電網(wǎng)企業(yè)現(xiàn)行體系下雙鏈融合的項(xiàng)目預(yù)算管控實(shí)踐

【摘 要】當(dāng)前，電網(wǎng)企業(yè)三集五大建設(shè)體系已全面落實(shí)，其成效的評估工作已經(jīng)開展，而現(xiàn)行體系下業(yè)務(wù)鏈與價(jià)值鏈的融合一直以來都是公司各層級、各部門需要面對并解決的問題。Y供電公司（以下稱Y公司）自2012年以來，通過對Y公司內(nèi)部業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)融合力度的持續(xù)推進(jìn)，業(yè)務(wù)歸口上從全面預(yù)算角度，關(guān)鍵環(huán)節(jié)上從內(nèi)部管控角度，通過明確業(yè)務(wù)鏈與價(jià)值鏈（以下簡稱雙鏈）的融合方式、融合路徑，促進(jìn)公司業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)協(xié)同深化，實(shí)現(xiàn)公司預(yù)算編管控全面覆蓋，各類業(yè)務(wù)全部實(shí)現(xiàn)三集五大專業(yè)化歸口管理，Y公司各類預(yù)算實(shí)現(xiàn)專業(yè)歸口自編制到管控?zé)o縫銜接，業(yè)務(wù)鏈上專業(yè)化管理與價(jià)值鏈上預(yù)算管控實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一調(diào)配。不僅提前完成了當(dāng)年安排項(xiàng)目預(yù)算投資與竣工決算增資，久拖未決項(xiàng)目管控取得了歷史性突破，全面清理并完成跨年項(xiàng)目決算增資及資金龍頭關(guān)閉工作，Y公司專項(xiàng)預(yù)算完成率居于全省前列；不僅客觀反映公司資產(chǎn)規(guī)模，還為跨年項(xiàng)目管控清除了隱患，公司價(jià)值鏈與業(yè)務(wù)鏈、預(yù)算管控與預(yù)算執(zhí)行工作得到了深度融合。

【關(guān)鍵詞】雙鏈融合；項(xiàng)目管控；實(shí)踐

一、“雙鏈融合”的形成背景

1.如何推進(jìn)“雙鏈融合”是提升企業(yè)管理水平的重要環(huán)節(jié)

財(cái)務(wù)是業(yè)務(wù)活動(dòng)的價(jià)值反映，電網(wǎng)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理與其他企業(yè)一樣，是一項(xiàng)全面、綜合的管理活動(dòng)，與電網(wǎng)企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)有著非常密切的聯(lián)系。在實(shí)際工作中，由于財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的專業(yè)壁壘，存在不少業(yè)務(wù)活動(dòng)甚至已全部完成，財(cái)務(wù)賬面都未能及時(shí)完整反映；由于業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的管理角度不同，業(yè)務(wù)部門在考慮實(shí)施時(shí)未充分考慮公司的風(fēng)險(xiǎn)控制，造成后續(xù)公司經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)難以有效控制；在預(yù)算安排上，公司經(jīng)營預(yù)算已基本完成安排時(shí)，才得知此時(shí)業(yè)務(wù)項(xiàng)目庫已完成儲(chǔ)備并需要安排實(shí)施，造成需要履行公司預(yù)算調(diào)整等一系列問題，給公司的經(jīng)營造成不必要的麻煩。這一系列的管理問題的源頭在于財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的脫節(jié)。如何推進(jìn)“雙鏈融合”是企業(yè)管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)。

2.實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)鏈上價(jià)值體現(xiàn)，是深化全面預(yù)算管理的客觀要求

近年來，電網(wǎng)公司全面建設(shè)三集五大管理體系，要求按照專業(yè)化歸口的角度實(shí)行專業(yè)管理的“縱深細(xì)”。為此，在公司經(jīng)營策略上推行了分專業(yè)預(yù)算管控“+”動(dòng)因管控手段，實(shí)行資本性項(xiàng)目預(yù)算分年度內(nèi)和跨年度強(qiáng)控，成本類項(xiàng)目預(yù)算按總體分配及“+”專業(yè)化歸口逐級審批控制，非項(xiàng)目類預(yù)算根據(jù)形成動(dòng)因“人員、資產(chǎn)、營業(yè)規(guī)模、行為、政策”等實(shí)行按標(biāo)準(zhǔn)成本方式編制控制。這就要求在深入本單位的各項(xiàng)業(yè)務(wù)經(jīng)營基礎(chǔ)上，將價(jià)值體現(xiàn)在業(yè)務(wù)鏈上各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)中。

