基于計劃行為理論的員工建言行為發(fā)生機制

劉燦輝

摘要：員工建言是指員工出于合作目的而主動表達與工作有關的意見和看法，建言行為對組織的健康發(fā)展意義重大，因而引起了學術界的廣泛關注?，F回顧了員工建言的概念及內涵，基于計劃行為理論探討員工建言行為的發(fā)生機制，并以此為基礎提出了若干管理建議，最后對后續(xù)研究進行了展望。

關鍵詞：員工建言；計劃行為理論；主觀規(guī)范；感知行為控制

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A

文章編號：1005-913X（2016）08-0149-02

一、員工建言的概念及內涵

員工建言這一概念最早出現于Hirschman（1970）提出的EVL（Exit-Voice-Loyahy）模型，該模型主要用于描述當員工對組織產生不滿情緒時可能的表現。在隨后的研究中，員工建言因其重要性和復雜性而被獨立出來，成為組織行為領域的一個熱點問題。Van Dyne等（2003）認為，所謂建言行為，是指員工出于合作的目的而主動表達與工作有關的意見和看法。這一定義得到了許多研究者的認可。根據員工建言的具體內容，可將其細分為兩個維度：促進型建言和抑制型建言。

綜合已有研究，關于員工建言的概念，仍需注意以下幾點：1.概念的界定要清晰。員工建言行為、建言意愿、建言機會的感知等都是與員工建言有關的構念，許多學者在研究時對這些相似構念往往不做區(qū)分，量表題項的設計也覆蓋很廣，這樣的研究設計不利于探明員工建言的具體發(fā)生機理及作用機制；2.總體而言，員工建言是一種建設性的、主動的角色外行為，其目的是為了組織的健康發(fā)展，而不是簡單的宣泄情緒。員工建言具有組織公民行為的性質，管理層無法硬性規(guī)定員工建言的頻次、內容，而只能通過柔性、間接的措施鼓勵員工說出心中所想；3.員工建言并不局限于下級對上級，同事之間、上級對下級也可以有建言行為發(fā)生。

二、計劃行為理論概述

計劃行為理論（Theory of Planned Behavior，TPB）是由Aizen于1991年提出的，其前身是理性行為理論（Theory of Reasoned Action，TRA），這兩個理論都是從認知視角切入，探討理性個體是如何形成行為意愿，并最終將意愿付諸行動的。理性行為理論認為，行為意愿（Behavior Intention）可以預測行為的發(fā)生，而行為意愿的產生則與態(tài)度（Attitude）和主觀規(guī)范（subiective Norm）有關。態(tài)度是個體對特定行為所持有的正面或負面的感覺，反映了主體的價值判斷；主觀規(guī)范則是個體感知到的外界對于特定行為的社會壓力。計劃行為理論在理性行為理論的基礎上引入了一個新的變量，感知行為控制（Perceived Behavior Control），它是指個體對于自己所擁有的資源、機會的主觀評估。個體擁有的資源、機會越多，對行為的控制感就越強。

計劃行為理論認為，滿足以下三個條件，個體就會產生強烈的行為意愿，進而導致行為的發(fā)生。首先，個體在主觀上認為此行為是正面的；其次，個體感知到了來自外界的壓力，要求他從事特定行為；再次，個體經過評估，認為自己擁有足夠的資源、機會，能夠完成這一行為。除了計劃行為理論外，MOA框架也常被用于分析個體行為的發(fā)生機制。MOA是指動機（Motivation）、機會（Opportunity）和能力（Ability），這三個前因變量與態(tài)度、主觀規(guī)范和感知行為控制有類似和重疊之處，只是計劃行為理論更強調從個體的主觀視角來評估促進行為發(fā)生的各項因素，而MOA框架采用的視角更寬泛一些。

總體而言，計劃行為理論與MOA框架都體現了內因與外因的辯證關系。唯物辯證法認為，事物的發(fā)展變化是內因和外因共同作用的結果，其中內因是根據，外因是條件。上述構念中，態(tài)度、感知行為控制、動機、能力基本可以歸人內因的范疇，主觀規(guī)范、機會則可以歸入外因的范疇。

