辦好企業(yè)得養(yǎng)閑人

孫大午

有本事的人可以倒立著用手走，但他不能總用手走，還得用腳走，所以四肢要健全，一個(gè)手指都不能缺。對(duì)一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，一把手就是大腦，要有配套的左右手和兩只腳，這樣才能走得平穩(wěn)。

在大午集團(tuán)，我們的企業(yè)管理實(shí)踐主要是十六字：組織健全，目標(biāo)清晰，責(zé)任到人，獎(jiǎng)罰分明。

組織健全。某段時(shí)間經(jīng)商：組織不一定要健全。因?yàn)橐胱叩每?，一個(gè)人走。長(zhǎng)遠(yuǎn)做企業(yè)：一定要先健全組織。因?yàn)橐胱叩瞄L(zhǎng)、走得遠(yuǎn)，大家一起走。打仗之前不是招兵買馬，而是封官許愿；先有領(lǐng)導(dǎo)后有士兵；養(yǎng)閑人，給干部劃出權(quán)利邊界，讓他自己去謀劃事情，不能事事都由老板謀劃。有本事的人可以倒立著用手走，但他不能總用手走，還得用腳走，所以四肢要健全，一個(gè)手指都不能缺。對(duì)一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，一把手就是大腦，要有配套的左右手和兩只腳，這樣才能走得平穩(wěn)。

如何做到組織健全呢？首先要有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子，子公司一般具備3-5人的領(lǐng)導(dǎo)小組，中層干部大約占10%。勞動(dòng)密集性的企業(yè)中層干部應(yīng)該不小于10%，不是勞動(dòng)密集性企業(yè)中層干部應(yīng)占20%左右，如果企業(yè)舍不得養(yǎng)這20%的干部，這個(gè)企業(yè)是做不大的。我提倡養(yǎng)閑人就是這個(gè)概念。企業(yè)可以不養(yǎng)懶人，但是得養(yǎng)閑人。當(dāng)你配備一個(gè)生產(chǎn)廠的時(shí)候，必須要配備生產(chǎn)科、監(jiān)控科、銷售科等，不能一個(gè)科室兼職所有科室的職務(wù)。搭班子帶隊(duì)伍，搭不起班子也就帶不起隊(duì)伍，組織健全開始會(huì)很費(fèi)勁，但卻是企業(yè)運(yùn)作的第一步。

目標(biāo)清晰。大午集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)很清晰，辦企業(yè)30多年就是建設(shè)大午城，并且選擇始終不違背核心戰(zhàn)略目標(biāo)。集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)需要下達(dá)到子公司分解完成。子公司的目標(biāo)是什么？三年五年的目標(biāo)是什么？當(dāng)年的目標(biāo)是什么？每個(gè)季度的目標(biāo)是什么？

每個(gè)子公司都有自己的團(tuán)隊(duì)和目標(biāo)，目標(biāo)下達(dá)到班組，班組下達(dá)到個(gè)人。每個(gè)人都會(huì)清晰地圍著集團(tuán)的大目標(biāo)奮斗，一時(shí)的事大家可以妥協(xié)，但是長(zhǎng)久的方向不會(huì)妥協(xié)，目標(biāo)凝集著人心。目標(biāo)清晰化的好處是團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人都知道我們要合起來(lái)干什么，怎么達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。目標(biāo)認(rèn)可后就是一種合力。之后，班子定期召開會(huì)議，研究目標(biāo)的進(jìn)程，工廠每月還應(yīng)該開大會(huì)總結(jié)、修正、鼓勵(lì)。就像打仗要攻下一個(gè)山頭，一把手不干涉大家怎么做，但是每個(gè)人都明白最終要占領(lǐng)哪個(gè)山頭。

