資深校長遇到的問題及其化解

【摘 要】資深校長是學(xué)校改革與發(fā)展的中堅(jiān)，但許多資深校長到達(dá)高原期，甚至出現(xiàn)退化的現(xiàn)象。因此，探尋資深校長失去動力與才華的原因以及如何阻止退化現(xiàn)象的發(fā)生尤為重要。

【關(guān)鍵詞】資深校長；高原期；化解

【中圖分類號】G521 【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A 【文章編號】1005-6009（2016）22-0058-02

【作者簡介】羅伯特·普日比斯基，美國阿拉巴馬大學(xué)（阿拉巴馬州塔斯卡盧薩，AL35487-01000）教育學(xué)院教育領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)博士。

本文所說的“資深校長”是指，已經(jīng)擔(dān)任正職中小學(xué)校長7年以上并取得成功的校長。最近的研究顯示，許多資深校長到達(dá)高原期，甚至出現(xiàn)退化的跡象。基于相關(guān)經(jīng)驗(yàn)與文獻(xiàn)，本文重點(diǎn)關(guān)注兩個基本問題：一是使資深校長失去動力與才華的原因；二是如何阻止退化現(xiàn)象的發(fā)生。

一、資深校長失去動力的原因

初任校長總是滿懷熱情，有著各種想法，迫不及待地想投入領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐中。在擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作的最初幾年里，他們努力用自發(fā)的想法，充實(shí)學(xué)區(qū)的政策與革新。他/她們希望，運(yùn)用合理的策略，使得自己及身邊的其他人變得更好。有如吉爾（R.Gill）所指出的，許多校長正是在這種一年一年的工作中，增長與形成自己作為學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)者的專業(yè)能力。

然而，哈格里夫斯和富蘭（Hargreaves&Fullan;）也指出，隨著時間推移也有很大一部分校長的領(lǐng)導(dǎo)水平令人遺憾地停滯不前，甚至出現(xiàn)倒退的情況。學(xué)校是一個錯綜復(fù)雜的系統(tǒng)，如果校長領(lǐng)導(dǎo)與決策的意愿和能力衰減，整個學(xué)校人口（教師和學(xué)生）都要承受其后果。曾經(jīng)積極、充滿活力的學(xué)習(xí)環(huán)境會停滯、退化。約翰遜（L.A.Johnson）的研究指出，那些曾經(jīng)成功的校長表現(xiàn)沉淪時，會脫離于學(xué)校環(huán)境，忽視教師和學(xué)生的幸福，疏遠(yuǎn)家長與社會。伊萬（R.Evans）則認(rèn)為，表現(xiàn)沉淪的校長會成為專注于個人利益、優(yōu)先滿足自我保存需要的微觀管理者。

是什么導(dǎo)致資深校長的沉淪呢？原因可能有兩種：一是一般性的原因。無論什么樣校長，隨著工作時間推移，難免會多多少少地喪失最初的新鮮感與領(lǐng)導(dǎo)熱情，出現(xiàn)平淡感乃至厭倦感。二是特殊性的原因。這與特定的教育背景或政策要求有關(guān)。從既有研究的發(fā)現(xiàn)來看，近年來加拿大和美國資深校長的表現(xiàn)沉淪，主要因?yàn)樘厥庑栽蚨?。具體而言，與標(biāo)準(zhǔn)化要求下的問責(zé)制度有關(guān)。約翰遜指出，如今州教育部門設(shè)置的嚴(yán)格要求，使得學(xué)區(qū)主要根據(jù)學(xué)生的考試成績來評價校長。對于標(biāo)準(zhǔn)化的屈從使得校長不是將個人的教育哲學(xué)放在第一位，而是遵循上級領(lǐng)導(dǎo)者的指令。正因如此，使得校長的工作成了機(jī)械的負(fù)擔(dān)與外在的壓力，而不是基于更高追求的熱情驅(qū)動。加拿大和美國的K-12教育體系，本質(zhì)上是科層化的。因而，校長極易變得孤立，特別是在當(dāng)前需要滿足規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)的環(huán)境下。盡管人們在專業(yè)發(fā)展上作出了各種努力，但校長角色從教學(xué)領(lǐng)導(dǎo)者向教師監(jiān)管者轉(zhuǎn)變的趨勢，還是難以避免。