三、基于計劃行為理論的員工建言行為發(fā)生機制

（一）員工建言的態(tài)度

態(tài)度反映了個體對建言行為的感覺。對員工而言，決定采取建言行為是有風險的，特別是指出組織問題的抑制型建言，很容易招致他人的反彈，甚至給自己帶來不必要的麻煩。研究表明，組織認同、目標導向、印象管理等都可能影響員工對建言行為的態(tài)度。組織認同水平較高的員工會將自身視為組織的一分子，他們會自覺的將組織目標內化為個人目標，認為組織的成敗與個人得失密切相關。此時員工會將建言行為視作推動組織成長的有效途徑，從而對建言行為持正面態(tài)度。就目標導向而言，學習目標導向的個體比較看重能否在工作中實現自我成長，因此他們往往積極建言，甚少考慮得失問題；績效目標導向的個體比較看重外在，他們會通過與同事的比較來獲得正面評價或避免負面評價，因此這些員工對建言行為往往比較謹慎，態(tài)度也較為保守。印象管理，是指人們有意或無意的通過一定措施去管理和控制自己在他人心目中的印象。印象管理可細分為獲得性印象管理和保護性印象管理，其中前者是指試圖讓他人積極看待自己，后者則是指避免讓他人消極看待自己。印象管理在一定程度上可以鼓勵員工建言，但此時管理者要仔細甄別建言的具體內容，因為印象管理很可能帶有一定的“表演”成分。

（二）員工建言的主觀規(guī)范

社會性是人的本質屬性，個體總是生活在一定的群體之中。因此，個體行為決策之前，不僅要考慮自身的態(tài)度傾向，外界壓力也是一個重要因素，畢竟，大多數人無法做到“雖千萬人吾往矣”。傳統的中國文化強調“尊卑有序、長幼有別”，按照Hofstede（1983）所提出的文化維度理論，中國文化表現出集體主義傾向強、權力距離大的特點。在這樣一種文化氛圍中，人們更多的是服從權威，而不是挑戰(zhàn)現有秩序，因此，員工建言行為會遇到比較大的外部壓力。但這種壓力并不是絕對的，與一般的社會文化氛圍相比，員工受所在組織的影響更大。已有許多研究探討領導方式對員工建言行為的影響，領導方式之所以會促進或抑制員工建言，很大程度上是因為其改變了個體對建言行為主觀規(guī)范的感知。積極的領導方式，會向員工傳遞一種積極的信號，即雖然組織成員的具體職位有差別，但大家都是平等的。為組織發(fā)展建言獻策并不意味著挑戰(zhàn)權威，即使意見未被采納，也不會招致組織的懲罰。相反，那些對組織利益漠不關心，總是保持沉默的員工則很有可能感受到來自同事或上級的壓力。消極的領導方式，會給員工帶來很大的心理壓力。如果建言內容不被組織接納，很可能會遭到申斥或者處罰，仔細權衡利弊后，員工往往會選擇沉默。除領導方式外，寬松的組織氛圍、和諧的同事關系也會改變員工對于建言行為主觀規(guī)范的感知，從而鼓勵員工更積極大膽的發(fā)聲。

（三）員工建言的感知行為控制

領導方式不僅改變了員工對主觀規(guī)范的感知，也會影響個體對于建言行為的感知行為控制。積極的領導行為不僅從情感層面消除了員工顧慮，鼓勵員工說出自己的想法，更重要的是，它會通過組織結構、工作流程的設計為員工提供常態(tài)化的建言通道。比如越來越多的公司改變了原有的科層制架構，轉而采用扁平化的組織結構。這樣的結構調整使得員工可以更方便的接觸到公司決策層，建言的機會也大大增加。還有的公司提供了專門的郵箱、網站等供員工發(fā)言?？傊瑧B(tài)度或主觀規(guī)范僅僅是讓員工感到建言是有必要的，而要讓這種內部的傾向變成現實，還需要讓員工認識到建言行為也是可行的，組織應盡其所能為員工創(chuàng)造建言的條件和機會。

四、結語

越來越多的公司意識到了員工建言對于公司發(fā)展的重要意義，相關的研究也有很多。但這些研究往往只針對建言行為的某一局部，對總體的把握有所欠缺。計劃行為理論自提出以來，在多個領域得到了廣泛應用，很好的解釋了理性個體特定行為的發(fā)生機理。本文基于計劃行為理論框架，對已有的員工建言行為研究進行了初步整合，后續(xù)仍需進一步完善理論模型，引入更多相關變量，以提高模型的解釋力。此外，還應從不同組織搜集數據，對模型進行實證檢驗。