二、“雙鏈融合”的內(nèi)涵和特征

1.“雙鏈融合”的內(nèi)涵

基于價(jià)值鏈的業(yè)財(cái)融合預(yù)算管理模式借鑒價(jià)值鏈和作業(yè)鏈成本法的管理思想，以內(nèi)部價(jià)值鏈為基礎(chǔ)，以價(jià)值創(chuàng)造為指導(dǎo)思想，實(shí)現(xiàn)“業(yè)務(wù)流、資金流”上雙鏈集成的預(yù)算管理模式。

2.“雙鏈融合”的特征

特征一：“雙鏈融合”是體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理水平內(nèi)在途徑

現(xiàn)行市場經(jīng)濟(jì)的競爭不僅是產(chǎn)品或勞務(wù)的競爭，更是企業(yè)戰(zhàn)略的競爭，企業(yè)戰(zhàn)略運(yùn)作是企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵，企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈與業(yè)務(wù)鏈的融合正是落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平的重要途徑。企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵是圍繞價(jià)值鏈的競爭，它絕不是來源于價(jià)值鏈的某個(gè)環(huán)節(jié)，而是來源于整個(gè)價(jià)值鏈。在企業(yè)經(jīng)營管理中業(yè)財(cái)融合預(yù)算管理不僅要覆蓋價(jià)值鏈中每個(gè)環(huán)節(jié)，更重要的是必須體現(xiàn)不同活動(dòng)之間的業(yè)務(wù)邏輯，強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)預(yù)算，從而實(shí)現(xiàn)預(yù)算的閉環(huán)管理。

特征二：“雙鏈融合”是實(shí)施預(yù)算管理剛?cè)岵?jì)的具體體現(xiàn)

預(yù)算管理的剛性是指以物為本的管理，是制度管理。企業(yè)依靠嚴(yán)明的組織體系、嚴(yán)密的規(guī)章制度、嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲激勵(lì)手段對預(yù)算過程進(jìn)行控制，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。預(yù)算管理的柔性是指以人為本的管理。是指在預(yù)算的前提假設(shè)發(fā)生變化、企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)能夠快速而經(jīng)濟(jì)地適應(yīng)彈性變化的能力。充滿人情味的人本管理是預(yù)算管理剛性的轉(zhuǎn)化和升華。因此，在預(yù)算管理的執(zhí)行與落實(shí)過程中，既要依靠強(qiáng)有力的剛性體制約束，又要輔以預(yù)算管理柔性調(diào)節(jié)。既要保持預(yù)算管理中組織、制定、程序、預(yù)算的執(zhí)行及預(yù)算考評等方面的剛性，增強(qiáng)預(yù)算管理的可控性和有效性。同時(shí)也需要在預(yù)算的編制、預(yù)算指標(biāo)的分解及預(yù)算適時(shí)調(diào)整等方面保持可控范圍內(nèi)的柔性。由于其企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境在不斷變化，預(yù)算管理應(yīng)適合經(jīng)營環(huán)境動(dòng)態(tài)變化的需要，同時(shí)企業(yè)價(jià)值鏈的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)也在不斷發(fā)生變化，因此“雙鏈融合”的預(yù)算管理應(yīng)該與實(shí)踐活動(dòng)保持一致，及時(shí)修正預(yù)算或業(yè)務(wù)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的充分融合。

特征三：“雙鏈融合”是推動(dòng)全員績效提升的有效方法

電網(wǎng)企業(yè)的績效提升需要依靠企業(yè)的每一位員工，全面預(yù)算的管理也涉及到企業(yè)的每一個(gè)員工。當(dāng)前電網(wǎng)企業(yè)的業(yè)績關(guān)鍵指標(biāo)分為效率效益指標(biāo)和核心業(yè)務(wù)指標(biāo)，目地就是要推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)全員績效有效提升?！靶市б嬷笜?biāo)”主要是從財(cái)務(wù)角度反映，“核心業(yè)務(wù)指標(biāo)”主要是從業(yè)務(wù)角度反映；企業(yè)內(nèi)部推動(dòng)業(yè)務(wù)鏈與財(cái)務(wù)鏈的“雙鏈融合”，正是有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)，推動(dòng)企業(yè)全員績效提升的有效方法。

