醫(yī)院實(shí)施全面預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)及控制措施

衛(wèi)林娟

（臨汾市中心醫(yī)院，山西 臨汾 041000）

0 引言

我國自從2011年7月取消了藥品的加成以及醫(yī)?？傤~預(yù)付制，這些改革的措施，完全改變了醫(yī)院的傳統(tǒng)模式[1]。該模式給醫(yī)院提出了更高層次的要求，全面完善預(yù)算管理，轉(zhuǎn)變職能以及規(guī)范經(jīng)濟(jì)上的業(yè)務(wù)流程。

1 醫(yī)院全面預(yù)算管理流程

醫(yī)院全面預(yù)算管理體系為三級管理，根據(jù)管理的垂直管理模式，將每一層進(jìn)行落實(shí)，每一層分工比較明確，第一級為預(yù)算管理委員會，第二級為各職能管理部門，第三級為基層醫(yī)療業(yè)務(wù)部門，通過管理部門進(jìn)行分工，由管理部門將各種指標(biāo)對每個醫(yī)療部門進(jìn)行發(fā)放，從而能夠?qū)⑷齻€環(huán)節(jié)進(jìn)行關(guān)聯(lián)，能夠有效地控制醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)活動。

2 全面預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)及實(shí)施

全面預(yù)算管理的整個實(shí)施過程需要醫(yī)院的資源以及配置，其目的在于能夠有效地使醫(yī)院實(shí)現(xiàn)目標(biāo)經(jīng)營化。在整個實(shí)踐過程中注重預(yù)算管理以及與醫(yī)院戰(zhàn)略管理相結(jié)合，通過預(yù)算的編制、抽引、分析、調(diào)整、完善預(yù)算管理，加強(qiáng)資金及成本管理。

2.1 預(yù)算目標(biāo)的分解與綜合目標(biāo)管理控制

2.1.1 科學(xué)合理編制預(yù)算

為了更好地科學(xué)合理編制預(yù)算，應(yīng)結(jié)合醫(yī)院年度的預(yù)算以及發(fā)展目標(biāo)和工作要點(diǎn)，形成醫(yī)療收入預(yù)算，這樣能提高預(yù)算執(zhí)行的準(zhǔn)確性。而支出的預(yù)算采用零基礎(chǔ)預(yù)算的方式進(jìn)行編制。要嚴(yán)格按照原則進(jìn)行編制。其次財(cái)務(wù)部門召開討論后由各個部門明確分工，每個部門的負(fù)責(zé)人將一一進(jìn)行匯報，其匯報的主要內(nèi)容為預(yù)算的編制依據(jù)以及經(jīng)費(fèi)的范圍。由各個部門討論后其審議后為醫(yī)院的收支預(yù)算，將審議后的內(nèi)容發(fā)至在每個部門的管理中，三公經(jīng)費(fèi)主要由管理部門進(jìn)行單項(xiàng)控制。經(jīng)費(fèi)的管理以及預(yù)算主要是由科研以及院辦進(jìn)行管理的，將經(jīng)費(fèi)用到突發(fā)事件中，其主要目的在于防止報假狀況的出現(xiàn)。

2.1.2 細(xì)化分解預(yù)算目標(biāo)

細(xì)化分解預(yù)算目標(biāo)是綜合目標(biāo)管理的基礎(chǔ)。其預(yù)算目標(biāo)的主要目的是保證醫(yī)院預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是對醫(yī)院預(yù)算指標(biāo)細(xì)化以及落實(shí)的過程。因此在細(xì)化分解時需要將預(yù)算目標(biāo)落實(shí)到具體的預(yù)算執(zhí)行部門。其預(yù)算目標(biāo)分解采取的計(jì)算方式為基數(shù)法，根據(jù)各個部門在上一年的預(yù)算情況進(jìn)行匯總。管理人員根據(jù)匯報成果預(yù)測年度的增長速度，以此確定科室的預(yù)算目標(biāo)。在進(jìn)行分解時不能將個人的指標(biāo)分解到各科室，其一主要是要保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，其二能夠增加社會效益。在支出預(yù)算指標(biāo)時應(yīng)實(shí)行職能部門歸口管理的模式，將預(yù)算指標(biāo)細(xì)化分解到各個部門中，各項(xiàng)成本指標(biāo)應(yīng)該低于醫(yī)院的成本費(fèi)用總量控制指標(biāo)。

