面向基層卷煙市場的團隊化協(xié)同作業(yè)模式探析

劉新華,葉永生,施　勇

(安徽省煙草公司　黃山市公司,安徽　黃山　245000)

面向基層卷煙市場的團隊化協(xié)同作業(yè)模式探析

劉新華,葉永生,施勇

(安徽省煙草公司黃山市公司,安徽黃山245000)

[摘要]團隊作用的發(fā)揮,強調(diào)團隊的集體智慧和團隊成員間的優(yōu)勢互補,讓每個人都在做自己最擅長的事,讓每件事都有團隊力量的支持,從而以最小資源投入創(chuàng)造最大化價值。團隊化協(xié)同作業(yè)模式主要體現(xiàn)在組織架構(gòu)的團隊化和作業(yè)方式的團隊化。通過資源整合和流程優(yōu)化,使得基層卷煙業(yè)務(wù)工作更加精益化、價值化。

[關(guān)鍵詞]團隊化；協(xié)同作業(yè)；組織扁平化；精益管理；自組織

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.14.051

1引言

團隊化是讓組織成員打破原有的部門界限,繞過中間管理層,直接面對顧客和組織總體目標(biāo),以群體協(xié)作的優(yōu)勢,贏得組織的高效率。接下來,筆者將結(jié)合黃山煙草精益專銷協(xié)同創(chuàng)新課題在團隊化協(xié)同作業(yè)方面的研究實踐成果,著重就面向基層卷煙市場的團隊化協(xié)同作業(yè)模式進(jìn)行探討。

2面向基層卷煙市場推進(jìn)團隊化協(xié)同作業(yè)的目的意義

2.1基層卷煙營銷隊伍組織架構(gòu)與團隊化運作現(xiàn)狀

目前,煙草行業(yè)基層卷煙營銷人員主要集中在客戶經(jīng)理崗位,該崗位隸屬于區(qū)縣局(營銷部)營銷科(客戶服務(wù)部),受地市級商業(yè)公司營銷中心指導(dǎo)。各區(qū)縣局(營銷部)配置的客戶經(jīng)理人員數(shù)量根據(jù)本區(qū)域市場規(guī)模大小而定,從幾人到十幾人甚至幾十人不等。在業(yè)務(wù)運作上基本以分線路“單兵作戰(zhàn)”為主,也就是一名客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)一條或多條線路上的卷煙零售客戶,然后按線路開展市場走訪和客戶服務(wù)等工作。在團隊管理上基本以營銷科(客戶服務(wù)部)全體成員為整體構(gòu)成一個獨立團隊,由營銷科長(客戶服務(wù)部主任)直接管理。

當(dāng)然,部分地區(qū)尤其是團隊成員較多的地區(qū)已經(jīng)開始在團隊中設(shè)置市場經(jīng)理之類的崗位協(xié)助營銷科長(客戶服務(wù)部主任)對本團隊實施管理,通過將團隊分成若干小組,由一名市場經(jīng)理帶領(lǐng)若干名客戶經(jīng)理形成一個小組開展工作。雖然這一類小組只是在團隊內(nèi)部管理上呈現(xiàn)一定程度的微型團隊化的特征,在業(yè)務(wù)上依然主要還是實行“分線包干”,但多少已經(jīng)帶有微型團隊化的色彩或意識。

總體來講,當(dāng)下煙草行業(yè)基層卷煙營銷隊伍已經(jīng)完成了團隊化架構(gòu)搭建,一支“守土有責(zé)”的區(qū)縣卷煙市場營銷團隊已經(jīng)成熟運轉(zhuǎn)。不過,隨著卷煙市場的不斷細(xì)分、市場觸角的不斷下移,這支煙草最前線的營銷團隊也面臨新的挑戰(zhàn),具體表現(xiàn)為組織架構(gòu)精益化程度還不高,組織內(nèi)部的團隊化結(jié)構(gòu)還不細(xì),內(nèi)部管理的團隊化色彩還不濃,在業(yè)務(wù)運作上強調(diào)團隊協(xié)作和發(fā)揮團隊力量的意識還不強。