講一個(gè)實(shí)例：大午集團(tuán)從創(chuàng)業(yè)開始，沒(méi)有虧損的記錄，只有在2003年，集團(tuán)遇突發(fā)事件，抓了我們高層二十多人，其中刑拘了八人，大約虧損了2000萬(wàn)元左右。事后，政府領(lǐng)導(dǎo)想給我200畝地，也有點(diǎn)補(bǔ)償?shù)囊馑?。我拒絕了，當(dāng)時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)，那塊地多少錢一畝你知道嗎？我說(shuō)知道，是六十萬(wàn)一畝，政府給我的價(jià)格是三萬(wàn)六一畝。我拒絕的原因是，如果到城市發(fā)展，我就不可能在農(nóng)村建一個(gè)大午城了，我也不想分出人力物力到城里發(fā)展。有人也提示我，這塊地可以轉(zhuǎn)手，即便轉(zhuǎn)手賣三十萬(wàn)一畝的話，二百畝就是六千萬(wàn)。但這樣做，不符合我的性格和品格，我也不缺錢。

當(dāng)一個(gè)人或一個(gè)組織有了長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)，才會(huì)有堅(jiān)定的信念，才會(huì)有旗幟。如今的大午集團(tuán)要建醫(yī)院、養(yǎng)老村、新民社區(qū)、學(xué)校，工人在這里安居樂(lè)業(yè)就是我的理想，不僅僅是掙錢的概念。2014年大午集團(tuán)三十年廠慶時(shí)，有員工發(fā)言說(shuō)“大午三十年廠慶我們?cè)谝黄?，等六十年廠慶的時(shí)候我們還要在一起”。是啊，那時(shí)的大午集團(tuán)會(huì)是什么樣子呢？

責(zé)任到人。權(quán)責(zé)分明，通過(guò)制度將問(wèn)題盡量解決在基層。有了奮斗目標(biāo)怎么實(shí)現(xiàn)？就得責(zé)任到人！責(zé)任到人就是分工明確，事到崗、崗到人，事事有人管、人人都管事。如果不能分工明確，干部是非常累的，大事小事干部都要管，這不是好現(xiàn)象。我們要求干部手機(jī)24小時(shí)開機(jī)，可不是24小時(shí)工作。

此外，集團(tuán)還要求各單位各區(qū)域負(fù)責(zé)人的照片、姓名、電話都要制度化公開上墻，標(biāo)示清楚。負(fù)責(zé)人要敢于亮相，敢于亮劍，坦坦蕩蕩地承擔(dān)自己的職務(wù)責(zé)任。當(dāng)把區(qū)域責(zé)任人的信息上墻后，他的上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)就輕松多了。這樣做也給人以信任，是很好的企業(yè)形象。

獎(jiǎng)罰分明。獎(jiǎng)罰分明中的“獎(jiǎng)”體現(xiàn)在公正而不是公平，公開是公正的前提。有多少業(yè)績(jī)，拿多少獎(jiǎng)金。權(quán)利相等主要體現(xiàn)在獎(jiǎng)勵(lì)是公正的，而不是照顧誰(shuí)。照顧就是賞的概念，企業(yè)做了三十年，我和我的愛(ài)人從來(lái)沒(méi)發(fā)過(guò)紅包，所有的獎(jiǎng)勵(lì)都是公開透明的，大家不用猜測(cè)。

當(dāng)然，所謂公開是分層公開，高層對(duì)高層公開、中層對(duì)中層公開、底層對(duì)底層公開，原則上是一人為私，兩人為公。很多企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)偷偷給紅包，我不愿意這么干，因?yàn)闆](méi)有公開就沒(méi)有公正。我心里認(rèn)為公正，大家認(rèn)為不公正，這就會(huì)發(fā)生分裂。所以，獎(jiǎng)勵(lì)我基本上是公開的，除非是非常特殊的，我可能不會(huì)。處罰也是公開的，除非罰不下去，可以先等一等。對(duì)于獎(jiǎng)罰分明的做法，我的做法不一定最好，但大家可以參考借鑒。