三、“雙鏈融合”的主要做法

1.專業(yè)化歸口管控奠定了Y公司“雙鏈融合”的管理基礎(chǔ)

理順專項(xiàng)預(yù)算管理路徑，優(yōu)化管理方式。過去Y公司的專項(xiàng)預(yù)算在管理上存在專業(yè)口與管控口不一致，引起部分專項(xiàng)預(yù)算業(yè)務(wù)實(shí)施與管理上交叉，難以實(shí)現(xiàn)預(yù)算管控。針對此類情況，公司通過多次協(xié)調(diào)，從業(yè)務(wù)歸口和管理歸口不同角度出發(fā)，明確各類專項(xiàng)預(yù)算申報(bào)與管控職責(zé)，從管理路徑上理順了歸集專項(xiàng)預(yù)算的渠道。

2.業(yè)財(cái)融合座談開會(huì)辟了Y公司“雙鏈融合”的有效途徑

拓展多元化溝通渠道，優(yōu)化管理思路。以往因各業(yè)務(wù)職能部門所處的不同專業(yè)管理角度，對同一項(xiàng)目存在管理斷點(diǎn)和分歧，為達(dá)到從項(xiàng)目申報(bào)時(shí)就能合規(guī)的儲(chǔ)備要求，公司從上至下，積極謀劃， 通過開展業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)融合座談會(huì)，專項(xiàng)業(yè)務(wù)推進(jìn)會(huì)，分專業(yè)交流會(huì)等方式，集思廣益，通過縱向、橫向多元溝通方式，暢通業(yè)務(wù)訴求渠道，確保項(xiàng)目預(yù)算儲(chǔ)備合規(guī)管理目地有效傳遞。

3.預(yù)算編管控結(jié)合詮釋了Y公司“雙鏈融合”的管控精髓

（1）在專項(xiàng)預(yù)算儲(chǔ)備安排上

專項(xiàng)預(yù)算儲(chǔ)備是各業(yè)務(wù)部門依據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃建立的，用來解決電網(wǎng)企業(yè)要做哪些投資，投資時(shí)間和投資金額，但電網(wǎng)企業(yè)財(cái)力資源有限，如何將其用在刀刃上，需要業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)一起，共同做好緊急、重大、重要項(xiàng)目安排與預(yù)算支出，盡量避免因財(cái)力有限需平衡投資造成急需實(shí)施的項(xiàng)目被踢出。合理安排儲(chǔ)備項(xiàng)目預(yù)算。項(xiàng)目預(yù)算支出是下達(dá)投資計(jì)劃的前提，也是公司年度預(yù)算的基礎(chǔ)，項(xiàng)目支出安排偏差過大，不僅會(huì)導(dǎo)致電網(wǎng)企業(yè)財(cái)力受損，還會(huì)影響資產(chǎn)經(jīng)營管理對標(biāo)業(yè)績的提升。

Y公司業(yè)務(wù)部門在每年下半年左右，就未雨綢繆，提前籌劃，梳理來年需要安排整改事項(xiàng)，并統(tǒng)一布置、整理收集，9月末之前基本完成下年度項(xiàng)目儲(chǔ)備安排工作。財(cái)務(wù)部門在每年三季度，提前與業(yè)務(wù)部門一起，在實(shí)時(shí)反饋當(dāng)年專項(xiàng)預(yù)算執(zhí)行情況的同時(shí)，還將年內(nèi)各專項(xiàng)安排從財(cái)務(wù)角度上存在的審核難點(diǎn)、業(yè)務(wù)實(shí)施涉及的相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)及專業(yè)沖突等問題，整理反饋供業(yè)務(wù)部門參閱，為業(yè)務(wù)部門安排來年項(xiàng)目時(shí)做參考，避免出現(xiàn)被上級部門審批排除。

