企業(yè)家認知、戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)與制造企業(yè)轉型升級——基于海爾集團的案例研究

馬海燕，于孟雨，袁 轍

(中國地質大學(武漢) 經濟管理學院，湖北 武漢 430074)

企業(yè)家認知、戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)與制造企業(yè)轉型升級
——基于海爾集團的案例研究

馬海燕，于孟雨，袁 轍

(中國地質大學(武漢) 經濟管理學院，湖北 武漢 430074)

傳統(tǒng)制造業(yè)要向信息化、互聯(lián)網(wǎng)化、平臺化創(chuàng)新型企業(yè)轉型，而“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下制造企業(yè)轉型升級機制尚有待挖掘。本文以海爾集團為案例對象，對其多階段轉型升級路徑做了單案例探索性研究，遵循探索性案例研究的步驟，通過對從案例中凝練出的行動通過資料分析和歸納，形成企業(yè)家認知、戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)及制造企業(yè)轉型升級三個主變量及其維度，并構建了三個變量邏輯關系的理論框架。主要結論為：企業(yè)家配置認知影響奠定了企業(yè)在既有業(yè)務領域的優(yōu)勢，意愿認知提供了戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)進入新領域的機會，能力認知能夠實現(xiàn)配置認知和意愿認知的協(xié)同整合，促進企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)的成功實現(xiàn)，從而帶動了企業(yè)的轉型升級。

企業(yè)家認知；戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)；制造企業(yè)轉型升級

目前，不少國家均將制造業(yè)創(chuàng)新、制造業(yè)與信息技術的融合作為驅動經濟發(fā)展轉型的核心力量，在每一個制造領域都有來自多個國家的企業(yè)展開激烈競爭，中國制造業(yè)處于一種艱難的境地之中[1]。首先，在信息技術的高速發(fā)展下，制造業(yè)再次成為各國競爭的焦點： 美國提出“再工業(yè)化”、德國力推“工業(yè)4.0”、日本強調“產業(yè)回流”，各國制造業(yè)競爭力提升，創(chuàng)新技術向規(guī)?；洕透呖冃?、本土化制造能力轉化，政府幫助制造創(chuàng)新機構建立可持續(xù)發(fā)展的商業(yè)模式；其次，國內勞動力等生產資料成本不斷攀升，國際國內消費需求不旺，中國制造業(yè)的價格和成本優(yōu)勢在喪失，國外企業(yè)將制造工廠轉入更具成本優(yōu)勢的發(fā)展中國家和地區(qū)，國際貿易爭端加劇，中國制造企業(yè)生存和發(fā)展環(huán)境不斷惡化，亟待轉型升級；最后，我國的“代工”模式也帶來了顯著的弊端，企業(yè)內部管理模式落后，組織結構復雜化，創(chuàng)新意識淡薄，核心競爭力弱，實際應用水平不高，體制機制也不夠完善，阻礙了我國制造業(yè)在新時代的進一步發(fā)展與轉型[2]。

在全球經濟危機和國內經濟形勢日益嚴峻的壓力下，“中國制造”轉型升級是理論界、實踐界和政策制定者共同關心的重要問題，也是新興經濟體最重要的企業(yè)行為[3]。2016年國務院印發(fā)《關于深化制造業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)融合發(fā)展的指導意見》，提出希望“中國制造2025”與“互聯(lián)網(wǎng)+”協(xié)同發(fā)展，共同推進?！兑庖姟诽岢鑫覈圃鞓I(yè)要堅持創(chuàng)新驅動，堅持企業(yè)主體，倡導“雙創(chuàng)模式”，打造企業(yè)轉型升級支撐平臺，完善相關體制機制?！笆濉币?guī)劃中亦提出的建立健全現(xiàn)代化產業(yè)體系，加快轉變經濟社會發(fā)展方式，倡導企業(yè)轉型升級，建立共贏生態(tài)商圈，走可持續(xù)發(fā)展的道路。