2.1.3 優(yōu)化績效考評體系

通過優(yōu)化績效考評體系，從而確定綜合目標(biāo)管理指標(biāo)。其考核的內(nèi)容為定量指標(biāo)以及定性指標(biāo)?？冃Э己梭w系以財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程、患者以及成長4個維度進(jìn)行涉及，建立完善的績效考評體系，形成完整綜合目標(biāo)管理績效考核體系?？己说闹笜?biāo)內(nèi)容包括患者的住院天數(shù)以及手術(shù)例數(shù)等。將考核成績與目標(biāo)管理進(jìn)行掛鉤，形成完整的考核體系。一方面可有效地調(diào)動員工的積極性，另一方面可發(fā)揮績效考核指揮的作用，能快速實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)。建立全面的考核體制是成為激勵員工以及約束機(jī)制的重要保障之一。

該院的關(guān)鍵指標(biāo)主要有5個，分別為患者的滿意度、工作量、床位的使用率、平均住院日以及病房手術(shù)例數(shù)這幾個指標(biāo)，在治療的過程中難免會發(fā)生事故，而在醫(yī)療投訴的范圍中投訴的往往都是有關(guān)于發(fā)生率、感染率以及漏報率等。針對以上的現(xiàn)象，可設(shè)定責(zé)任書，將責(zé)任書與績效考核掛鉤，這樣能夠有效地調(diào)動員工的積極性，能夠激發(fā)員工工作的熱情。最終能夠形成管理體系。醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是建立全面預(yù)算管理的重要保障。

2.2 預(yù)算管理措施

2.2.1 加強(qiáng)資產(chǎn)配置預(yù)算管理

為了更好地對資金進(jìn)行管理，提高資金的使用效率。在進(jìn)行對資金管理時需要管理者牢固樹立依法理財(cái)?shù)挠^念，合理規(guī)范地使用資金，提高使用效率，認(rèn)真遵循原則，對重大項(xiàng)目進(jìn)行研究以及論證[3]。其次根據(jù)醫(yī)院的預(yù)算年度發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行采購，購置項(xiàng)目將納入醫(yī)院的采購項(xiàng)目庫管理，信息辦負(fù)責(zé)測算辦公設(shè)備購置預(yù)算額度。該院應(yīng)在統(tǒng)一某月進(jìn)行設(shè)置論證，將這一計(jì)劃向?qū)徲?jì)部門和醫(yī)院進(jìn)行報備。若經(jīng)過醫(yī)院同意后，上報到醫(yī)院的專家進(jìn)行評議。其采購的計(jì)劃主要包括以下內(nèi)容：根據(jù)醫(yī)院的資金情況以及實(shí)際情況進(jìn)行預(yù)算，并制定醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)，根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展從而算出資金的預(yù)算以及購置的項(xiàng)目，每一項(xiàng)都不可缺少。而剩余的購置項(xiàng)目根據(jù)排序交給醫(yī)院的采購部門進(jìn)行管理。相關(guān)部門根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行購置，信息辦負(fù)責(zé)測算辦公設(shè)備購置預(yù)算的額度，目的在于能夠使得資金的使用效率得到一定的保障。