總之，一個基本的趨勢是：校長需要承擔(dān)更多的學(xué)生學(xué)習(xí)方面的責(zé)任，但他/她們卻更少地與學(xué)生的學(xué)習(xí)相聯(lián)系。這一矛盾使得許多有資歷的校長，將他/她們的內(nèi)在目的——那些曾經(jīng)激勵他/她們工作的觀念、目標(biāo)和理由——放置一旁，轉(zhuǎn)而維護(hù)目前問責(zé)的管理政策和政治壓力。正是這樣，校長與工作的距離越來越遠(yuǎn)，領(lǐng)導(dǎo)工作越益成為外在于自己的事情，從而熱情減退，表現(xiàn)沉淪。

二、三個突出問題及其化解方法

在問責(zé)要求下，資深校長面臨著三個突出的具體問題：壓力、消極與疲倦。

問題1：我感覺，校長職位所帶來的壓力似乎在持續(xù)地增長，看不到盡頭。

處于領(lǐng)導(dǎo)或管理崗位的人，不應(yīng)該孤立地工作。不幸的是，許多在傳統(tǒng)科層結(jié)構(gòu)下行事的加拿大和美國校長，卻孤立地工作著。孤立地管理學(xué)校，往往導(dǎo)致決策的窄化與短視。同時，不良的溝通與關(guān)注上的局限，又會使其他學(xué)校成員灰心喪氣，失去希望與積極性。處于此種學(xué)校氛圍中的校長，無疑將面臨來自學(xué)監(jiān)、教師、學(xué)生、家長等各方的壓力。

要避免或修復(fù)上述不良影響，校長就必須使自己走出孤立并在學(xué)校內(nèi)構(gòu)建一種效能文化。這種文化將強(qiáng)化個體教師、學(xué)生和家長的效能。當(dāng)所有學(xué)校共同體的參與者相信，無論面臨多大的挑戰(zhàn)，都將取得成功時，教師和校長就會齊心協(xié)力為共同目標(biāo)努力。

有三種眾所周知的獨(dú)特領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，可以幫助校長成功地提升職員的效能，贏得職員的信任。一是“變革型領(lǐng)導(dǎo)”。變革型領(lǐng)導(dǎo)視領(lǐng)導(dǎo)為一種過程，一種變化與激發(fā)追隨者從狹隘的、即刻的自我利益轉(zhuǎn)向?yàn)楦蟮娜后w或組織目的努力的過程。通過強(qiáng)有力的愿景，校長能夠使教師的工作期望、認(rèn)知與動機(jī)更好地指向共同目標(biāo)。與權(quán)威式領(lǐng)導(dǎo)不同，變革型領(lǐng)導(dǎo)不是建立在“給與取”關(guān)系上的，而是建立在校長的特質(zhì)與能力之上。二是“情境領(lǐng)導(dǎo)”。情境領(lǐng)導(dǎo)是專為那些希望實(shí)現(xiàn)大轉(zhuǎn)變的學(xué)校設(shè)計的。它關(guān)注過程化的指導(dǎo)、教學(xué)與說明，并特別強(qiáng)調(diào)專業(yè)發(fā)展等項(xiàng)目在促發(fā)學(xué)校變革方面的作用。在情境領(lǐng)導(dǎo)中，領(lǐng)導(dǎo)者必須具有較強(qiáng)的溝通能力與關(guān)系構(gòu)建能力。三是“服務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)”。通過培養(yǎng)、賦權(quán)與支持教師承擔(dān)以往由校長本人承擔(dān)的工作，服務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)能夠?qū)崿F(xiàn)教師的成長，增進(jìn)教師的幸福感。這樣做，不僅教師的作用與專業(yè)性日益凸顯，而且校長也有更多的時間從事其他革新性的工作。