迫于外界市場環(huán)境轉變壓力與企業(yè)內部商業(yè)模式重構要求，同時響應國家政策號召，我國制造行業(yè)格局急需轉變，傳統(tǒng)制造業(yè)要向信息化、互聯(lián)網(wǎng)化、平臺化創(chuàng)新型企業(yè)轉型，構建全新“中國制造”理念[4]。本文通過對中國海爾集團不同發(fā)展階段的樣本研究，力求發(fā)掘其戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)的內在驅動因素以及對企業(yè)轉型升級的影響因子，建立中國本土化制造企業(yè)轉型升級與戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)及企業(yè)家認知之間的模型，探索其內在聯(lián)系，完善相關理論視角與基礎框架。

一、文獻回顧

(一)企業(yè)家認知

20世紀60年代大量組織理論學者提出“環(huán)境決定論”模型，認為外部環(huán)境，技術條件，組織規(guī)模等情境因素決定了組織結構框架和市場行為[5](P14)?！碍h(huán)境決定論”理論模型建立了組織與外部情境之間的內在聯(lián)系，分析了組織行為的外在影響因素，卻忽視了“戰(zhàn)略選擇代理人”作為企業(yè)管理層對企業(yè)發(fā)展方向以及企業(yè)行為的影響。首先，代理人可以選擇將企業(yè)置于一個怎樣的情境之中發(fā)展，即留在原有情境還是進入新的情境；其次，代理人可選擇通過組織來影響環(huán)境，最后，代理人對企業(yè)所處情境的認知影響了企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。因此，Child提出了“戰(zhàn)略選擇理論”，認為代理人基于環(huán)境約束作出的戰(zhàn)略選擇是決定組織行為的最直接和根本的要素[6]。

創(chuàng)新與機會感知能力是企業(yè)家認知的核心。企業(yè)家認知直接影響企業(yè)在不同的情境之中構建競爭優(yōu)勢。Teece認為企業(yè)家認知包括：發(fā)掘機會與發(fā)現(xiàn)威脅的能力；捕捉機會的能力；重構企業(yè)資源配置以保持企業(yè)競爭優(yōu)勢的能力[3]。企業(yè)家認知可分為思維方式與能力兩個方面，并通過創(chuàng)業(yè)警覺，憂患意識和創(chuàng)新思維三個維度來衡量[7](P25-27)。企業(yè)家認知強調作為企業(yè)領導者，要善于發(fā)掘利用對企業(yè)有利的機會[8](P33)，在不確定性中迅速發(fā)現(xiàn)機會，調整戰(zhàn)略以尋求最大化利益[9]。Mitchell, Smith等學者則將企業(yè)家認知分為配置認知、意愿認知、能力認知三個結構維度[10]。

(二)戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)

Sharma和Chrisman將公司創(chuàng)業(yè)定義為組織內部或與組織相關的個人或群體創(chuàng)立新的組織或者在已有組織內部發(fā)起的更新或創(chuàng)新行為的過程[11]。Phan等[12]、Kuratko和Audretsch[13]以及Corbett[14]等提出戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)屬于公司創(chuàng)業(yè)的一個維度。McGrath與MacMillan[15](P99)在29世紀初提出了關于戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)的初步構想，隨后Hitt和Ireland等知名戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)學者提出了戰(zhàn)略管理與創(chuàng)業(yè)之間的界面理論[16](P48-52)，并對戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)這一新興概念進行了定義。Ireland等認為，戰(zhàn)略管理和創(chuàng)業(yè)的根本目的在于價值創(chuàng)造，追求“企業(yè)在既有業(yè)務領域確立和保持競爭優(yōu)勢并且不斷尋找新的商業(yè)機會”[17]。

