互聯(lián)網(wǎng)時代通信行業(yè)企業(yè)多元化運營策略研究

【摘要】針對互聯(lián)網(wǎng)時代通信運營商所面臨的同質(zhì)化和異質(zhì)化競爭，從長遠解決運營商收入增長和利潤提升角度出發(fā)，選取區(qū)域內(nèi)主導(dǎo)通信運營商為研究對象，通過比較分析和標(biāo)桿研究等方法，針對企業(yè)所處的生命周期和外部環(huán)境特點，明確以業(yè)務(wù)平臺運作模式探索帶動戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，實現(xiàn)多元化經(jīng)營策略的落實。以此為基礎(chǔ)形成依托管道連接規(guī)模優(yōu)勢、聚焦資源垂直布局連接應(yīng)用，打造以管道服務(wù)為核心的“行業(yè)/數(shù)據(jù)基礎(chǔ)平臺”的實施舉措體系，以期能夠為上海公司成功跨越新的增長曲線，實現(xiàn)多元化運營轉(zhuǎn)型并獲得新的高速成長動力提供決策參考和支持。

【關(guān)鍵詞】多元化 平臺 通信運營商

一、前言

互聯(lián)網(wǎng)時代浪潮已經(jīng)席卷而來，在這波巨大的浪潮下，通信行業(yè)企業(yè)正面臨著許多新的機會——各行業(yè)的“互聯(lián)網(wǎng)+”的探索或多或少都與通信行業(yè)企業(yè)相關(guān)，同時，通信行業(yè)企業(yè)也受到傳統(tǒng)領(lǐng)域市場飽和、OTT侵蝕業(yè)務(wù)根基等一系列困境，必須嘗試做出改變。本文嘗試以多元化運營策略的角度提出思考與建議。

二、互聯(lián)網(wǎng)時代通信行業(yè)環(huán)境變遷分析

隨著技術(shù)的發(fā)展與社會的進步，通信行業(yè)先后經(jīng)歷固定通信時代、移動通信時代和互聯(lián)網(wǎng)時代，每一個時代的特征都非常顯著，對于行業(yè)通信企業(yè)的發(fā)展路徑和競爭格局影響都非常深遠。

首先，應(yīng)當(dāng)把通信行業(yè)的發(fā)展放到中國經(jīng)濟發(fā)展階段的大背景下思考。現(xiàn)階段，中國正經(jīng)歷深刻的經(jīng)濟轉(zhuǎn)型，將融入到全球新科技革命和產(chǎn)業(yè)革命浪潮，跨入新經(jīng)濟時代。產(chǎn)業(yè)大變革將是未來經(jīng)濟的重要特征，它將帶來社會消費、生產(chǎn)供給發(fā)生一系列深刻變化，影響各行各業(yè)。從需求端來看，消費需求呈現(xiàn)差異化、個性化、升級化等特征，消費方式進一步多元化、網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展。從供給端來看，生產(chǎn)方式從大規(guī)模生產(chǎn)向大規(guī)模定制和個性化定制轉(zhuǎn)變，營銷方式從傳統(tǒng)的線下、粗放模式向線上線下結(jié)合、精準(zhǔn)化、定制化方向轉(zhuǎn)變。

其次，從行業(yè)發(fā)展來看，融合趨勢下，產(chǎn)業(yè)邊界不斷擴張，帶來新的發(fā)展機遇，同時也帶來跨界競爭的新的威脅。產(chǎn)業(yè)融合已漸成趨勢，傳統(tǒng)電信產(chǎn)業(yè)邊界不斷擴大，催生無限延展的數(shù)字化信息服務(wù)領(lǐng)域，為運營商開展數(shù)字化服務(wù)提供了歷史機遇。此外，新技術(shù)催生新領(lǐng)域，帶來新的增長空間。從全球來看，物聯(lián)網(wǎng)、云計算、大數(shù)據(jù)等新市場都將保持高速增長。但是，已有大量企業(yè)提前布局移動互聯(lián)網(wǎng)，運營商的跨界擴張受到阻擊?？傮w來看，在移動互聯(lián)網(wǎng)、政企信息化、物聯(lián)網(wǎng)、云計算和大數(shù)據(jù)等新領(lǐng)域，IT企業(yè)/互聯(lián)網(wǎng)等企業(yè)已領(lǐng)先布局，形成相對領(lǐng)先的服務(wù)能力，對運營商的跨界擴張構(gòu)成阻力。