財(cái)務(wù)部門通過省內(nèi)統(tǒng)一的項(xiàng)目編碼器，從源頭上建立閉環(huán)管理基礎(chǔ)，在預(yù)算龍頭上提供財(cái)務(wù)專業(yè)建議、業(yè)務(wù)部門從專業(yè)安排上區(qū)分儲(chǔ)備級次和業(yè)務(wù)實(shí)施必要性為基礎(chǔ)，共同在年度預(yù)算總體額度內(nèi)，實(shí)施預(yù)算總控、儲(chǔ)備級次、專業(yè)管控的編管路徑，實(shí)現(xiàn)公司業(yè)務(wù)鏈與價(jià)值鏈的雙鏈融合。

（2）在預(yù)算內(nèi)資金保障上

為了有效保障公司各類預(yù)算安排資金的使用，YG公司通過信息化系統(tǒng)-財(cái)務(wù)管控現(xiàn)金預(yù)算來實(shí)現(xiàn)資金的調(diào)度，以確保資金供應(yīng)，增加資金使用效益。財(cái)務(wù)部門通過提前一周向業(yè)務(wù)部門收集各專業(yè)現(xiàn)金預(yù)算需求，來籌集安排次月的各類現(xiàn)金預(yù)算支出，以滿足Y公司內(nèi)部不斷發(fā)展的經(jīng)營需求。

在具體的管控上，要求業(yè)務(wù)部門根據(jù)業(yè)務(wù)經(jīng)營需要，合理安排資金支付時(shí)間序列，并按月編制現(xiàn)金預(yù)算，細(xì)致到每一個(gè)具體項(xiàng)目、每一份訂單活動(dòng)、需求時(shí)間按旬計(jì)劃；從而為財(cái)務(wù)部門的資金籌集明確了經(jīng)營活動(dòng)、投資活動(dòng)與籌資活動(dòng)提供了有力的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)支撐，便于及時(shí)籌措安排不同時(shí)間和不同額度的資金支付與備付額度。

（3）在項(xiàng)目實(shí)施及決算轉(zhuǎn)資上

Y公司嚴(yán)格按照預(yù)算安排開展各類項(xiàng)目的節(jié)點(diǎn)跟蹤工作，及時(shí)開展工程完工結(jié)、決算工作，加快工程資金清理，避免年末決算與支付高峰，為公司整體預(yù)算實(shí)施有效控制提供管控參考。

建立月度“項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行一張表”跟蹤機(jī)制。積極推行“項(xiàng)目預(yù)算管控一張表”制度，對公司專項(xiàng)項(xiàng)目、省控和自控項(xiàng)目實(shí)行月度跟蹤，逐條分析，實(shí)現(xiàn)各類項(xiàng)目實(shí)施全過程監(jiān)控，為公司綜合計(jì)劃與預(yù)算執(zhí)行提供強(qiáng)有力的數(shù)據(jù)保障。

建立“業(yè)務(wù)流執(zhí)行節(jié)點(diǎn)”責(zé)任機(jī)制。Y公司對項(xiàng)目的執(zhí)行，依照物資、非物資推進(jìn)情況逐條實(shí)行流程節(jié)點(diǎn)分析，做到招標(biāo)、采購以及服務(wù)確認(rèn)業(yè)務(wù)流程全過程監(jiān)控到位，確保每個(gè)業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)，責(zé)任清晰，可圈可點(diǎn)，管理界面進(jìn)一步明晰。

實(shí)現(xiàn)“項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行全程”跟蹤監(jiān)控。利用套裝軟件SAP系統(tǒng)，對項(xiàng)目從預(yù)算下達(dá)到項(xiàng)目結(jié)決算共十多個(gè)項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)信息進(jìn)行提取和整合，按月或定時(shí)提取項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度并實(shí)時(shí)反饋各管控部門及管理層，體現(xiàn)方式不僅僅在“一張表”上，促進(jìn)各部門及時(shí)了解節(jié)點(diǎn)進(jìn)度、及時(shí)協(xié)調(diào)解決和降低執(zhí)行差異。為項(xiàng)目資金閉環(huán)跟蹤自業(yè)務(wù)發(fā)起至全面歸集提供了動(dòng)態(tài)保障，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行全程跟蹤。