基于上述定義中所闡述的戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)的兩個關鍵要素，相關問題研究學者提出了戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)不同維度劃分。Hitt、Ireland、Camp、Sexton[18]從戰(zhàn)略與創(chuàng)業(yè)交融的角度提出戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)是包括創(chuàng)新、網(wǎng)絡、國際化、組織學習、高管團隊與治理、成長在內的6個維度；Simon和Hitt等提出戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)的4種表現(xiàn)形式，分別是創(chuàng)業(yè)心智、創(chuàng)業(yè)文化和創(chuàng)業(yè)領導、戰(zhàn)略性資源管理、運用創(chuàng)造力發(fā)展創(chuàng)新(如圖一)；Kuratko和Audrestch則提出了五種形態(tài)：戰(zhàn)略更新、持續(xù)復生、領域重界定、組織復興和商業(yè)模式重構[13]；Kyrgidou和Hughes[19]則從機會識別、持續(xù)、承擔風險、靈活性、愿景、成長、資源管理、動態(tài)能力八個維度進行劃分。

目前國外已有的戰(zhàn)略管理研究主要以北美特別是美國為主要情境，這是因為戰(zhàn)略管理初期研究對象集中在歐美亞洲的發(fā)達國家的大型企業(yè)。這些大型企業(yè)相較于小企業(yè)來說更加擅長于構建競爭優(yōu)勢，并利用已有的競爭優(yōu)勢來尋找和掌握機會。隨著戰(zhàn)略管理理論的不斷發(fā)展，經濟全球化與市場一體化現(xiàn)實要素的推動，新創(chuàng)企業(yè)如雨后春筍一般涌現(xiàn)出來。新創(chuàng)企業(yè)自身的靈活性使他們能更加適應市場情境變化，迅速的捕捉機會推動自身發(fā)展。因此戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)的研究情境同樣適用于發(fā)展中國家的新興企業(yè)。

二、研究設計

(一)研究方法與案例對象

本文主要采用探索性縱向單案例研究，原因如下：縱向案例研究主要研究單個或多個案例在不同時間段內的表現(xiàn)，通過單個案例不同發(fā)展階段作為嵌入式分析單元，通過反復比較和提煉，能夠抽象出影響轉型升級不同階段都能復制性出現(xiàn)的關鍵行動。本文試圖討論影響企業(yè)轉型升級關鍵變量及其內在聯(lián)系，相關問題研究較少，處于探索階段，適合采用這一方法。

(二)案例選擇

本文的主要目的是發(fā)現(xiàn)新的觀點與模型，選擇了中國一家普通家電企業(yè)海爾集團，同時由于海爾集團不同戰(zhàn)略階段的轉型升級獲得成功，因此遵循了案例選擇的一般性與典型性原則。海爾集團是中國家電企業(yè)發(fā)展史上一家普通的家電企業(yè)，由青島電冰箱總廠起家，根據(jù)不同的市場環(huán)境條件做出不同的戰(zhàn)略決策并獲得轉型升級的成功。本文案例研究對象選擇了中國海爾集團并將其發(fā)展經歷按不同的戰(zhàn)略階段進行劃分，通過反復對比與總結其成功經歷得出結論。

(三)數(shù)據(jù)和資料收集

本文主要數(shù)據(jù)來源于采訪、非正式交流與收集二手資料等途徑，遵循案例研究“三角驗證”的方法，通過數(shù)據(jù)來源的多樣化來提高文章的可信度與效度。主要來源包括：(1)采訪。2015～2016學年寒假期間，筆者對武漢海爾中層管理者進行了采訪，采訪主要圍繞海爾發(fā)展史、企業(yè)戰(zhàn)略選擇、重大兼并事件以及海爾未來發(fā)展方向展開，這些問題屬于探索性與開放性的，后經電腦整理得出數(shù)據(jù)，最終與文章模型進行了校對。(2)非正式交流。通過與海爾集團的員工，客服人員的交談獲取信息，加深對海爾互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略運營的了解；(3)收集二手資料。在海爾官網(wǎng)以及相關網(wǎng)站的報道，書籍資料等渠道獲取信息；(4)企業(yè)文件。通過海爾內部企業(yè)文件，宣傳手冊，組織結構圖，CEO講話稿等獲取信息；(5)文獻。通過前人相關研究文獻進行整理。