再次，從競爭角度來看，OTT加速對運營商傳統(tǒng)領(lǐng)域的異質(zhì)替代，跨界侵蝕運營商生存根基。OTT業(yè)務(wù)對短信的替代效應(yīng)仍在擴大，對語音的替代影響也開始顯現(xiàn)，這將進一步加劇語音業(yè)務(wù)價值萎縮，蘊藏著極大的經(jīng)營風(fēng)險。同時，傳統(tǒng)領(lǐng)域趨于飽和，區(qū)域競爭十分激烈，持續(xù)增長壓力加大。且絕大多數(shù)省份移動用戶普及率已超過100%，頂部壓力加大帶來行業(yè)用戶、收入雙趨緩；固移替代作用逐步消退，幾無空間，運營商傳統(tǒng)優(yōu)勢領(lǐng)域被競爭對手挑戰(zhàn)，面臨極大增長壓力。

最后，行業(yè)改革政策密集出臺，開放化、升級化、融合化進程加速，同時新、老領(lǐng)域的規(guī)范化管理漸成新的政策焦點，改革政策倒逼運營商向互聯(lián)網(wǎng)等新領(lǐng)域擴展，并不斷提升自身運作的規(guī)范性。

綜上，外部環(huán)境的變化迫使運營商必須加快轉(zhuǎn)型發(fā)展的步伐并啟動多元化運營的嘗試。

三、通信行業(yè)企業(yè)發(fā)展歷程及困境研究

從通信行業(yè)主要企業(yè)的發(fā)展歷程來看，技術(shù)進步和主管部門的指令性重組是行業(yè)格局及業(yè)務(wù)領(lǐng)域變化的主要因素。而且從時間階段來看，通信行業(yè)的發(fā)展與國家從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟過渡的過程基本保持一致。在行業(yè)發(fā)展的起步階段，行業(yè)的合并重組、主營業(yè)務(wù)的定義基本由國家主管部門通過行政命令形式確定，如2000年左右的電信拆分、之后的電信、網(wǎng)通南北分治以及08年3G啟動后六合三的格局變化等。但也同樣應(yīng)當(dāng)關(guān)注到，政府對電信行業(yè)格局的影響方式目前也正越來越向著市場化的方向發(fā)展。如以申請和市場準(zhǔn)入的方式引入虛擬運營商等。通信運營商應(yīng)關(guān)注這一方向性的變化，在遵從主管部門管理要求的前提下，逐步適應(yīng)并嘗試用市場化的方法解決業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型方面的問題。

從核心能力視角來看，運營商的核心的業(yè)務(wù)能力主要集中在龐大的通信基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和運維，滿足規(guī)?？蛻舻幕A(chǔ)性通信需求方面。從運營商在互聯(lián)網(wǎng)方面嘗試的過往歷史來看，移動、電信曾設(shè)置的各種互聯(lián)網(wǎng)基地目前基本上已經(jīng)在互聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務(wù)競爭中出局，實踐證明，傳統(tǒng)運營商的層層控制、職能清晰的組織運營模式和缺乏足夠人才貢獻激勵的管理方式很難適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)方式的多種經(jīng)營，要想實現(xiàn)業(yè)務(wù)的突破，必須對現(xiàn)有的管理機制和運營模式做出一定程度的調(diào)整。

此外，從產(chǎn)業(yè)鏈競合的視角來看，在互聯(lián)網(wǎng)時代，產(chǎn)業(yè)各玩家的狀態(tài)和關(guān)系將更為復(fù)雜，傳統(tǒng)的以上下游業(yè)務(wù)價值傳遞和增值為主的產(chǎn)業(yè)鏈條已逐步轉(zhuǎn)化為綜合性的縱橫交錯的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，競爭與合作并存是產(chǎn)業(yè)各玩家之間關(guān)系的常態(tài)。因此，運營商如果需要探索互聯(lián)網(wǎng)新市場，必須首先摒棄之前不管做什么都想主導(dǎo)一切的思路和做法，以開放和合作的態(tài)度與產(chǎn)業(yè)中各玩家共同拓展，分享利潤，才能獲得更好的成長。

