授，碩士生導師，天津市武清區(qū)副區(qū)長，研究方向：技術經濟、人力資源管理。

（責任編輯：王 波）