三、案例分析與理論構建

(一)海爾公司簡介

1984年，海爾集團在張瑞敏的領導下開始起步，從與德國利勃海爾公司簽約引進當時亞洲第一條四星級電冰箱生產線開始，海爾集團不斷創(chuàng)新完善自身，發(fā)展成全球大型家電第一品牌。海爾首先采用的是名牌戰(zhàn)略(Brand Building Strategy)，在這一階段，海爾抓住改革開放的機遇，以過硬的質量奠定了在中國冰箱行業(yè)的第一品牌。接著海爾采用多元化戰(zhàn)略(Diversification Strategy)，通過控股，資產重組等方式，進入了包括洗衣機、空調、熱水器等27個家電業(yè)務領域。第三個階段，上個世紀九十年代末，海爾進入國際化戰(zhàn)略(Internationalization Strategy)時期。海爾提出先進入發(fā)達國家打響牌子，再進入發(fā)展中國家開拓市場。1999年，海爾在美國建立第一個海外工業(yè)園。海爾逐漸在國外打出了自己的名聲，也建立了全世界都知道的中國品牌。第四階段，從2005年開始，海爾采用全球化品牌戰(zhàn)略(Global Brand Strategy)。海爾是創(chuàng)立自主品牌，在海外建立本土化制造、本土化設計、本土化營銷的“三位一體”中心。2016年1月15日，海爾與GE簽署戰(zhàn)略合作備忘錄，將通用電氣家電業(yè)務收入品牌下，形成大企業(yè)之間超越價格交易的新聯(lián)盟模式。海爾在國際市場實現(xiàn)“走上去”的戰(zhàn)略目標，成為全球大型家用電器領導者。如今，海爾戰(zhàn)略目標是打造數(shù)字化海爾，進入網(wǎng)絡化戰(zhàn)略(Network Strategy)，打造共創(chuàng)共贏信息化新平臺，創(chuàng)建共贏生態(tài)商圈。通過平臺實現(xiàn)全公司創(chuàng)業(yè)，打造新的小微企業(yè)，激發(fā)企業(yè)活力。海爾的“一薪一表一架構”三者相互影響，共同推進互聯(lián)網(wǎng)轉型。

(二)理論構建

海爾集團從青島電冰箱總廠起家，到國內最大的家電企業(yè)，再到全球知名品牌，最后成為全球白色家電領導品牌，共經歷了名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略、網(wǎng)絡化戰(zhàn)略來實現(xiàn)了自身規(guī)模擴張，并加速企業(yè)組織結構轉變和企業(yè)的轉型升級。下面分析構建了所示的案例證據(jù)(見表1)，并在表右側列出案例證據(jù)形成的模型要素。表中只列舉部分證據(jù)。

表1 海爾集團轉型升級案例證據(jù)

數(shù)據(jù)來源：作者整理

1、企業(yè)家認知與企業(yè)轉型升級

有材料顯示，海爾集團的五次戰(zhàn)略步驟與轉型升級的內在推動力是張瑞敏的卓越的洞察力與把握機會的能力。下面通過配置認知、意愿認知、能力認知三個結構維度對張瑞敏推動海爾集團企業(yè)轉型升級的影響進行闡述。

(1)配置認知。配置認知是企業(yè)家為了企業(yè)的發(fā)展所需要的關系、資產、資源等需要的知識結構，決定了企業(yè)家如何合理配置資源以求得企業(yè)獲益最大化。企業(yè)家存在四類配置認知，分別是：構思保護；網(wǎng)絡構建；資源獲取和專屬技能[19-20]。配置認知與企業(yè)內部管理制度有著非常重要的關聯(lián)，呈現(xiàn)一種正相關。