綜上，可以看到運營商在拓展新的業(yè)務(wù)方面主要遭遇三方面困境：一是國家主管部門的政策及行政要求會影響運營商的業(yè)務(wù)拓展；二是對新的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的核心能力儲備不足，且配套的管理體系和機制并不適應(yīng)；三是以往的慣性造成與產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈中其他玩家的合作的困難，不利于新業(yè)務(wù)的成長和發(fā)展。

四、通信行業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)型之路及多元化運營策略思考

從目前區(qū)域行業(yè)的發(fā)展情況來看，上海移動受到行業(yè)環(huán)境的變化的影響非常明顯，特別是作為電信行業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)區(qū)域價值高地，上海一直是各類互聯(lián)網(wǎng)公司和虛擬運營商競爭關(guān)注之地，市場競爭非常激烈。特別是在傳統(tǒng)通信領(lǐng)域，一方面，上海移動用戶普及率已超過140%，“天花板”效應(yīng)非常顯著，傳統(tǒng)通信領(lǐng)域增長已逼近極限。另一方面，上海市場的競爭非常激烈，上海電信和上海聯(lián)通的實力都非常強勁，主要的虛擬運營商都集中在上海率先開展業(yè)務(wù)，造成傳統(tǒng)通信用戶的爭奪日益激烈。在這樣的發(fā)展大環(huán)境下，上海公司推動業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，啟動多元化戰(zhàn)略勢在必行。

現(xiàn)階段，上海移動在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和多元化擴張方面具備良好的基礎(chǔ)條件。其一，上海移動是區(qū)域領(lǐng)先的電信運營商，具備優(yōu)質(zhì)的客戶資源和領(lǐng)先的規(guī)模優(yōu)勢；其二，上海移動的現(xiàn)金流充裕，且在4G業(yè)務(wù)快速增長的帶動下，傳統(tǒng)通信業(yè)務(wù)短期內(nèi)發(fā)展良好，能夠為多元化經(jīng)營提供充裕且穩(wěn)定的現(xiàn)金流；其三，上海移動經(jīng)過多年的探索，在組織、流程、信息化等多方面的管理已經(jīng)日漸完善，相對大多數(shù)初創(chuàng)型企業(yè)而言，管理水平整體上相對先進；其四，上海移動經(jīng)過十五年的發(fā)展，公司品牌和平臺也日漸受到行業(yè)內(nèi)各大領(lǐng)先企業(yè)的認(rèn)同和認(rèn)可，并與大多數(shù)專業(yè)的領(lǐng)先合作伙伴建立了合作關(guān)系往來，擁有豐富的合作伙伴資源，對于公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和多元化經(jīng)營能夠提供良好的外部資源支撐。

在多元化經(jīng)營的發(fā)展路徑上，可對標(biāo)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和標(biāo)桿電信運營商的發(fā)展經(jīng)驗，為上海公司的多元化經(jīng)營提供借鑒?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)普遍采取從應(yīng)用層向平臺層下沉的發(fā)展了路徑。首先瞄準(zhǔn)垂直應(yīng)用及應(yīng)用下沉平臺的巨大價值空間，不斷以創(chuàng)新應(yīng)用切入以尋求用戶價值。隨著行業(yè)的發(fā)展，通信運營商收入結(jié)構(gòu)逐步從傳統(tǒng)的以語音短彩為主的“老三層”變?yōu)橐粤髁繛楹诵?，向?yīng)用和平臺延伸擴展的“新三層”，國際標(biāo)桿運營商（如NTT Docomo、AT&T、Verizon等）也逐步重視依托現(xiàn)有的管道資源，持續(xù)向垂直應(yīng)用領(lǐng)域的業(yè)務(wù)拓展和布局。隨著標(biāo)桿運營商的服務(wù)領(lǐng)域不斷擴展，通過不同路徑向數(shù)字服務(wù)演進，各運營商起點不盡相同，但從長周期來看，以連接服務(wù)為核心的“行業(yè)基礎(chǔ)平臺、數(shù)據(jù)基礎(chǔ)平臺”是主要發(fā)展方向。并且，從目前電信、聯(lián)通的整體業(yè)務(wù)布局來看，其意圖也在開放平臺。