2.2團隊化協(xié)同作業(yè)在其他領(lǐng)域的運用

2.2.1律師事務(wù)所的團隊化改造

團隊化運作的律師事務(wù)所致力于建立一支“高效化、專業(yè)化、品牌化”的律師團隊。從律師單人服務(wù)到律所整體服務(wù),從個人收案、辦案、分配到統(tǒng)一組織團隊分專業(yè)、分功能、分階段合作辦案,從一般性服務(wù)到專業(yè)化、專家性的服務(wù)轉(zhuǎn)變。團隊化運作下,除了專業(yè)分工,在案源拓展、案件操作、業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)、后續(xù)服務(wù)、收入分配、律師職業(yè)生涯規(guī)劃等方面都將進(jìn)行相應(yīng)的配套設(shè)計。雖然律所在現(xiàn)行法律規(guī)定下無法實現(xiàn)公司化的組織形式,但越來越多的合伙制律師事務(wù)所正在進(jìn)行團隊化改造和運作。

2.2.2銷售隊伍團隊化運作

絕大多數(shù)公司的銷售部門都會采用微型團隊化管理方式,將銷售人員按部門、組別一直分到以3～5人為單元的小團隊。管理學(xué)上有一個說法,管理者可以直接管理的下屬人數(shù)上限為7,也就是一個獨立小團隊人數(shù)超過7的話,直接管理者就會存在管理乏力的可能,尤其是處于基層一線的管理者自身還要肩負(fù)業(yè)務(wù)工作,只是同時兼任管理職能,所以管理的人數(shù)更不宜過多。目前,由3～5人組成的微型團隊開展內(nèi)外部協(xié)作,為完成銷售目標(biāo)而齊心協(xié)力的現(xiàn)象已十分普遍。

2.3引入團隊化協(xié)同作業(yè)的必要性

2.3.1改革發(fā)展的重要行動

基層業(yè)務(wù)組織變革是實踐行業(yè)“三大課題”,推進(jìn)企業(yè)改革發(fā)展的一次重要行動。通過在一線營銷團隊中開展次級小團隊(微型團隊)運作,探索實施基層團隊分布式管理,讓基層業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)更加精益化。《失控》一書中總結(jié)出分布式管理的四大特點,即沒有強制性的中心控制、次級單位具有自治的特質(zhì)、次級單位之間彼此高度連接、點對點間的影響通過網(wǎng)絡(luò)形成了非線性因果關(guān)系,這種組織形式的優(yōu)勢就在于能夠快速創(chuàng)新和進(jìn)化,憑借群體智慧,發(fā)揮無限可能；同時也有很強的彈性——容錯度高,可以幫助企業(yè)降低決策風(fēng)險；并且在基礎(chǔ)層面的溝通和執(zhí)行將非常高效,這是大公司最渴求的一件事。與這種組織形式相類似的還有“特種部隊”式的作戰(zhàn)方式,美國在阿富汗戰(zhàn)場上除了有五角大樓作為指揮中樞系統(tǒng)和停泊在海灣地區(qū)的航空母艦作為前方支援平臺之外,在戰(zhàn)場縱深地區(qū)實施的就是三人一組的小團隊作戰(zhàn)模式。

2.3.2創(chuàng)新業(yè)務(wù)管理的重要手段

在內(nèi)部管理方面,通過建立區(qū)縣局(營銷部)營銷團隊的次級團隊即黃山煙草所推行的管服團隊,創(chuàng)新基層管理模式,推進(jìn)基層工作重心的下移。在業(yè)務(wù)運行管理方面,通過對目標(biāo)卷煙市場實行網(wǎng)格化細(xì)分管理,推進(jìn)管服團隊與市場網(wǎng)格的有效匹配,建立統(tǒng)一的管服團隊化協(xié)同作業(yè)模式,搭建聯(lián)通營銷、物流和專賣三條業(yè)務(wù)線的專銷協(xié)同機制,高效整合業(yè)務(wù)資源,有效開展市場分析、品牌培育、客戶服務(wù)以及市場管理等具體工作。

2.3.3推進(jìn)精益管理的重要實踐

團隊化協(xié)同作業(yè)模式有利于促進(jìn)人力資源的整合,減少重復(fù)性勞動,有效降低人力資源成本；有利于促進(jìn)煙草專銷工作資源的合理配置,實現(xiàn)信息等資源的共享利用,有效發(fā)揮有限資源的價值；有利于促進(jìn)工作流程的優(yōu)化,發(fā)揮協(xié)同效應(yīng),激發(fā)團隊智慧,有效提升工作效率和質(zhì)量。