在海爾的轉型升級過程中，張瑞敏體現(xiàn)出了一個企業(yè)家優(yōu)秀的配置認知能力。1984年，張瑞敏出任青島電冰箱總廠廠長。當時廠里任人唯親，生產混亂，生產的產品得不到市場認可，前景十分悲觀。在引進了利勃海爾的技術之后，張瑞敏強調質量管理，脫離了虧損狀態(tài)，實現(xiàn)了收支平衡。張瑞敏是海爾集團管理理念的創(chuàng)造者，他吸收中外企業(yè)先進的管理理念，利用自己敏銳的洞察力以及優(yōu)秀的創(chuàng)新能力，“因材施教”，創(chuàng)造出適合海爾集團自身發(fā)展的管理制度；楊綿綿則是實行者，她將張瑞敏的管理理念深入到企業(yè)文化之中，深入到每一個企業(yè)職工的日常行為之中。正是張瑞敏的創(chuàng)新性的管理理念、開闊的思維與卓越的視野的指導，楊綿綿堅定不移的實踐，推動和豐富，海爾才能不斷發(fā)展自身，取得轉型升級的成功。據(jù)此提出以下命題：

命題1a：企業(yè)家配置認知推動了企業(yè)轉型升級

(2)意愿認知。意愿認知是企業(yè)家進行企業(yè)的創(chuàng)業(yè)與發(fā)展的知識體系。通常它包括：機會捕捉；承諾限度；機會權衡三個維度。對于一個企業(yè)家而言，良好的意愿認知能力有助于他們捕捉企業(yè)轉型升級的機會，并朝最大化收益方向進行改革同時規(guī)避風險，降低不確定性制約[21-22]。

張瑞敏到任青島電冰箱總廠廠長之前，前任廠長因為連續(xù)的虧損以及對廠里即將引進的德國利勃海爾公司的先進技術的不信任而離職。張瑞敏卻利用利勃海爾的四星級生產線加上全新的管理制度成功實現(xiàn)了生產廠的扭虧為盈。在張瑞敏的指揮下，海爾集團兼并了近二十家工廠，并且基本實現(xiàn)盈利。這種兼并模式被稱為“吃休克魚”，還被寫入哈佛商學院案例教材。

1999年張瑞敏不顧國內的質疑，在美國南卡州建立了工廠。這是他實現(xiàn)國際化戰(zhàn)略的第一步。隨后他在歐洲亞洲多個國家收購兼并工廠。當時像海爾這種規(guī)模的企業(yè)普遍面臨的問題是如何進一步發(fā)展，具體來講就是向國內農村市場滲透還是開辟國外市場。張瑞敏當時說：“你到了農村可能再沒地方去，你不能再包圍城市，而且國際品牌一旦到了中國，不會管城市農村，整個市場贏家通吃?！比缃褓|疑早已不復存在，張瑞敏當初的決策被時間驗證，證明了自己的意愿認知能力。據(jù)此提出以下命題。

命題2a：企業(yè)家意愿認知推動了企業(yè)轉型升級

(3)能力認知。能力認知是企業(yè)家實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展需要具備的知識和技能以及價值觀。能力認知包括：情境知識，能力——機會匹配兩個方面[23-25]。能力認知也是企業(yè)家認知不可缺少的一環(huán)，它幫助企業(yè)家對環(huán)境作出分析，區(qū)分信息的緊迫與重要性并提出應對措施。