因此，借鑒標(biāo)桿運營商經(jīng)驗，上海公司多元化經(jīng)營路徑也應(yīng)嘗試基于傳統(tǒng)通信業(yè)務(wù)的優(yōu)勢能力，向垂直應(yīng)用領(lǐng)域進行拓展和布局，自下而上擴張價值領(lǐng)域，逐步形成多元化運營的協(xié)同和放大效應(yīng)，突破發(fā)展瓶頸，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

五、通信行業(yè)企業(yè)各級公司多元化運營實施建議

如前所述，中移動、中電信在多元化運營方面曾以設(shè)置專業(yè)化基地為主要模式進行探索和嘗試，但實際的運營效果并不理想。究其根本，仍以傳統(tǒng)運營商的管理模式開拓互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，且未創(chuàng)造良好的組織和機制環(huán)境是基地模式收效甚微的核心因素。

現(xiàn)階段，上海公司嘗試多元化經(jīng)營的基礎(chǔ)條件整體較好，時間窗口仍然相對充足，在嘗試多元化經(jīng)營落地實施時，應(yīng)汲取中移動和中電信集團的發(fā)展經(jīng)驗，重點考慮公司的組織管理模式與新型業(yè)務(wù)開拓所需的機制環(huán)境方面的差異，為新型業(yè)務(wù)發(fā)展提供良好的組織和機制環(huán)境。

具體而言，在組織架構(gòu)方面，應(yīng)以獨立的專業(yè)化戰(zhàn)略單元的管理模式推進新業(yè)務(wù)的開拓與嘗試，這種模式能夠為新業(yè)務(wù)拓展戰(zhàn)略單元提供比較寬松的發(fā)展組織環(huán)境，且較少地受到原有的組織管理模式的束縛和影響，有利于互聯(lián)網(wǎng)新業(yè)務(wù)的創(chuàng)新和發(fā)展。在機制環(huán)境方面，應(yīng)以獨立財務(wù)核算的方式對新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略單元進行管理，同時賦予較強自由度的用人權(quán)，并將業(yè)績發(fā)展與核心員工的整體收入回報做較緊密的掛鉤，加強正向激勵，以提升新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略單元的創(chuàng)新和開拓積極性。

綜上，為新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略單元提供較為寬松和獨立的組織、機制環(huán)境，使之愿意積極嘗試和創(chuàng)新，是上海公司多元化運營落地實施的必要舉措，當(dāng)然，結(jié)合公司的資源優(yōu)勢給予一定的先期業(yè)務(wù)支持，并在戰(zhàn)略上為新的業(yè)務(wù)單元指明方向能夠更好地推動多元化戰(zhàn)略的落地實施。

六、小結(jié)

本文對互聯(lián)網(wǎng)時代通信行業(yè)環(huán)境變遷進行系統(tǒng)化分析，結(jié)合通信企業(yè)的發(fā)展歷程，認(rèn)為通信企業(yè)普遍面臨著傳統(tǒng)業(yè)務(wù)增長放緩，且受到跨界競爭替代的壓力，走多元化經(jīng)營的轉(zhuǎn)型之路勢在必行。并以中國移動上海公司為研究對象，提出總體性的多元化運營策略思路及相對具體的多元化運營實施建議，以期能夠為上海公司成功跨越新的增長曲線，實現(xiàn)多元化運營轉(zhuǎn)型并獲得新的高速成長動力提供決策參考和支持。

參考文獻

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作者簡介：徐莉麗（1976-），女，浙江鎮(zhèn)海人，漢族，本科，經(jīng)濟師，研究方向：通信網(wǎng)絡(luò)運營及市場營銷、財務(wù)管理。