2.3.4提升團隊士氣的重要法寶

在區(qū)縣局營銷科這樣一個營銷大團隊下再組建次級小團隊的另一個好處在于不僅能夠讓個體協(xié)作得到強化,還能夠形成團隊間的競爭意識,激發(fā)團隊榮譽感和團隊士氣,便于在團隊間開展對標(biāo)管理和爭先創(chuàng)優(yōu)。

3團隊化協(xié)同作業(yè)模式的具體內(nèi)容與應(yīng)用

團隊化協(xié)同作業(yè)模式主要體現(xiàn)在組織架構(gòu)的團隊化和作業(yè)方式的團隊化。

3.1組織架構(gòu)團隊化

組織架構(gòu)團隊化與市場網(wǎng)格化相匹配。通過對區(qū)縣卷煙市場進(jìn)行一階網(wǎng)格化細(xì)分形成的若干片區(qū)叫管服網(wǎng)格,然后通過融合市管員與客戶經(jīng)理的職能,對一線業(yè)務(wù)人員進(jìn)行系統(tǒng)整合,每3～5人成立一個市場管服團隊與管服網(wǎng)格一一對應(yīng),每個管服團隊設(shè)團隊長一名,團隊長對團隊工作進(jìn)行分工、協(xié)調(diào)和管理,帶領(lǐng)團隊成員共同對本團隊所轄管服網(wǎng)格市場的一切工作負(fù)責(zé)。

作為開展?fàn)I銷服務(wù)與市場監(jiān)管活動最基本的管理主體單元,管服團隊承擔(dān)對應(yīng)目標(biāo)市場網(wǎng)格的管理與服務(wù)工作,精心把握需求,精實拜訪服務(wù),更好發(fā)揮團隊主導(dǎo)作用。一線業(yè)務(wù)力量的團隊化與目標(biāo)市場的網(wǎng)格化相互配合,促進(jìn)了一線業(yè)務(wù)力量的整合分布,借助這種分布式管理,讓市場管服力量部署更加聚焦。

組織架構(gòu)的團隊化進(jìn)一步深化,可以延伸為組織架構(gòu)的微型化,即微型組織?；ヂ?lián)網(wǎng)精神強調(diào)對效率的極致追求,而移動互聯(lián)網(wǎng)也促使整個社會的資源連接方式發(fā)生本質(zhì)的改變。過去的“巨無霸”組織形態(tài)在面對互聯(lián)網(wǎng)催生的新的商業(yè)物種時,優(yōu)勢逐漸減弱。這些新的商業(yè)物種雖然個體小,但繁殖能力強,成為互聯(lián)網(wǎng)時代商業(yè)生態(tài)中新的崛起力量。面對挑戰(zhàn),百度、阿里巴巴和騰訊等互聯(lián)網(wǎng)巨頭也開始“縮編”,調(diào)整人才策略,倡導(dǎo)“小團隊成就大事業(yè)”的組織績效管理理念。黃山煙草在探尋基層卷煙營銷隊伍團隊化改造的道路上,一個重要的創(chuàng)新和突破就是推行以3～5人為一個編組的微型團隊,在響應(yīng)行業(yè)“重心下移”政策要求的同時,激發(fā)基層組織活力。

組織架構(gòu)的團隊化一定程度上還促進(jìn)了組織管理的扁平化。以黃山煙草為例,在管服團隊成功組建之后,60名一線營銷服務(wù)人員由原來隸屬于7個營銷部變成16支管服團隊,雖然目前所有管服團隊還是由各自的營銷部實施管理,但16支團隊與上級單位形成的扁平化組織形態(tài)已經(jīng)初步形成,這將會給整合全市業(yè)務(wù)資源,聯(lián)動全市卷煙市場,全市共下“一盤棋”打下基礎(chǔ)。作個比喻,7個營銷部類似7大“戰(zhàn)區(qū)”,16支團隊類似16支“部隊”。

3.2作業(yè)方式團隊化

人員的團隊化只是基礎(chǔ),作業(yè)方式的團隊化才是根本。

團隊化協(xié)同作業(yè)模式要求一線業(yè)務(wù)人員改變以往“獨行俠”式的單打獨斗,強調(diào)團隊內(nèi)的親密合作和團隊間的緊密協(xié)同,實現(xiàn)團隊“自主提升,自我管理”。以往客戶經(jīng)理開展工作都是各忙各的,全憑個人能力,自己靠自己,缺乏交流研討,更談不上“搞配合、打掩護”。團隊化協(xié)同作業(yè)模式促使團隊成員共同參與、相互協(xié)助、群策群力,團隊意識逐漸滲透到工作的方方面面,團隊力量也得以持續(xù)激發(fā)。