從青島電冰箱總廠開始，張瑞敏接管海爾以來海爾的盈利一直呈現(xiàn)穩(wěn)步上升趨勢。無論是引進國外企業(yè)先進技術還是兼并國內企業(yè)，抑或是到國外建廠，海爾的戰(zhàn)略決策一直是正確的，實踐過程十分順利，結果也是良好的。張瑞敏十分熱愛學習，他多次去國外先進企業(yè)進行考察，比較著名的是豐田的看板管理、精益生產、員工參與等管理制度。張瑞敏認為豐田的管理存在一定的不足，即沒有實現(xiàn)目標管理和自我控制，而更多的是執(zhí)行上級的任務目標。海爾在收購日本一家家電企業(yè)后，通過自創(chuàng)的人單合一雙贏模式，使得企業(yè)扭虧為盈，實現(xiàn)了用戶和員工的價值共贏。張瑞敏多次去世界各大名校作演講，講述他成功的管理辦法，并且做的案例被美國哈佛大學，瑞士的管理學院，日本神戶大學等多所高校收錄，這些都證明了他具有出色的能力認知。據(jù)此提出以下命題：

命題3a：企業(yè)家能力認知推動了企業(yè)轉型升級

2、戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)行為與企業(yè)轉型升級

(1)戰(zhàn)略更新

海爾集團經歷了五個階段的戰(zhàn)略更新，這五個戰(zhàn)略階段的更新分別強調產品質量，產品結構組合，產品市場，企業(yè)品牌知名度以及網(wǎng)絡關系構建，推動了海爾的轉型升級，擴大了集團規(guī)模，提升了品牌知名度與影響力。據(jù)此提出以下命題：

命題1b：戰(zhàn)略更新推動了企業(yè)轉型升級

(2)兼并收購

從1984年青島電冰箱總廠第一次引進利勃海爾的四星級電冰箱生產線后，兼并與收購似乎成為了海爾的主要戰(zhàn)略行為。

在海爾的名牌和多元化戰(zhàn)略階段，兼并收購或控股了紅星電器廠等在內的18家企業(yè)，采取管理學上著名的“吃休克魚”的方法，對這些虧損企業(yè)進行改造，制定新的管理制度，并且最終成功使這些企業(yè)換發(fā)新的活力，也擴張了海爾的產品體系，提高了自身的品牌知名度，推動了企業(yè)內部的結構體系重組。在海爾的國際化和全球化戰(zhàn)略階段，海爾不斷在海外投資設廠，目前在全球擁有5大研發(fā)中心、21個生產基地、66個營銷中心、143330個網(wǎng)絡營銷節(jié)點，遍布 100多個國家和地區(qū)。據(jù)此提出以下命題：

命題2b：兼并收購推動了企業(yè)轉型升級

(3)領域重界定

海爾在電冰箱市場取得了巨大優(yōu)勢后通過收購兼并等一系列戰(zhàn)略行為擴大了自己的產品體系，進入了大家電市場。在白色家電市場積累豐富的資源后又將自己的品牌外延，進軍小家電、廚衛(wèi)、IT、物流、餐飲、生物工程十余個產業(yè)領域，其中小家電、廚衛(wèi)等相關產業(yè)取得了良好的收效。目前海爾旗下?lián)碛小昂枴?、“卡薩帝”、“統(tǒng)帥”、“日日順”等六個子品牌。

這是企業(yè)利用自身既有業(yè)務領域積累的競爭優(yōu)勢和豐富的資源，抓住機遇來發(fā)展新業(yè)務的典型案例。不僅增強了企業(yè)市場地位，提升了企業(yè)價值，并且給企業(yè)帶來了長期的競爭優(yōu)勢。據(jù)此提出以下命題：

命題3b：領域重新界定推動了企業(yè)轉型升級

(4)商業(yè)模式重構

海爾在1984年開始實行“質量為王”的名牌戰(zhàn)略，牢牢抓產品的生產質量。海爾堅持用最好的質量服務客戶，最終在電冰箱市場拔得頭籌，取得了用戶的信任。1989年張瑞敏提出了OEC管理模式(日清日畢、日清日高)與現(xiàn)在的質量管理宗旨是十分吻合的，要求工作的每一步盡量做到完善，在源頭尋找并解決問題，要求工作環(huán)境要一絲不茍，這樣才能最大化工作效率，提高產品質量。20世紀末，海爾提出了“市場鏈”的管理模式，市場鏈是將市場中的利益調節(jié)機制引入企業(yè)內部，由后工序向前工序發(fā)出訂單，形成驅動力，使得外部市場壓力進入企業(yè)內部，海爾此舉是為了保持企業(yè)的創(chuàng)新能力。

