央企合并重組要汲取教訓(xùn)

馮立果

第一階段央企合并中，八九十家中央企業(yè)被合并進(jìn)其他企業(yè)，可能有的合并案例比較成功，但是有相當(dāng)多的合并效果并不好，主要是合并后不改革、合并后不重組。新階段的央企合并重組，不要一味地推進(jìn)現(xiàn)有企業(yè)的合并重組，最好能把過去的“夾生飯”好好消化一下，不成功的再拆開也可以。

如果說2003-2010年的七八年間是中央企業(yè)合并重組的第一個(gè)階段，那么從2015年開始，中央企業(yè)的合并重組則可能進(jìn)入了第二個(gè)階段。僅僅2015年內(nèi)，國務(wù)院國資委就推動了六對中央企業(yè)的合并重組。據(jù)報(bào)道，更多的中央企業(yè)合并重組正在醞釀推動之中。無論在中共十八屆三中全會決定里，還是中共中央、國務(wù)院關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見（22號文）中，合并重組都不是國資國企改革的主攻方向。但現(xiàn)在如火如荼地開展的央企合并重組，必須吸取過去第一個(gè)階段的教訓(xùn)，防止幾種錯(cuò)誤的傾向。

中央關(guān)于國資國企改革的頂層設(shè)計(jì)中，明確提出國企改革要分類推進(jìn)，特別規(guī)定了公益類和商業(yè)類（包括商業(yè)一類、商業(yè)二類兩種）國企的不同改革思路。這就要求央企合并重組，不能簡單的“合并同類項(xiàng)”，而是要先分類、再考慮重組。比如一些中央企業(yè)既有國家物資儲備的公益性業(yè)務(wù)，又有完全競爭的商業(yè)一類業(yè)務(wù)。2014年中國華孚貿(mào)易集團(tuán)并入了中糧集團(tuán)，表面看它們都是糧油副食品業(yè)務(wù)，但其實(shí)華孚貿(mào)易集團(tuán)的主業(yè)是儲備糖、儲備肉和副食品流通，公益性業(yè)務(wù)居多，而中糧集團(tuán)雖然也有儲備糧、儲備油業(yè)務(wù)，但主業(yè)是完全競爭的商業(yè)一類；兩個(gè)公司的合并重組會讓中糧內(nèi)部的公益類和商業(yè)類業(yè)務(wù)更加復(fù)雜，實(shí)質(zhì)性重組和下一步的中央儲備物資體制改革也更加困難。

中央企業(yè)都是國務(wù)院國資委代表國家控股，決定哪幾個(gè)企業(yè)合并重組是控股方的權(quán)利。但是，中國國有企業(yè)的合并重組真要有這么簡單就好辦了。中央企業(yè)都有規(guī)范自己行為的“條條”體制，地方國企都有規(guī)范自己行為的“塊塊”體制，盡管都是國有企業(yè)，合并重組也并非有領(lǐng)導(dǎo)人批示、部門命令就能完成。2005年中央決定推動鞍鋼集團(tuán)和本鋼集團(tuán)合并，但十年來“條條塊塊”的體制性障礙并不能消除；同樣在2005年武鋼和柳鋼的合并，也于十年后悄然“離婚”。每個(gè)企業(yè)都有自己的利益追求和約束條件，能使雙方利益共贏的合并重組才能持久。

要多一些“效率導(dǎo)向”，少一些“規(guī)模導(dǎo)向”。第一階段央企合并浪潮中，主要采取“規(guī)模導(dǎo)向”：三年內(nèi)不能進(jìn)行業(yè)前三名，就會被強(qiáng)制重組。于是許多中央企業(yè)開始大規(guī)模并購，規(guī)模急劇擴(kuò)張，但內(nèi)部資源配置、公司治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)競爭力并沒有根本好轉(zhuǎn)，甚至更差了。中央對國有企業(yè)發(fā)展的三個(gè)要求（做強(qiáng)做優(yōu)做大）中，做大是最容易的，下命令發(fā)文把幾個(gè)公司合并起來，馬上就能誕生一個(gè)世界500強(qiáng)級別的公司，這種拉郎配、湊規(guī)模、強(qiáng)行推動的合并重組要不得。

合并重組不成功的也要敢于再拆開。第一階段央企合并中，八九十家中央企業(yè)被合并進(jìn)其他企業(yè)，可能有的合并案例比較成功，但是有相當(dāng)多的合并效果并不好，主要是合并后不改革、合并后不重組。原來的中國種子集團(tuán)并入中化集團(tuán)后，仍然采用總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，同時(shí)種子業(yè)務(wù)和化肥、石油業(yè)務(wù)之間并沒有協(xié)同效應(yīng)，種子領(lǐng)域的國家戰(zhàn)略也考慮較少。原來的中國唱片總公司先被并入誠通控股，后又收歸華錄集團(tuán)，無論被哪個(gè)企業(yè)合并，中國唱片總公司的業(yè)務(wù)與其他企業(yè)的業(yè)務(wù)之間都很難融合，其體制改革也被合并重組所掩蓋、拖延。新階段的央企合并重組，不要一味地推進(jìn)現(xiàn)有企業(yè)的合并重組，最好能把過去的“夾生飯”好好消化一下，不成功的再拆開也可以。

2010年國資委推動成立了“中央企業(yè)電動車產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟”，弄了16家央企參與，地方國企、民營企業(yè)一個(gè)都沒有，結(jié)果聯(lián)盟內(nèi)部由于利益分歧而不了了之。要吸收這一聯(lián)盟的失敗教訓(xùn)，多一些開放性思維。另一個(gè)是“央企→地方國企→民營企業(yè)”的收購順序相對容易，反過來則很難，甚至幾乎不可能。中央現(xiàn)在也提出，民營企業(yè)可以在國有企業(yè)混合所有制改革中控股，但現(xiàn)實(shí)中還沒有一家民營企業(yè)收購或控股中央企業(yè)。對于有一些“僵尸化”的中央企業(yè)，能不能找一個(gè)行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的民營企業(yè)來并購重組呢？應(yīng)該也是可以的。

要搞好合并重組，更要搞好公司治理結(jié)構(gòu)。無論在十八屆三中全會決定中，還是中央22號文中，完善公司法人治理結(jié)構(gòu)都是國企改革的重點(diǎn)內(nèi)容，比如重點(diǎn)推進(jìn)董事會建設(shè)，規(guī)范董事長、總經(jīng)理行權(quán)行為，切實(shí)解決一些企業(yè)董事會形同虛設(shè)、“一把手”說了算的問題，實(shí)行與社會主義市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的企業(yè)薪酬分配制度，建立職業(yè)經(jīng)理人制度，強(qiáng)化經(jīng)營責(zé)任追求等。在中央強(qiáng)化“陽光央企”要求背景下，搞好公司治理結(jié)構(gòu)比合并重組更重要。