實(shí)施一個(gè)周期內(nèi)“項(xiàng)目清零制”。所有項(xiàng)目資金計(jì)劃在期末通過系統(tǒng)關(guān)閉進(jìn)行清零。及時(shí)清理關(guān)閉已完工項(xiàng)目，針對各專業(yè)需要跨周期結(jié)轉(zhuǎn)項(xiàng)目，須報(bào)Y公司預(yù)算統(tǒng)一歸口，并經(jīng)Y公司預(yù)委會(huì)集體審議決策批準(zhǔn)，由財(cái)務(wù)部門申報(bào)上級結(jié)轉(zhuǎn)下年。從而避免跨周期項(xiàng)目資金計(jì)劃不斷疊加，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目計(jì)劃與周期內(nèi)預(yù)算的有效銜接。

四、“雙鏈融合”的實(shí)施成效

成效一 ：明確了項(xiàng)目預(yù)算管理各環(huán)節(jié)的責(zé)任主體。Y公司通過建立健全綜合計(jì)劃與預(yù)算管理組織體系，明確各專業(yè)部門負(fù)責(zé)人為綜合計(jì)劃與預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督成員，定期召開綜合計(jì)劃與預(yù)算執(zhí)行解析會(huì)，通報(bào)項(xiàng)目執(zhí)行情況，落實(shí)項(xiàng)目實(shí)施過程中的要求，協(xié)同各專業(yè)部門加強(qiáng)項(xiàng)目計(jì)劃與預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度管控，提高綜合計(jì)劃與預(yù)算執(zhí)行力度。

成效二： 項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度顯著提升。自實(shí)施該責(zé)任分工、項(xiàng)目預(yù)算管控以來，Y公司各月項(xiàng)目預(yù)算完成情況大幅提升。通過做實(shí)項(xiàng)目預(yù)算全過程管理，進(jìn)一步加強(qiáng)了業(yè)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算深度融合，提高了預(yù)算的調(diào)控力和執(zhí)行力。公司通過對項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行過程實(shí)施分析、通報(bào)、考核等監(jiān)控措施，強(qiáng)力推動(dòng)了項(xiàng)目實(shí)施各環(huán)節(jié)的進(jìn)度，提高了年度成本預(yù)算執(zhí)行的均衡性，保障了工程投資決算全面完成。截止2015年末，Y公司的企業(yè)負(fù)責(zé)人業(yè)績指標(biāo)：Y公司層面專項(xiàng)預(yù)算完成率達(dá)96.17%，居全省前列。

成效三：減少資金沉淀，提高公司經(jīng)濟(jì)效益。自實(shí)施該責(zé)任分工體的項(xiàng)目預(yù)算管控以來，Y公司各月現(xiàn)金預(yù)算準(zhǔn)確性均位居省公司前列，進(jìn)一步減少資金沉淀、降低省內(nèi)融資成本，提高了集團(tuán)公司資金集中管理效應(yīng)。Y公司年度現(xiàn)金預(yù)算執(zhí)行準(zhǔn)確率全省首位；公司流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率由2014年的37次提高到2014年的117次，資金利用效果達(dá)上年3.16倍。

成效四 ：公司項(xiàng)目管理及專項(xiàng)預(yù)算管控工作取得了歷史性突破。Y公司通過開展項(xiàng)目預(yù)算管控和專項(xiàng)資金跟蹤管理，明確責(zé)任、推進(jìn)進(jìn)度，優(yōu)化管理流程，強(qiáng)化全業(yè)務(wù)鏈上的過程協(xié)調(diào)，全面清理并推動(dòng)了公司歷年來的基建、技改資本類跨年度項(xiàng)目各項(xiàng)工作。

截至2015年底，Y公司比往年提前近一個(gè)月完成了當(dāng)年成本性127個(gè)項(xiàng)目0.67億元、資本性112個(gè)項(xiàng)目1.83億元的項(xiàng)目投資，并完成當(dāng)年項(xiàng)目決算及投運(yùn)增資工作，為Y公司年度決算及審計(jì)迎檢做好了鋪墊、贏得了時(shí)間。全面清理Y公司歷年久拖未決項(xiàng)目共115個(gè)，完成跨年項(xiàng)目投運(yùn)增資額1.13億元，完成已決算增資349個(gè)項(xiàng)目預(yù)算資金龍頭的關(guān)閉，不僅Y公司來年折舊資金增加來源，還為全面完成項(xiàng)目清理工作清除了隱患源頭。

作者簡介：

高琳（1973—），女，安徽省池州市人，工作單位：國網(wǎng)安徽省電力公司池州供電公司，職務(wù)：會(huì)計(jì)，研究方向：預(yù)算管理。