21世紀，海爾又提出了“人單合一”的管理模式。海爾集團CEO在參觀了日本豐田企業(yè)的質量管理之后，發(fā)展出了一套適合海爾自身管理的管理制度。2012年底，海爾提出網(wǎng)絡化戰(zhàn)略，響應國家“互聯(lián)網(wǎng)+”號召，迅速構建了“互聯(lián)網(wǎng)+工業(yè)、商業(yè)、金融、住居、文化”等五個模塊，追求以用戶為中心，以市場為導向。海爾集團如今已支持內部創(chuàng)業(yè)人員成立包括家電、智能可穿戴設備等產品類別，以及物流、商務、文化等服務領域在內的200余家小微公司。另外，在海爾創(chuàng)業(yè)平臺，已經創(chuàng)立了470個項目，吸引了1328家風險投資機構，聚攏4000多家生態(tài)資源，孵化和孕育著2000多家創(chuàng)客小微公司。據(jù)此提出以下命題：

命題4b：商業(yè)模式重構推動了海爾轉型升級。

據(jù)上分析，得出理論框架如圖1所示。

圖1 企業(yè)轉型升級理論模型

四、研究結論與啟示

(一)研究結論

基于動態(tài)能力理論和社會認知理論，本文提出了制造企業(yè)轉型升級的理論模型。本文通過案例研究得出的理論模型基本可以得出以下結論：(1)中國制造企業(yè)可以通過實施四種戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)行為實現(xiàn)轉型升級，分別為戰(zhàn)略更新要順應時代趨勢；兼并收購要順應公司發(fā)展；業(yè)務領域重界定要順應市場需求；商業(yè)模式重構要將企業(yè)組織結構體系與市場需求結合起來。(2)從企業(yè)家認知的四方面分別為通過配置認知影響企業(yè)資源的分配，人事結構調整以及網(wǎng)絡關系構建；通過意愿認知影響企業(yè)識別機會與抓住機會，進入新的發(fā)展階段；通過能力認知影響企業(yè)在抓住機會之后能否利用好機會，將機會轉變?yōu)楦偁巸?yōu)勢，對企業(yè)的轉型升級造成影響。(3)企業(yè)家認知、戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)與制造企業(yè)轉型升級之間的邏輯關系：在企業(yè)的轉型升級中，內在推動力是企業(yè)家認知，同時企業(yè)家配置認知影響奠定了企業(yè)在既有業(yè)務領域的優(yōu)勢，意愿認知提供了戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)進入新領域的機會，能力認知使得二者有效結合，促進了企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)的成功，帶動了企業(yè)的轉型升級。

(二)管理啟示

本研究明確了企業(yè)家認知與戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)以及企業(yè)轉型升級三者之間的內在聯(lián)系，指明了發(fā)展中國家類似于海爾這樣的企業(yè)成功實現(xiàn)戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)帶動企業(yè)轉型升級成功要素，幫助后來者學習，并結合自身發(fā)展情況制定合適的發(fā)展策略，在新時代互聯(lián)網(wǎng)背景下成功進行互聯(lián)網(wǎng)轉型。從根本上看，中國制造企業(yè)首先要創(chuàng)立自主品牌，拿出消費者信得過的，質量過硬的產品；其次要洞悉市場變化，及時獲取信息，接受市場認可；最后要加強獲取用戶資源的能力，爭取提前了解消費者需求。