在具體的工作過程中,管服團隊按照“四個步驟”實施團隊化協(xié)同作業(yè),即以“分析(Analyze)、計劃(Plan)、拜訪(Visit)、整理(Sort)”四個步驟替代客戶經(jīng)理“135工作法”中的APDCA五個步驟,并充分融合專賣APCD工作法的邏輯方法,作為管服團隊化協(xié)同作業(yè)的具體操作工作法。

圖1

(1)分析。每月末,團隊長及成員綜合運用多種分析工具,針對具體網(wǎng)格分析項,調(diào)取相應(yīng)指標(biāo)數(shù)據(jù)(信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)及日常拜訪中收集的網(wǎng)格市場、品牌、客戶方面的信息)并開展分析,找出存在的問題,研判可能的原因。

圖2

(2)計劃。根據(jù)上級工作部署及月度分析結(jié)果,由團隊長牽頭組織團隊成員共同制訂團隊月度拜訪計劃，并分解到周,明確團隊目標(biāo)拜訪客戶及相應(yīng)具體工作內(nèi)容,經(jīng)團隊成員分工后實施拜訪。

(3)拜訪。根據(jù)每周拜訪計劃,管服隊員采取團隊拜訪、個人拜訪相結(jié)合的方式,向目標(biāo)客戶提供標(biāo)準(zhǔn)化及個性化工作項目,解決實際問題；在拜訪過程中注重信息的收集和過程記錄。

(4)整理。管服隊員及時整理拜訪過程中收集到的信息并進(jìn)行處理、輸出,定期對每周、每月計劃完成情況進(jìn)行評估；根據(jù)評估結(jié)果,明確工作中需要改進(jìn)之處,為下一階段分析、計劃提供依據(jù)。

按照新的作業(yè)方式,團隊長既要能“上陣殺敵”又要能“帶兵打仗”。以某管服團隊為例,該團隊現(xiàn)在一共四個人,負(fù)責(zé)一個700多戶的城區(qū)管服網(wǎng)格市場,團隊每個月的拜訪工作,從拜訪前的分析、計劃到拜訪過程中的客戶服務(wù)與問題解決,再到回來后的工作整理,都有明確的分工,具體工作過程中還要強調(diào)團隊的集體智慧和隊員間的優(yōu)勢互補,讓每個人都在做自己最擅長的事,讓每件事都有團隊力量的支持。如何帶領(lǐng)團隊精心耕作好這“一畝三分地”,讓每個成員的力量都達(dá)到最大化激發(fā),讓整個團隊?wèi)?zhàn)斗力始終保持在最佳狀態(tài),團隊長被賦予了不可替代的重任。另外,團隊長還要帶領(lǐng)團隊處理好自身與物流配送、專賣稽查團隊的協(xié)同配合。

需要重點強調(diào)的是，團隊化因其自身的無形化和隱秘性,在業(yè)務(wù)工作表層很難較為直觀的察覺。所以有人為了將這種“無形的”團隊化協(xié)同作業(yè)闡述的更加“有形”“直觀”,會把作業(yè)方式團隊化表述為拜訪團隊化,從而產(chǎn)生“哥倆好,手挽手,一起上市場”的誤解,未免讓人感覺到一絲不僅沒有減少成本浪費,提高效率,反而增加成本浪費、降低效率,不夠精益的感覺。事實上,為了便于營造“可感知”的團隊化,而把作業(yè)方式團隊化表述為拜訪團隊化本身就是片面的。作業(yè)方式團隊化體現(xiàn)在管服團隊按照“分析、計劃、拜訪、整理”這套動作開展工作的每一個步驟中,在完成具體的每一項工作時,團隊成員都要經(jīng)歷從“分”到“合”,再從“合”到“分”的過程,甚至還伴隨著持續(xù)的“分合”互動。在“分”與“合”的互動中,團隊所有成員在團隊長的帶領(lǐng)下相互協(xié)作,團隊化理念貫穿始終成為主線。

由此也可以看出,在管服團隊的工作開展中,團隊化程度的高低取決于團隊成員尤其是團隊長在具體的事項上融入團隊力量的大小。如果依舊禁錮在“單打獨斗”的思維模式中,即便有了團隊以及團隊化的作業(yè)方式,但在具體執(zhí)行時還是會被拆成若干獨立的板塊“分頭”行動,從而讓團隊化“前功盡棄”。團隊力量的發(fā)揮成為決定作業(yè)方式團隊化程度的重要因素,而激發(fā)、調(diào)動這股力量的不二人選就是團隊長。

