格力電器人力資源管理存在的問題及其對策分析

蘇新庚

【摘 要】在現(xiàn)代企業(yè)管理中，戰(zhàn)略性人力資源管理越來越受到重視?？墒怯械钠髽I(yè)卻始終跳不出傳統(tǒng)的家族式的管理或經(jīng)驗管理的模式，致使戰(zhàn)略性人力資源管理停留在書面上。我就格力電器存在的人力資源管理的3個問題，即人員流失、績效管理、人力資源階梯結(jié)構(gòu)管理不合理等提出自己的見解，用人力資源管理的先進思想結(jié)合企業(yè)實際情況，提出了應對以上問題的詳細策略，以期減少企業(yè)員工流動性、完善績效管理和激勵機制，降低企業(yè)人力資源管理成本，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展儲備人力資源。

【關鍵詞】人力資源；人員流失；績效管理；階梯結(jié)構(gòu)

格力電器是中國第一家凈利潤、納稅雙雙超過百億元的家電企業(yè)，擁有三大品牌家電產(chǎn)品，其產(chǎn)品包括空調(diào)系列、空氣能熱水器系列、TOSOT生活電器系列、晶弘冰箱系列等。2014年格力官方商城重磅上線，截至目前，格力電器在全球擁有九大生產(chǎn)基地，約7萬多名員工。在激烈的市場競爭中，格力空調(diào)先后中標2008年“北京奧運媒體村”、2010年南非“世界杯”主場館及多個配套工程、2010年廣州亞運會14個比賽場館、2014年俄羅斯索契冬奧會配套工程等國際知名空調(diào)招標項目，在國際舞臺上贏得了廣泛的知名度和影響力，引領“中國制造”走向世界。

格力空調(diào)之所以享譽廣泛知名度，與格力電器的質(zhì)量管理是分不開的，然而格力電器各個層級的人員流失也是不爭的事實。如何留住企業(yè)的骨干員工、保持基層管理者對企業(yè)的忠誠，激勵一線員工是企業(yè)必須考慮的現(xiàn)實問題。

一、格力電器人力資源管理存在的問題

1.人員流失問題

人員流失可以說是每個企業(yè)都會面臨的問題，但是與其它電器制造商相比，格力電器面臨的人員流失問題明顯更加嚴重。用一句話說“前面忙招人，后面放人忙”，這不是一個大型企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理應有的狀況。對一個企業(yè)來說最致命的往往是管理人員的流失，據(jù)不完全統(tǒng)計，2014年格力電器某分公司的管理人員離職率達到40%，而剛剛畢業(yè)的大學生的離職率約為50%。從去年至今，格力內(nèi)部技術(shù)人員的流失也是較為明顯，總部研發(fā)中心約150余人跳槽去了其他空調(diào)企業(yè)。因此，面臨不同層次的人員流失問題，是格力電器要解決的首要問題。

2.績效管理問題

企業(yè)如何設置績效管理體系，將會影響到基層員工、管理人員、高層管理骨干以及核心技術(shù)人員的積極性。對于基層員工，格力電器采用計件法計算員工工資，對于績效突出的員工給予升職班組長、管理人員的機會。對于管理人員，公司目前采取評分表法由上級對下級進行評測。評分表法能夠使得基層管理者服從直接領導的管理，但也會因此產(chǎn)生許多嚴重的問題，例如管理者只專注于本部門的工作而無視企業(yè)整體利益、相互協(xié)調(diào)主動配合欠佳，用很大的精力去討好直接領導，疏通人脈關系，使得整個公司效率低下。

3.人力資源階梯結(jié)構(gòu)管理不合理

格力電器每年會招聘大量普工參加一線工作，當中也不乏許多優(yōu)秀的大、中專畢業(yè)生，許多人由于績效突出被升為班組長，然而當他們成為班組長之后就面臨一種升職瓶頸：少數(shù)本科生經(jīng)過培訓并工作幾年就可以升為主管，然而大部分績效突出的大、中專畢業(yè)生仍然留守一線，這大大挫傷了基層員工的積極性，員工自身的職場發(fā)展受限。

分公司管理人員也面臨著升職瓶頸，分公司高層管理人員通過空降總部管理人員任命，因此分公司的高、中層管理人員工作積極性與總部相比偏低，分公司員工對于企業(yè)集團的歸屬感很弱。因此，如何激勵一線員工以及分公司的管理人員是格力電器需要深入思考和積極解決的問題。

二、格力電器人力資源管理的對策分析

1.人力資源流失的對策分析

人力資源流失的原因多種多樣，我主要分析員工“跳槽”。因為員工“跳槽”會涉及到企業(yè)人力資源投資報酬率降低，核心技術(shù)外流，降低企業(yè)自身競爭力，對企業(yè)的不利影響最大。主要原因有四：一是招聘員工定位不準，好高騖遠；二是員工自身發(fā)展受限，在本企業(yè)無法實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展目標；三是企業(yè)的工資標準低于社會平均工資標準，福利待遇不具有吸引力；四是企業(yè)文化發(fā)展不成熟，內(nèi)部工作環(huán)境不佳。