問題2：我被各種消極的力量所包圍，教師、學(xué)生和家長都表示灰心與不滿。

學(xué)校管理與運(yùn)行的科層結(jié)構(gòu)，鼓勵校長運(yùn)用強(qiáng)制的方法管理教職員工。然而，這又必然產(chǎn)生學(xué)校成員之間的相互埋怨與不信任。特別常見的是，“我們”或“團(tuán)隊(duì)”這個詞很少被使用，甚至不用。學(xué)監(jiān)或副學(xué)監(jiān)以文件或表格的形式將命令與要求下達(dá)給校長，校長再將它們下達(dá)給教師。這使得教職員工感覺缺乏權(quán)力，失去對校長和學(xué)監(jiān)的信任。

“信任”是解決“消極”問題的基本方法。學(xué)校情境中的信任指個體或群體因?qū)ζ渌后w之仁愛、可靠、能力、誠實(shí)與開放的信心，而受該群體影響的意愿。信任創(chuàng)造信心，當(dāng)教師具有信心時，學(xué)校中就有了動機(jī)與樂觀。校長將以“我們”而不是“我”行事。由校長、教師、學(xué)生、家長構(gòu)成的學(xué)校團(tuán)體，將為積極的成就協(xié)同共進(jìn)。用哈格里夫斯和富蘭的話說，根本性的事情是，以尊重他人而不是使人屈服的方式，彌合分歧，建立伙伴，變疏離為整合。他們建議，學(xué)校管理者要通過創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)工作的機(jī)會鼓勵合作。此外，開放的、精心考慮的環(huán)境是非常重要的，它引導(dǎo)人們從學(xué)生的最佳利益出發(fā)，以協(xié)商的方式討論問題。最后，有研究者指出，當(dāng)校長支持教師，尊重教師的專業(yè)性與專業(yè)能力時，教師也會回報以信任和尊重。

問題3：我感到疲倦，校長職位似乎充滿了例行公事與工作任務(wù)。

感到疲倦的校長往往談?wù)摗皢栴}”，總是以否定的方式理解與處理現(xiàn)實(shí)。成功的領(lǐng)導(dǎo)者則聚焦于機(jī)會，而不是問題。“變革”一定是被看作實(shí)現(xiàn)組織利益與潛能的機(jī)會。那些像領(lǐng)導(dǎo)者一樣行事的校長，是積極主動的，將潛在的問題看作組織提升的途徑。他/她們熱情飽滿，自我激勵，拒絕被輕視。他/她們堅(jiān)信自己的觀點(diǎn)，并對學(xué)校充滿信心，因而愿意堅(jiān)持一種立場。

校長必須時常重估他/她們的目的：我為何在此？我對學(xué)校有進(jìn)一步的目標(biāo)嗎？我真正關(guān)心教師和學(xué)生的幸福嗎？我還有積極性嗎等等。

伊萬指出，“真實(shí)”就是一個人的價值、目標(biāo)和行動之間具有高度一致性。這意味著，領(lǐng)導(dǎo)者必須追求更高的東西。也正是這種更高的追求，可以進(jìn)一步激發(fā)教師。簡單地依賴管理，校長難以激勵教師。這意味著，校長應(yīng)該是一名愿景者。愿景在有意義的目標(biāo)下，將人們聯(lián)結(jié)在一起，使人們感覺到自己是更大追求的一部分。有效的愿景促使與激發(fā)人們?nèi)ジ梢环笫聵I(yè)。

正如許多教育領(lǐng)域的其他群體一樣，校長永遠(yuǎn)也不能停下學(xué)校與發(fā)展的腳步。為他/她們安排輔導(dǎo)者，是促使校長持續(xù)發(fā)展的好方法。校長輔導(dǎo)者能夠幫助校長探索新的觀念，設(shè)置目標(biāo)，發(fā)展關(guān)系與識別新資源。同時，真正關(guān)心校長幸福的輔導(dǎo)者，會挑戰(zhàn)校長的思維，幫助校長澄清個人目標(biāo)和價值。

（翻譯：南京師范大學(xué)教科院教育管理與政策系副教授 陳學(xué)軍）