4團隊化協(xié)同作業(yè)模式的應(yīng)用成效

首先,團隊化讓“人”的作用得到更大的發(fā)揮。通過團隊化協(xié)同作業(yè)實現(xiàn)基層人力資源的高效整合和業(yè)務(wù)人員智慧創(chuàng)造的有效聚合,進(jìn)一步挖掘“人”的潛力,激發(fā)“人”的價值。團隊化讓團隊成員的集體榮譽感得到進(jìn)一步增強,內(nèi)部良性競爭氛圍初步顯現(xiàn),整個營銷隊伍的活力得到激發(fā)。通過將市管員與客戶經(jīng)理崗位職能進(jìn)行整合,基層業(yè)務(wù)人力資源得到釋放,人員重復(fù)勞動進(jìn)一步減少,零售客戶受到的服務(wù)性打擾頻次進(jìn)一步減少,零售客戶滿意度進(jìn)一步提升。

其次,團隊化讓“事”的流程更加科學(xué)、有效。通過團隊化協(xié)同作業(yè)促進(jìn)一線作業(yè)項目、作業(yè)流程的科學(xué)系統(tǒng)以及作業(yè)方式的靈活機動。讓基層業(yè)務(wù)人員在客戶現(xiàn)場開展的每一項工作都有章可循,有“法”可依,從而使事情從起因到解決的整個過程顯得嚴(yán)謹(jǐn)、科學(xué)。在規(guī)范一線業(yè)務(wù)操作中進(jìn)一步武裝煙草基層業(yè)務(wù)人員的作業(yè)能力,提升作業(yè)水平。

最后,團隊化讓“物”的配置更加靈活、高效。資源永遠(yuǎn)都是匱乏的,如何最大化利用資源是提升營銷服務(wù)水平的永恒主題。團隊化協(xié)同作業(yè)一定程度上強化了資源的合理、高效流動與共享,順應(yīng)了移動互聯(lián)網(wǎng)時代“去中心化”的組織發(fā)展趨勢,讓個體的力量得到充分發(fā)揮。同時也強化了自組織力量的發(fā)揮,讓基層營銷組織在高效利用資源的同時能夠自我“生產(chǎn)”資源,極大地激發(fā)了團隊自我能量。

5團隊化協(xié)同作業(yè)模式的應(yīng)用展望

移動互聯(lián)網(wǎng)以及各種移動智能設(shè)備的技術(shù)革新與普及深刻地影響并改變著這個時代人們的生活方式、行為習(xí)慣和思維模式。移動互聯(lián)網(wǎng)催生的新的商業(yè)生態(tài)環(huán)境正在影響著大到國家的宏觀經(jīng)濟，小到每一個商業(yè)個體的企業(yè)組織行為中。去中心化帶來的“失控”狀態(tài)正是互聯(lián)網(wǎng)思維顛覆原有的世界運行法則,引爆新的巨大能量的“不二法門”。企業(yè)面對這一波巨大的能量,也紛紛試圖尋求互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型以便在這股能量中分到“一杯羹”?；ヂ?lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的方式手段千千萬,前提和基礎(chǔ)是企業(yè)組織本身首先要進(jìn)行自我改造。過去人的目標(biāo)是成就組織,未來組織的目標(biāo)是成就人,順便組織自己再撈上一票。一切組織都必須成為成就人的生態(tài)才有未來!團隊化協(xié)同作業(yè)方式的引入可以說是煙草基層業(yè)務(wù)組織推進(jìn)組織成長,順應(yīng)時代發(fā)展的一個小嘗試,對適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代下新的商業(yè)環(huán)境具有重要且積極的意義。

在卷煙營銷市場化取向改革以及全面精益管理企業(yè)創(chuàng)建進(jìn)程中,基層卷煙營銷隊伍的團隊化改造是重要的落腳點,越來越多的商業(yè)公司已經(jīng)開始探索和實踐,黃山煙草也將會在現(xiàn)有研究成果基礎(chǔ)上繼續(xù)深化該項工作的內(nèi)涵,相信未來行業(yè)各家企業(yè)會有越來越多的成果出現(xiàn),而這項工作的持續(xù)深化也必將會給卷煙基層營銷工作帶來無限的創(chuàng)新空間。

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