用戰(zhàn)略性人力資源管理的觀點看：一應根據(jù)自身需要招聘適當學歷的員工，避免招聘過多的高學歷的畢業(yè)生，在企業(yè)工作一段時間后，發(fā)現(xiàn)無法實現(xiàn)人生目標和職場目標而辭職；二應為員工的職業(yè)發(fā)展負責，建立管理崗位接替模型，解決好員工職業(yè)發(fā)展問題，讓員工看到希望，才會有效的激勵員工的積極性，增強企業(yè)的吸引力。同時實行管理崗位工資與技能工資相結(jié)合的工資制度，才不會滋生媚俗風氣，忽略技術(shù)技能影響生產(chǎn)效率；三應與社會及其他企業(yè)的工資標準持平，還應及時提高社會福利水平，讓員工清楚“跳槽”可能暫時工資較高，但從長遠來看其保障程度不比留在本企業(yè)，以增強企業(yè)吸引力。

2.改變績效管理方法

使用評分表法使得各個部門沒有大局意識、整體觀念，只關注自己的利益，造成各部門生產(chǎn)占比失衡（或積壓、或供不應求），嚴重影響公司整體的發(fā)展和利益。要想使得部門的利益符合公司利益的要求，就要加強企業(yè)內(nèi)部合作，改善績效考核方法，采用360度考核方法[1]即全方位、多角度考核。具體來說，應該根據(jù)需要建立以產(chǎn)量、質(zhì)量、合格率為主的績效考核制度，同時還要有上級、同級、下級、客戶的參與和評價。這種考核方法將會促進企業(yè)內(nèi)部合作，調(diào)動員工積極性。促進公司整體持久發(fā)展。

3.合理的薪酬設計

公司采用以職位為基礎的薪酬體系，以職位為中心，而非以任職者為中心，以該職位對組織的相對重要性和貢獻大小作為其薪酬決定的基礎。然而以職位為基礎的薪酬體系受到職位評價者的主觀性、職位評價方法的差異性、市場薪酬調(diào)查過程等的影響，同時，以職位為基礎的設計會使得職位工資較低的員工得不到激勵，同時，相同的職位薪酬產(chǎn)生不同的工作績效會大大降低高績效員工的積極性，因此公司應該設計出以人為核心的薪酬激勵體系——能力薪酬，廣義的能力薪酬包括技能工資、知識工資和勝任力工資等主要的工資類型。技能工資一般主要用于從事專業(yè)技術(shù)勞動的員工，他們掌握新技術(shù)后，增加他們的工資。知識工資用于獎勵成功學習了某些課程的管理、服務或?qū)I(yè)人員。勝任力工資也是一種能力工資，它包含員工的技能、知識和各種能力和素質(zhì)等綜合性薪酬工資。從員工層面考慮，萊德福的調(diào)查揭示了實施能力薪酬制度確實可以提高員工的平均工資，增強員工的穩(wěn)定性。提高員工的平均薪資，可以通過精減人員來平衡成本支出，并能激勵員工，提高生產(chǎn)力。

4.重塑企業(yè)文化，增強企業(yè)凝聚力

企業(yè)文化是一個優(yōu)秀企業(yè)不可缺少的內(nèi)在精神動力，優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠營造良好的企業(yè)環(huán)境，提高員工的文化素養(yǎng)和道德水準，在全體員工心目中樹立起強大的企業(yè)形象，形成堅不可摧的凝聚力、向心力和約束力，使員工的發(fā)展同企業(yè)的目標緊緊的聯(lián)系在一起。優(yōu)秀的企業(yè)文化，能對企業(yè)產(chǎn)生積極的作用，使企業(yè)資源得到合理的配置，從而提高企業(yè)的競爭力。加強企業(yè)文化建設，形成一個以人為本的有濃重人文關懷的企業(yè)文化，就應加強其載體建設與管理，如：員工生病時探望、生日禮品或聚會、家庭困難救助、各種球隊、文藝隊等等。也可以將員工的興趣與實際崗位聯(lián)系起來，以提高員工的工作積極性；將聯(lián)系緊密的工作合并，采用輪崗使工作豐富化，以克服工作單調(diào)乏味，提高工作效率；實施技能比武和效率比賽，形成一個比、學、趕、幫、超的工作氛圍，促進員工技能和工作效率的提高。

總的來說，本文從人力資源管理的角度分析了格力電器在人力資源管理方面所面臨的問題，筆者對格力電器現(xiàn)行的管理方法進行詳盡的分析，并結(jié)合企業(yè)環(huán)境指出運用該人力資源管理模式產(chǎn)生的問題，本文利用人力資源管理的先進思想結(jié)合企業(yè)實際情況，提出了應對以上問題的詳細策略，以期減少企業(yè)員工流動性、完善績效管理和激勵機制。

參考文獻：

[1]楊偉國，陳玉杰，薪酬經(jīng)濟學[M]. 上海：復旦大學出版社. 2012.

[2]斯蒂芬 P. 羅賓斯，管理學（第9版）[M]. 北京：中國人民大學出版社.2008.

[3]Gerald E. Ledford JR.， Three Case Studies on Skill-based Pay： An Overview， Compensation and Benefits Review， Vol.23， No.2，1991，pp.11-23.