1、合理配置企業(yè)資源

我國互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)快速發(fā)展，網(wǎng)絡電子商務和信息化工作不斷推進，“互聯(lián)網(wǎng)+流通”正在成為大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新的富于活力的領域。海爾集團已經領先一步部署了網(wǎng)絡化戰(zhàn)略，作為后進者同樣要抓住機遇，響應國家政策號召，利用互聯(lián)網(wǎng)平臺優(yōu)化企業(yè)內部資源配置，拓展產品和服務消費新的領域，向互聯(lián)網(wǎng)方向進行轉型升級。

2、強化創(chuàng)新意識

創(chuàng)新戰(zhàn)略來源于優(yōu)秀的企業(yè)家認知能力，海爾集團不僅做到了產品技術上的創(chuàng)新，更做到了產品結構體系的創(chuàng)新和公司管理制度的創(chuàng)新，優(yōu)秀的企業(yè)領導人會倡導企業(yè)員工人人都具有創(chuàng)新意識，人人都成為創(chuàng)新的主體，這樣才能使企業(yè)不斷煥發(fā)活力，保持競爭優(yōu)勢。目前我國企業(yè)多數(shù)處于OEM(本土代工企業(yè))階段，深陷“代工—微利—投入不足—能力缺失—持續(xù)代工”的怪圈中無法自拔[29]，亟待轉型升級。目前唯一可行方案就是加強自身創(chuàng)新能力，挖掘研究新的產品構思，起到引領市場的作用，而不是成為企業(yè)的模仿者，市場的跟隨者。

3、強化市場感知能力

當前我國處于市場經濟轉型時期，市場形勢瞬息萬變，需要企業(yè)有極強的市場感知能力。也就是說，要比市場上的其他企業(yè)更快把握機會進入市場，了解消費者需求并且使之形成實際產品，滿足消費者。這就需要企業(yè)有敏銳的市場嗅覺或者事先做好詳細的市場調查，了解消費者的預期需求從而開發(fā)出相應的產品。國外許多大企業(yè)存在船大難掉頭，反應不及時的弊端。只要中國企業(yè)能做到反應快，迅速獲取用戶資源，就具備了與跨國企業(yè)抗衡的能力。

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The Cognition of Entrepreneur, Strategic Entrepreneurship and the Transformation and Upgrading of Enterprises— A Case Study of Haier Group

MA Haiyan, YU Mengyu, YUAN Zhe

(Economic and Management School, China University of Geosciences, Wuhan, 430074, China)

Nowadays, traditional manufactures are tending to be internet-based, information-based or platform- based. The mechanism of transformation and upgrading of manufactures is under discussion. The article takes Haier Group’s as case target, adopting single case exploratory study on various transformation and upgrading phrases of Haier Group. Following the steps of exploratory case study, the article analyzes the data and actions in the case and form three main variable dimensions of entrepreneurs’ cognition, strategic entrepreneurship and manufacturing enterprises’ transformation and upgrading. Additionally, the article forms theoretical framework among main variables. The main conclusions are entrepreneur’s configuration cognition affect enterprises’ advantages in existing areas, and willingness cognition provides strategic entrepreneurship chance to be into new territory, while ability cognition combines both together to promote the success of enterprise strategy business and lead to enterprises’ transformation and upgrade.

cognition of entrepreneur；strategic Entrepreneurship；transformation and upgrading of enterprises

2016-08-22

教育部人文社科研究規(guī)劃項目“代工企業(yè)和國際客戶治理模式演化機制”(15YJA630045)；中國地質大學(武漢)中央高?；究蒲袠I(yè)務費專項資金“不對稱組織間關系治理與弱勢代工企業(yè)的防御機制及升級路徑”(CUGL140423)。

馬海燕(1981-)，女，湖北荊州人，副教授，研究方向：組織轉型、企業(yè)國際化。

F272.91

A

1009-9735(2016)06-0073-08