2.2.2 樹立預(yù)算權(quán)威性

為了使醫(yī)院的經(jīng)營活動以及資金的流向能夠得到一定的控制，那么在推行全面預(yù)算模式時就需梳理預(yù)算權(quán)威性以及控制預(yù)算外資金。在管理其資金時，無論是上級還是下級，要看其是否有一定預(yù)算，如果預(yù)算在控制范圍外則不給予批準(zhǔn)和處理。若遇到特殊的情況則需要科室提出預(yù)算申請。

2.3 適當(dāng)?shù)念A(yù)算調(diào)整，提高預(yù)算的可執(zhí)行性

在預(yù)算的過程中會出現(xiàn)脫離實(shí)際的情況，因此管理者需要對預(yù)算進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，使整個預(yù)算更加具有可操作性，從而達(dá)到預(yù)算控制的目的。合適的預(yù)算能夠使預(yù)算有一定的權(quán)威性，還可以發(fā)現(xiàn)預(yù)算編制中存在的問題，使得在預(yù)算的過程有一定的操作性，根據(jù)現(xiàn)行預(yù)算的執(zhí)行情況以及進(jìn)度進(jìn)行調(diào)整。管理者在預(yù)算時要根據(jù)實(shí)際情況執(zhí)行，在調(diào)整資金時必須嚴(yán)格遵守規(guī)則以及審批流程，向執(zhí)行部門提出預(yù)算方案，由財(cái)務(wù)處對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，經(jīng)預(yù)算管理委員會審議批準(zhǔn)后執(zhí)行調(diào)整預(yù)算。

3 為保證全面預(yù)算管理實(shí)施采取的措施

3.1 改變預(yù)算核銷流程，實(shí)施事前控制

為了能夠使得支出的預(yù)算得到一定的控制，需要醫(yī)院改變預(yù)算核銷流程，在醫(yī)院的審批流程中增設(shè)預(yù)算的審批環(huán)節(jié)。財(cái)務(wù)處進(jìn)行二次核銷流程，若預(yù)算控制環(huán)節(jié)前移，財(cái)務(wù)處將進(jìn)行二次核銷管理。若部門有任何的經(jīng)濟(jì)活動需要向財(cái)務(wù)處提出申請對額度進(jìn)行核銷，同時注明其資金的主要來源。若預(yù)算資金出現(xiàn)任何問題則進(jìn)行二次核銷，從而能夠改變預(yù)算核銷流程，能夠有效地控制醫(yī)院的成本。

3.2 加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行分析，控制成本增長

財(cái)務(wù)處在預(yù)算執(zhí)行的過程中重視不同維度的分析，因此按時間對醫(yī)院的整個預(yù)算以及各個科室執(zhí)行的情況做詳細(xì)分析以及反饋。財(cái)務(wù)處在預(yù)算的過程中應(yīng)注重不同維度的分析，如針對各類不允許收費(fèi)醫(yī)用耗材消耗與同期工作量、收入增長的配比等問題。對各個部門之間的收支情況做詳細(xì)對比分析，能夠合理有效地控制其成本。

4 討論

總而言之，全面預(yù)算管理是經(jīng)濟(jì)管理手段的重要方式，有效提高了資金的使用率，完善了醫(yī)院內(nèi)部財(cái)務(wù)的主體控制，提高了財(cái)務(wù)的管理水平。醫(yī)院通過實(shí)施全面預(yù)算管理水平，有效達(dá)到了管理目標(biāo)以及提高了醫(yī)院的競爭力。

[1] 葛會霞.公立醫(yī)院全面預(yù)算管理可持續(xù)性改進(jìn)探討[J].中國總會計(jì)師,2014,7(1):136-137.

[2] 徐元元,田立啟,侯常敏,等.醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)行精細(xì)化管理[J].北京企業(yè)管理出版社,2014,6(8):78-79.

[3] 尹田愛,王麗華,錢東福.國內(nèi)外衛(wèi)生總費(fèi)用及結(jié)構(gòu)比較研究[J].中國衛(wèi)生經(jīng)濟(jì),2010,6(4):14-18.