基于BSC的魯泰紡織股份有限公司績效管理體系研究

摘 要 本文以魯泰紡織有限公司對研究對象，旨在構(gòu)建該企業(yè)基于BSC的績效管理體系。首先，密切結(jié)合實(shí)際，深入了解魯泰紡織股份有限公司績效管理的現(xiàn)狀；其次，剖析現(xiàn)行績效管理體系存在的主要問題；最后，構(gòu)建該公司基于BSC的績效管理體系，為提高企業(yè)的績效管理水平提供科學(xué)指導(dǎo)。

關(guān)鍵詞 績效管理 平衡計分卡 體系 構(gòu)建

一、引言

近年來，隨著整體經(jīng)濟(jì)形勢的逐步放緩，新興國家的迅速崛起，國內(nèi)勞動力成本水漲船高。[1]國際經(jīng)濟(jì)交流、合作、競爭的逐步加強(qiáng)，使國內(nèi)制造業(yè)企業(yè)市場競爭加劇。企業(yè)不僅面臨著外部擴(kuò)張的各種阻力，同時也面臨著企業(yè)內(nèi)部管理和經(jīng)營科學(xué)化的挑戰(zhàn)。[2]作為從內(nèi)在提升企業(yè)綜合實(shí)力的重要一環(huán)，科學(xué)有效地對企業(yè)績效進(jìn)行評價和管理已經(jīng)獲得了越來越多國內(nèi)企業(yè)的認(rèn)同。

為此，本文以魯泰紡織有限公司對研究對象，旨在構(gòu)建該企業(yè)基于BSC的績效管理體系。首先，密切結(jié)合實(shí)際，深入了解魯泰紡織股份有限公司績效管理的現(xiàn)狀；其次，剖析現(xiàn)行績效管理體系存在的主要問題；最后，構(gòu)建該公司基于BSC的績效管理體系，為提高企業(yè)的績效管理水平提供科學(xué)指導(dǎo)。[3]

二、魯泰紡織股份有限公司績效管理體系現(xiàn)狀

魯泰紡織股份有限公司為外商投資股份制企業(yè)，于1990年正式開業(yè)，屬于A、B股上市公司，現(xiàn)擁有36個生產(chǎn)工廠、12家控股子公司、優(yōu)質(zhì)長絨棉基地15萬畝，是具有從棉花育種、種植到紡紗、漂染、織布、整理、制衣生產(chǎn)至雙線品牌營銷的、產(chǎn)業(yè)鏈完整的紡織服裝企業(yè)。

目前，該公司的績效管理體系實(shí)行的是基于MBO的績效管理模式。該模式首先通過分層考核把績效目標(biāo)自上而下地從高層的目標(biāo)中心到中層的部門目標(biāo)分解，再由部門目標(biāo)分解為中層和基層的企業(yè)職工目標(biāo)；然后，設(shè)定相應(yīng)的考核指標(biāo)和權(quán)重；[4]最后，在考核期內(nèi)，考核者依據(jù)考核指標(biāo)計算被考核者的實(shí)際工作業(yè)績，計算相應(yīng)的績效得分，得出最終績效數(shù)據(jù)。

這種基于MBO的績效管理體系存在很多弊端。第一，為提高績效考核效率，只能設(shè)定有限數(shù)目的管理目標(biāo)，目標(biāo)一旦過多，將難以達(dá)到有效考核的目的。第二，目標(biāo)的制定需要綜合考慮現(xiàn)實(shí)情形的各方面因素，加大了目標(biāo)設(shè)定和考核的難度。第三，上層、中層、下層的管理目標(biāo)需要保持高度一致，目標(biāo)制定需由下層人員共同商定，一定程度上加大了目標(biāo)制定成本。第四，績效評價指標(biāo)不易量化，指標(biāo)設(shè)定比較單一，同時也缺乏相應(yīng)的反饋和溝通機(jī)制。

三、基于BSC的魯泰紡織股份有限公司績效管理體系的構(gòu)建

為了克服魯泰紡織股份有限公司現(xiàn)行績效管理體系所存在的弊端，本文將借助平衡計分卡（即BSC）的理念，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度上分別選取和設(shè)定相應(yīng)的指標(biāo)；重新構(gòu)建魯泰紡織股份有限公司的績效管理體系。對于這些指標(biāo)相應(yīng)的權(quán)重的確定，本文借助層次分析法（AHP），對各個判斷矩陣的特征向量進(jìn)行求解，將各個指標(biāo)的權(quán)重進(jìn)行優(yōu)先求解，并從下而上逐步加權(quán)取得最終目標(biāo)的總體權(quán)重，[5]進(jìn)而形成完整的績效管理體系（見表1）。

四、結(jié)語

企業(yè)績效管理體系是一個不斷調(diào)整和優(yōu)化的動態(tài)管理過程。本文基于BSC構(gòu)建了魯泰紡織股份有限公司的績效管理體系，但相關(guān)的研究僅僅尚處于探索階段，所構(gòu)建的指標(biāo)體系和確定的相應(yīng)權(quán)重都需要根據(jù)企業(yè)管理實(shí)際進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化，后續(xù)還將對這一體系如何實(shí)施以及所需要的保障措施等進(jìn)行進(jìn)一步的深入探討，為魯泰紡織股份有限公司持續(xù)改進(jìn)和優(yōu)化其績效管理體系提供充分依據(jù)。

（作者單位為中國海洋大學(xué)管理學(xué)院）

[作者簡介：于毅（1980—），男，山東淄博人，就讀于中國海洋大學(xué)管理學(xué)院企業(yè)管理專業(yè)，就職于淄博博山第一職業(yè)中專，研究方向：企業(yè)人力資源管理。]

參考文獻(xiàn)

[1] 秦楊勇.平衡計分卡與績效管理[M].北京：中國經(jīng)濟(jì)出版社，2012.

[2] 楊燕.基于平衡計分卡的績效管理指標(biāo)權(quán)重的確定——層次分析法的實(shí)證研究

[J].商場現(xiàn)代化，2008（4）：116-117.

[3] 謝靈.平衡計分卡因果關(guān)系再認(rèn)識[J].廈門大學(xué)學(xué)報，2011（5）：58-65.

[4] 劉蕾.基于平衡計分卡的商業(yè)銀行績效指標(biāo)體系設(shè)計[D].天津：天津商業(yè)大學(xué)，2011.

[5] 劉乃菁.基于平衡計分卡的企業(yè)業(yè)績評價指標(biāo)體系的構(gòu)建[D].山東：山東財經(jīng)大學(xué)，2010.